1、印度何以能打造全球化公司塔塔集團執(zhí)行董事戈帕闡述全球化企業(yè)如何糾正“大企業(yè)病 ”：如何成為真正意義上的全球化公司，戈帕認(rèn)為“取決于企業(yè)的全球定位：資產(chǎn)配置是否全球化，生產(chǎn)能力是否全球化，品牌影響力和營銷是否全球化 ”，他強調(diào)， “更重要的是，能否抵御住經(jīng)濟沖擊甚至是經(jīng)濟周期的不利影響 ”。R.戈帕拉克里希南 (R. Gopalakrishnan)的名字很拗口也很復(fù)雜，復(fù)雜得如同他所工作過的兩家企業(yè)：聯(lián)合利華和印度塔塔集團。40 年的職業(yè)生涯里， 他學(xué)會如何幫助超大企業(yè)化繁為簡， 大家也喜歡簡單地稱呼他為 “戈帕先生 ”。9 年前戈帕來到塔塔集團， 目前為塔塔執(zhí)行董事， 還是集團最高決策機構(gòu) “

2、集團執(zhí)行辦公室 (GEO)”五人成員之一。作為塔塔集團管理層的一位關(guān)鍵人物，戈帕被公認(rèn)為在引導(dǎo)和推動塔塔快速發(fā)展、全球布局等方面起著至關(guān)重要的作用。“一個 140 歲的 年輕 企業(yè)正在尋找國際化的道路。 ”戈帕在接受專訪時，這樣描述塔塔集團近年來在全球的擴張之路。5 年近 30 場并購在過去的 5 年里，塔塔集團頻頻出手， 這家印度公司在世界范圍進行了近30場并購，從韓國大宇的卡車業(yè)務(wù)，到西班牙的大巴公司；從英國的鋼鐵集團，到美國的老牌豪華酒店。一時間，塔塔成為國際并購市場上引人注目的一支重要力量。今年 4 月底，塔塔以 130 億美元收購了歐洲第二大鋼鐵企業(yè)科魯斯 (Corus) 集團。這是

3、迄今為止印度企業(yè)海外收購活動的最高紀(jì)錄，這項交易也使塔塔集團的國際業(yè)務(wù)收入占比從 35%躍升至 65%，成為名副其實的國際化大公司。實際上，類似塔塔這樣的家族企業(yè)是印度經(jīng)濟融入全球化競爭的主力軍，印度家族企業(yè)從自身特點和業(yè)務(wù)拓展需要的角度出發(fā)，采取全球資源整合策略，特別注重從產(chǎn)業(yè)鏈的角度收購那些有助于提升公司全球競爭力的資產(chǎn)。在鋼鐵、汽車、金融、礦產(chǎn)等競爭激烈的主流行業(yè)，表現(xiàn)更為積極。40 年前，戈帕以管理實習(xí)生的身份加入印度斯坦利華，也就是現(xiàn)在的聯(lián)合利華(Unilever)印度公司，一待就是 31 年。這番歷練使戈帕成為印度最激進的產(chǎn)業(yè)并購重組專家。戈帕表示： “塔塔非常幸運，到目前為止，集

4、團還沒有一起失敗的海外并購案例。 ”他表示，塔塔判斷一個投資或者并購是否成功的標(biāo)準(zhǔn)，主要有三個，第一是并購項目對對方國家是否有利；其次是對塔塔集團的股東是否有利，能否為股東帶來更多收益；第三則是塔塔公司能否通過這樣的并購，學(xué)到新的知識，做得更好。“如果答案都是肯定的，那就是一個成功的并購，哪怕只有一個答案是否定的，這個并購就不成功。 ”戈帕很明確地表示。在談到塔塔如何防止并購失敗的經(jīng)驗時，戈帕強調(diào)：“在并購時，塔塔不是以一個征服者的姿態(tài)、而是作為一名企業(yè)的合作伙伴來進行。”“有影響力地存在 ”談到塔塔集團的家史，實際就是回顧印度的工業(yè)史。戈帕介紹，塔塔有個稱號叫做 “印度第一 ”：塔塔鋼鐵公司

