1、宜家的價值觀宜家是一家有鮮明價值觀的公司，同時也是一家創業型公司，其 創始人英格瓦。坎普拉德(Ingvar Kamprad )的印記鐫刻在公司的每 個角落。以成本主義為例，雖然榮列商業周刊評出的全球首富， 坎普拉德70多歲高齡坐飛機仍然選擇經濟艙。在宜家，成本概念深 入到經營方式、產品生產等各個方面。比如大部分家居產品都需要顧 客手工組裝以節省成本，顧客要自行開車運送家具等。宜家的這種風格吸引了同樣有 成本主義”情節的人。在宜家，即 使是管理層員工，也鮮有開著奔馳寶馬、穿著昂貴服裝上班的。創始 人一公司一員工，讓他們表現一致的紐帶就是價值觀。 他們都強調自 我意識和團隊合作，成本意識強烈，并具

2、親民性。就像穩定的婚姻是以相同的價值觀為基礎一樣，在宜家，企業與 員工一旦因為共同的價值觀而走到一起， 這種關系就很難破裂。據宜 家中國人力資源經理常揚介紹，幾年來宜家一直維持在10%的員工流失率，遠低于26%的行業平均水平。價值觀是婚姻”的基礎宜家最看重員工的價值觀，原因是什么？學歷可以提升，經驗可以積累，改變一個人的價值觀是不太可能 的。比較可行的方法是在開始時就找到合適的人。 宜家的員工價值觀 上都有很大共同點，首先都有很強的自我意識，有明確的發展規劃，知道自己通過這份工作能得到什么。另外要有團隊工作的能力。有很強自我意識的人可分為兩種，有 些人希望成為個人英雄，另一些人希望通過團隊的努

3、力取得成就。前 一種人不適合在宜家工作。宜家還有其他的價值觀，包括親民性、成本意識等。同樣的，不能適應宜家價值觀的人也會主動離開。我們曾在別的 國家招聘一個高管，一位應聘者滿足了我們所有的技能要求， 但他三 次面試過程中都穿特別好的西服，打精致的領帶，我們覺得很難抉擇。 宜家的風格比較隨意，無論是高管還是普通員工，一律都是T恤、牛 仔褲的類似裝扮。不過后來他自己選擇了放棄，這就是宜家價值觀作 用下的結果。宜家國外員工的比例還挺高的。這么多不同國家的人聚在一起， 他們的價值觀會不一樣，并且可能會拉幫結派，阻礙團隊優勢的發揮。 你們如何避免這一點？如果每個人都跟宜家的價值觀完全一樣，多樣化和創造力

4、就沒有 了；如果完全不一樣，工作起來就很痛苦。最好的情況是員工的價值 觀和宜家有重疊之處。拉幫結派確實是每個公司會面對的問題，我們的解決辦法是如果 有一名員工到他國工作，首先需要具備文化敏感度，能夠很快認知環 境并且管理環境。對任何到他國工作的人，宜家有三個要求：第一，他的知識和技 能在本國是最好的。第二，他需要是宜家文化的傳播者，他的行為應 該是宜家文化的楷模。相比宜家的價值觀來說，他本國的價值觀會弱 一些。比如很多英國人習慣穿西服打領帶， 但宜家英國的辦公室還是 T恤、牛仔褲的風格。第三，這個人應該可以培養本地的繼任者。我們的管理團隊在中國有15人，來自10個不同國家。對我們來 說文化的多

5、元性是一個事實，是一個長時間的傳統。用價值觀相親”請具體說一下，宜家是如何用價值觀吸引合適的員工的？我舉一個例子。兩年前我們在全球范圍招聘實習生，共有10個名額。我們希望這些人在5年內可以做到店長，而通常情況下需要 10年到12年才可以做到。中國區共收到1，000多份簡歷。考試第一關，我們要求應聘者寫一篇關于宜家的文章，但沒有提 供很多信息。我們希望通過這種方式讓應聘者表現出收集信息、分析 和表達的能力。第一輪我們選出15到16個人做面試。面試選出4 個人到哥本哈根測試中心進行測試。 最終中國區有2個人入圍，他們 的共同點都是非常清楚自己想要什么，而且能具體到未來3年、5年、 10年的目標。我

6、們的項目前10個月在中國，從第11個月開始實習生要過兩年 國外生活，在宜家業務區任選一個國家學習和工作。 知道我們的項目 安排后，其中一位入圍者就拒絕了這個機會。 他說未來3年有結婚的 計劃，出國工作會耽誤他的計劃。而另一位也很清楚自己的目標，他 一直對法國抱有好感，進入宜家以后，他花了很多時間學法語，同時 他抱著一些想法和經理們交流意見，表現出很強的主動性。對宜家員工來說，如果他想清楚要去別的崗位或者地點工作，一 般都能實現。從我自身的經歷來說，我在宜家已經做了 4年。這4 年是宜家中國的快速發展期，最多時候1年要新建3家商店。我在這 4年已經完成了公司快速發展階段人力資源管理架構的搭建工作

