1、收稿日期 :2001-10-22作者簡介 :葛玉輝 (1964- , 男 , 1987年大學畢業 , 博士 , 副教授 , 現從事市場營銷 、 人力資源管理等教學與研究 。 文章編號 :1001-148X (2002 08下 -0076-03人 力 資 源 管 理 模 式 比 較 研 究葛玉輝 1, 田經兵 2, 唐倫剛 2(1. 華中科技大學 管理學 , 湖北 武漢 430079; 2. 江漢石油學院 , 湖北 荊州 434102摘要 :21世紀 , 高新技術的超速發展和全球化市場競爭的空前激烈 , 企業之間的競爭 , 競爭 。 企業只有根據自身的經營環境和特點 , 選擇適合本企業的管理模式

2、 , 勢 , 進而增強企業的競爭力 。關鍵詞 :人力資源管理 ; 模式 ; 比較研究 中圖分類號 :F 272. 92 文獻標識碼 :A 21世紀 , 的空前激烈 , 爭 。 , 誰就能掌握知 識經濟時代的生產力 經濟環境的變化和人們生活及 價值觀念的轉變 , 原有的行政化的人事管理模式已經 不能適應時代的要求 , 人力資源管理者應突破原有的 思維模式和運作方式 , 不斷進行管理創新 。根據當前 先進企業的實踐現歸納同以下四種全新的人力資源管 理模式 。一 、 以能力為導向模式現代管理 , 首要是對人的管理 , 其實質是充分發揮 每個人的潛能和能力 , 為組織的發展做出貢獻 。現代 企業制度要

3、求建設一個能力的王國 , 企業分配制度改 革的方向也是為充分發揮人的能力提供一種有效的激 勵機制和分配方式 。(一 模式的內涵及特點以能力為導向的人力資源管理 , 是通過采取有效 的方法 , 最大限度地發揮人的能力 , 從而實現能力價值 的最大化 , 把能力這種最重要的資源作為組織發展的 推動力量 , 并實現組織發展的目標及組織創新 。其特 點主要表現為 :11它否定了人們先天和后天形成的種種身份界 限 , 打破了懸掛在人才頭上的條條框框 , 強調不拘一格 選人才 , 并把人的科學認識能力 、 判斷能力 、 選擇能力 、 創造能力 、 合作能力 、 專業工作能力 、 角色承擔能力以 及對必然事

4、物的承受能力等作為衡量才能的主要指 標 。21它對組織的要求是 , 對每個人能力的充分發揮 提供相對平等的舞臺 、 機會和條件 , 并營造一個 “能力 型組織” , 使組織的活動都要圍繞有利于發揮每個人的 能力來進行 。31它對組織成員的要求是各盡其能、 各盡其才 、 各 盡其長 、 各盡其用 , 通過自覺學習和實踐不斷提高和發 展自己的能力 , 通過工作實績確證自己的能力 。(二 模式的應用方法11人員招聘和篩選。 人員招聘是獲取人力資源的一個重要手段 , 也是人力資源管理的一項基本工作 。 人員選拔方面 , 企業常用的評測方法是能力測評 。判 斷一個人的能力大小 , 通常有考慮和考核兩種方

5、法 。考試主要是檢驗員工對知識掌握程度的一種方 法 , 考慮的內容多為綜合知識和專業知識 。考核則包括崗位技能的考核和員工實踐及創新能 力的考查 。 、 量表評定法就是企業對員工綜合能力進行 評定的常用方法 , 如表 1所示 。表 1 量表評定法 評定項目 評定結果 3五四三二一知識水平 工作能力 計劃能力 人際關系 邏輯判斷能力 語言能力 決策能力 領悟能力 3評定項目水平分 5級 , 最高為 5分 , 最低為 1分21崗位能級劃分。人員經過選拔被錄用后 , 企業人力資源部門要根據其能力的大小決定崗位的高低和 職責的分工 。 我們這里引用 “能級” 概念來說明企業中 崗位價值的大小 。價值越

6、大的崗位 , 能級越高 。反之 亦然 。一般來說 , 組織系統把崗位劃分為四個能級層 , 呈 階梯結構 , 如圖 1所示 。2002/08(下半月版 總第 252期 商業研究 COMMERCIAL RE S E ARCH (1 決策層 。 要求具備綜合分析和判斷能力 , 知識經驗豐富 , 可以對組織發展進行戰略決策 、 非程序化決 策 、 風險決策 。(2 管理層 。 運用各種管理技術實現上述決策 , 要 具有較強的領悟 、 分析和協調能力 。(3 執行層 。 貫徹執行管理指令 , 直接調動和組織 人 、 財 、 物等 。(4 操作層 。側重于員工的實際操作能力和技術 的創新開發 。31工資等

7、級的確定。 企業的人力資源部門可以針 對不同崗位層或測評的結果制定相應的工資等級制 度 。 包括技術等級工資制 、 崗位等級工資制等 。技術 等級工資制是按照員工的技術水平標準確定工資的制 度 , 技術水平越高 、 技能越熟練者工資等級越高 。崗位 等級工資是根據崗位能級層制定的 , 能級越高者 , 能力 要求越高 , 工資數目就越多 。二 、 以業績為導向的模式, 企業經 。一個企業的業 績如何 , 。(一 模式的內涵及特點以業績為導向的人力資源管理就是以員工個人的 業績管理為基礎 , 通過個人業績體現企業整體經濟效 益 。 具有以下特點 :11企業的經營管理活動以員工業績為根本出發 點 。