5、是亞洲第一家鋼鐵公司；印度民航業(yè)是由塔塔航空公司開始的，該公司被國有化后發(fā)展成為現(xiàn)在的印度航空公司；塔塔最早開始水力發(fā)電、率先引進空調(diào)、建立印度第一家豪華五星級酒店等。140 年前，塔塔集團的創(chuàng)始人詹姆謝特吉·塔塔 (Jamsetji Tata)以貿(mào)易公司起家，一開始成立公司就在上海做貿(mào)易，后來進入紡織業(yè)。在紡織業(yè)鼎盛的時候撤出紡織業(yè)，進入鋼鐵、酒店等行業(yè)，逐漸將塔塔王國的雛形構(gòu)建起來。塔塔集團這個家族企業(yè)有著與眾不同的特點。老塔塔并未將股權(quán)傳給后代，而是將其中的 2/3 贈予了不同的慈善基金，剩下的 1/3 則由不同的股東持有。每年巨額的紅利并不能使塔塔的后代成為富豪， 而是通過慈

6、善基金回饋給社會。 “塔塔是資本主義企業(yè)， 但卻具有社會主義的觀點和遠見， 我們稱之為 良性資本主義 企業(yè)。 ”戈帕表示。就是這么一個家族企業(yè)，近年來卻將 “成為印度第一家真正的全球化企業(yè) ”作為其目標(biāo)。在戈帕看來，對于大的集團企業(yè)而言，國際化不僅僅是戰(zhàn)略問題，而且是 “至關(guān)存亡，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)的終極目標(biāo) ”。在塔塔的國際化目標(biāo)中，最重要的并非增加集團收入，而是 “有影響力地存在”于目標(biāo)區(qū)域和市場，塔塔集團要能夠參與到目標(biāo)國家的發(fā)展進程中去。戈帕表示： “在孟加拉、南非、新加坡，我們都致力于這樣的有意義的國際化擴張。”如何成為真正意義上的全球化公司，戈帕認(rèn)為“取決于企業(yè)的全球定位：資產(chǎn)配置是否全球化

7、，生產(chǎn)能力是否全球化，品牌影響力和營銷是否全球化 ”，他強調(diào)， “更重要的是，能否抵御住經(jīng)濟沖擊甚至是經(jīng)濟周期的不利影響 ”。中國同樣是塔塔國際化道路中一個重要的目標(biāo)，目前塔塔在中國有兩個鋼廠、汽車零部件廠、耐火材料廠、三個軟件研發(fā)中心等，員工總數(shù)達到1700 人，年銷售額 3 億美元，每年在中國的采購量達到 4 億美元。預(yù)防大企業(yè)病在很多人眼里，百年老企業(yè)在大肆擴張中，很容易染上大企業(yè)病：機構(gòu)官僚臃腫，決策緩慢低效，安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)，企業(yè)內(nèi)部矛盾增多，協(xié)調(diào)困難，人浮于事，害怕變革。上世紀(jì) 90 年代中期到現(xiàn)在，塔塔集團銷售利潤和凈利潤都呈快速增長趨勢，凈利潤增長 20%，銷售額增長超過 1

8、5%。“大企業(yè)病會不請自來， 你無法回避，任何國際化的大集團公司也難以免疫， ” 戈帕并不回避這個話題， “這種病只能預(yù)防和治療。 ”塔塔如何預(yù)防大企業(yè)病，戈帕表示，首先是招募了很多的年輕人， “因為年輕人喜歡問很多問題 ”，通過招募、培訓(xùn)年輕員工， “能使塔塔旗下的企業(yè)保持年輕、旺盛的勢頭 ”。其次是運用新的科技，包括在制造業(yè)當(dāng)中的生產(chǎn)自動化，還有信息技術(shù)的使用。“美國的 500 強企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)的年齡應(yīng)該說是3040 年之間，而塔塔已經(jīng)有 140 年的歷史。所以可以說塔塔是一個 年輕 的老人，或者說是一家 長青 的老企業(yè)。 ”長江商學(xué)院院長項兵不久前造訪印度，他指出，許多老牌印度家族企業(yè)在很長時間能作為印度經(jīng)濟龍頭屹立不倒， 是因