7、，鍛煉了我的能力，這就是我想要的。我已經跟老板說在這個職位上最多 再做一年半，那時候宜家店面也已經在國內具備了規模效應， 一年開 兩家店的壓力不是很大了。我的老板也特別支持我，我現在正在宜家 里面找一些好的工作機會。招到有主見并且符合團隊要求的員工，招聘上有沒有特殊的方法？首先是團體面試，我們和英國SHL測試公司合作進行。我們請應 聘者在團隊里共同完成一項或者幾項任務， 我們觀察每個個體在團體 里面是怎樣的。個人在團體里和在個體里的表現是不一樣的， 團體里 會有壓力，有其他人的影響。團隊面試我們做了兩年，發現是很有效 的。第二個我們特別強調在面試過程中不是一個人做決定，我們叫作“Grandfa

8、ther Principle，字面意思是不僅父母做決定， 父母的父母也 要看。比如我來宜家，當時的亞太區總裁、中國區總裁都面試過我， 上海店店長跟我談過，我將要一起工作的兩三個同事也跟我談過。在 宜家，面試的時間會長一些，我前前后后用了 6個月才完成面試。對 我來說，換一個工作是非常重要的事情，對宜家來說招聘員工也是非 常重要的。讓其他員工參與面試的目的是什么？主要有三個。對來應聘的員工來說，希望他進入公司前了解的信 息是完整的；對公司來說，通過多人面試，每個人都可以從不同的角 度了解應聘者的不同方面，進行綜合評價；另外因為今后大家有可能 要一起工作，盡早建立共同參與的感覺對今后會更有幫助。靠

9、價值觀共同發展宜家重視員工有很強的自我發展意愿，但宜家是一家架構上比較扁平的公司。員工進來后都有哪些發展渠道？員工如果只把自己限制在更高的職位升遷上，機會不是很多。但 宜家給員工在不同地點工作的機會。我們全球所有招聘的機會都是首 先面向內部員工的，不論在哪個國家，員工都可以看到其他國家的工 作機會，并且可以提出申請。比如有深圳人力資源部的員工到瑞典工 作了兩年；成都新店開業，也有一些員工申請到成都去。現在在中國 工作的外籍同事來自70多個不同國家。曾經有一位外籍同事告訴我， 他在宜家工作了十幾年，終于實現了小時候的來中國的夢想。現在宜家上海店店長應該是中國員工職業發展一個比較成功的例子。這個員

10、工剛開始做基層主管的職位， 工作過程中他表現出很強 的學習意愿和能力，愿意承擔更多的責任。在積累了一些店面工作經 驗之后，他希望鍛煉一下從更高角度處理業務的能力，就從上海轉到 當時的總部北京工作了幾年。之后他又去俄羅斯做宜家俄羅斯全國經 理，然后回來做上海店店長的工作。宜家店長需要帶領500名員工在一年內接待至少500萬顧客，完成10億人民幣的年收入。他具備 這樣的能力，也是從基層員工一步步走過來的。另外，宜家也給員工參與不同工作的機會。比如我們有專業設計的員工看到宜家美國的新店需要有人做三個月內部裝飾的工作，他就申請過去做項目了。其實，因為中國目前是快速發展的市場，單從職位上來說也有很 多機

11、會。比如3年以前我們差不多有500名員工，有50個做管理工 作的人，其中有6個高級管理職位。現在我們有1，600名員工。今 后到2008年，我們計劃有5，000位員工。那么從現在1, 600人 到5,000人，機會是很多的。到2015年，宜家中國有25家店，12， 000名員工，就有更多的機會。在這樣的發展態勢下，即使在同一個城市，機會也是很多的。比 如在北京，宜家以前的店面在馬甸，現在東四環的新店是舊店面積的 3倍。即使同樣是管理床區的工作，在舊店和新店的工作內容是完全 不一樣的。區域大了兩倍，管理的員工人數也多了兩倍。幫助員工發展上，宜家有哪些做法？在宜家，一位經理做得好壞不體現在公司賦予

12、他職位，而在于下 屬賦予他信任程度。我們希望經理應該具備領導力，在團隊當中建立 信任、建立清楚的方向，能夠不斷在團隊中幫助員工成長。如果一名 經理有很好的業務成績但做不到這一點，他就不可能在領導者的位置 上，他可以做一名專家。因此在領導力的培養上，公司下了很大的投資，無論是高層經理 還是低層經理都有不同的培訓項目，比如情境領導課程。我們還給經 理們安排一對一的教練，在日常的工作中對他們進行指導。我就有一 個美國的教練，每個月談半天時間，對我的幫助很大。對于普通員工來說，公司特別強調自我管理，也安排了自我情境 管理的課程給員工。因為不同就職時間的員工工作需求會不一樣， 我 們要求員工根據自己的情

13、況來選擇培訓內容。你的美國教練是外部教練嗎？是的。與日常的領導不同，外部教練與我沒有工作關系，讓我沒 有壓力。宜家有一個教練名錄，大部分都有多年在其他公司的從業經歷，做過比較高的位置，生活和工作經驗都比較成熟，并且愿意持續 學習。我從他們當中選了一個。我們經常會就某一話題交流看法，有我提給他的問題，也有他主 動提給我的。比如前不久我向他請教全球的CHO都是如何想問題的, 有沒有特殊的表達方式？他用兩星期的時間給我提供了答案。一般來說，內部教練會指導我工作的方法，而外部教練幫助我開 闊視野，給我提一些建議，這是最大的收獲。宜家人力資源管理的特點宜家有很明晰并且強烈的價值觀，強調自我意識和團隊工作

14、，并 具親民性和成本意識。公司通過價值觀吸引和自己志同道合的人。慎重面試，通過團體面試和多層次面試來找到與公司價值觀相符 合的員工。相比職位的升遷，宜家為員工提供更多的是中國及全球范圍內不 同地點的工作機會，提供參與不同工作的機會。對普通員工強調自我管理，并為他們安排自我情境管理等課程。對管理者提供領導力的課程和一對一的教練指導。企業價值觀是指：企業決策者對企業性質，目標，經營方式的取向作出 的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產物，企業價值觀是企業 員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。企業價值觀是艱苦努力 的結果，是把所有員工聯系在一起的紐帶，是企業生存發展的內在動力，是

15、企業行為規范制度的基礎。不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著 企業存在的理由。很多企業都追求品牌特有的魅力、強烈而豐富的內涵，而在這方面，宜家做得非常好，宜家代表的是一種家居概念和生活方式。廣 州品牌策劃公司龍獅認為，宜家擁有這樣的獨特的魅力，一個很重要 的原因是宜家擁有相當大比例的老員工，這其中包括很多10年員工, 他們用自己自這個品牌的理解，傳播宜家特有的家居理念和企業價值 觀。在廣州品牌策劃公司龍獅看拉力，對于在宜家工作 10年的 老員工來說，10年只是一個時間概念，5年、10年或者20年其實區

16、別不大，他們愿意留在宜家不斷提升自我、與宜家共同成長！【宜家的適宜管理】招聘不同層級的人才，宜家有著不同的標準，在管理方面，宜家對管理人員和普通員工的需求維度和要求程度是一致的。但員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所 不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給 予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享 知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦 予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們'從衡量角度來說，宜家對不同崗位和不同層級員工的要求也 不同。比如對普通員工而言，宜家可能更關注他們關注細節，對工

17、作 和行為的承諾和做決定的情況。總之，一個公司越能靈活面對員工的不同情況，就越能調動 員工的積極性與主動性，也越能發揮他們的潛力。宜家每年的員工意 見調查顯示，其員工大多認為公司能提供大家很多機會學習、發展、 發揮創造性。而宜家很愿意也很積極為有能力有意愿發展的員工提供 各種學習、發展的機會。【職業的榜樣】2008年，宜家大約有將近20%30%勺員工成為了 10年以上 員工，他們多集中在零售一線。一個事實是，目前的人力資源市場上， 高學歷低報酬的資源越來越多。而 10年前，當宜家開始招聘賣場員 工的時候，他們中多數人學歷并不高。在很多人眼里，這不正是輸入“新鮮血液”的好時機嗎？目前，宜家還處在

18、快速擴張的階段，這些老員工，特別是工 作時間達到10年的員工，對宜家的企業文化感同身受，職業技能也 很嫻熟。這些員工身上已經深深烙下了宜家的價值觀。他們知道如何傳播宜家關于家具、家居特有的態度，能更好地跟顧客溝通。與此同時，快速擴張中的宜家，也需要老員工將他們嫻熟的 技能傳授給新的員工。對于員工來講，能當師傅，也是挺大的認可。 這些老員工被看中的價值：一是技能方面的傳播；二是宜家文化的傳 承。【發展不僅是縱向的】對于宜家而言，不是只有向上才叫發展。對于那些在縱向發 展上沒有太多空間的員工，宜家都會坦誠相告，但同時會告訴員工：你仍然有很大的發展空間，可能是職業技能的發展，也可能是個人生 活的發展。宜家堅信，每個人都有自我發展的愿望。在宜家，即便員工一個對生活小小的向往都會得到很大的鼓勵。比如：有的員工喜歡換手機，宜家就會覺得