8、 企業的制度 、 管理 、 運行機制 、 發展的戰略目標和 政策等都要圍繞如何提高員工的業績水平來設計 、 運 作 。21對企業員工而言 , 這種管理模式要求他們不斷 更新自己所學的知識技能 , 提高業務水平 , 以達到最優 業績 。(二 模式的運用方法以業績為導向的人力資源管理要求企業人力資源 部門建立以激勵為基礎的業績考評系統 , 使優者獲報 酬 , 弱者獲培育 , 達到雙贏的目的 。11業績考評。 業績考評它是對員工在一個既定時 期內對組織的貢獻做出評價的過程 , 是企業人力資源 管理工作的主要手段 。對企業而言 , 業績考評可以為 制定人事決策和制定員工培訓計劃提供科學準確的依 據 ,

9、 并根據業績評價的結果對員工進行獎金的核定 、 加 薪 、 晉升 、 人事調整等人力資源管理工作 。用圖 2表示為 :21獎懲制度。業績考核的實施 , 為組織的獎懲系統提供了依據 , 從而確定獎金和晉升機會在員工個人 之間的分配 。 企業人力資源部門可以根據考評的結果 制定相應的績效工資制度 。在人員晉升 、 調轉和下崗 決定中 , 企業人力資源部門應根據員工的工作業績檔案 , 提升優秀員工 , 剔除不合格的員工 , 進行必要的調 崗或換崗 。31業績激勵和員工培訓。企業通過業績考評結 果 , 對工作成績的優秀者進行表揚 、 職務的晉升 。同 時 , 根據業績考評的結果 , 確定員工需要培訓的

10、方向 。 例如 , 可以為管理人員提出他們在人際沖突管理 、 監督 技能 、 計劃和預算能力等方面的欠缺 , 為培訓方案的設 計和實施確定基礎 。三 、 以員工發展為導向隨著經濟發展由工業經濟向知識經濟的快速轉 變 , , 人的自主性 、 個性 、 相互認 (一 模式的內涵及特點以員工發展為導向的人力資源管理側重于對員工 職業生涯的管理 , 以個人發展作為企業發展的根本出 發點 , 幫助員工設計制定出個人發展計劃 , 并通過提供 培訓機會 、 崗位晉升機會 、 績效考核和激勵機制等方式 幫助員工一步步實施這一計劃 。這一模式的主要特點就是把人的價值放在企業價 值的首位 。 企業的基礎是個人 ,

11、 企業和員工是一個有 機的生命體 , 企業總是把企業成長和員工的生涯計劃 有機結合起來 。(二 模式的運用方法11職業培訓。在知識經濟時代 , 企業對員工進行 科學 、 系統的培訓 , 已成為企業成功發展的必要條件之 一 。 培訓已不再是一項費用 , 而是高報酬率的投資 , 是 培養人才專用性資本與企業最佳契合的途徑 。但是 , 由于員工的專業水平 、 崗位特征的不同 , 企 業人力資源部門應采用不同的培訓方式 。例如 , 對管 理人員可以通過對分析分析解決問題的能力 、 用人技 術 、 溝通與監督技巧 、 行政能力等方面的培訓 , 提高他 們的管理能力 。對技術人員來說 , 專業技能的培訓和

12、 創新能力的培養是人力資源部門的主要任務 , 等等 。21員工績效考評。 績效考核為個人提供了評價自 己工作效果的機會 , 根據績效考核的結果可以幫助個 人了解什么是有效的工作行為 , 什么是不良的工作行 為 。 在具體實施過程中 , 員工不但要將自身工作任務 列出來 , 而且要與主管確定如何衡量工作績效并動態 反饋 , 不斷修正目標 。企業人力資源部門對不同崗位 、 不同層次的員工 評價方法也有所不同 。例如 :對管理人員的考評包括 以下內容 :工作知識 、 商業知識 , 溝通協調能力 , 領導能 力等 。 管理人員本身則以考評結果勉勵自己不斷學 習 , 提高知識水平和工作技能 , 為企業的

13、發展作出更大 貢獻 。31員工激勵。有效的激勵機制 , 能夠充分調動員 工的積極性和創造性 , 激發企業的整體活力 , 使員工向 著更高的個人目標 、 組織目標奮斗 。 77 總第 252期 葛玉輝 :人力資源管理模式比較研究 由于員工的需要特征存在一定的差異性 , 因此對 員工的激勵應采取不同的方式 , 以提高激勵的針對性 和有效性 。 對一般生產性員工可采取設立生產崗位標 兵的榜樣激勵方式 ; 對銷售人員來說 , 適度的挑戰性的 目標激勵能調動他們的積極性 、 主動性 ; 對科研人員采 取技術入股或發放科技成果獎勵基金 , 為他們制定詳 細的福利計劃 、 社會保險計劃 , 或創造良好的工作

14、環境 等方式 , 較好地激發他們的創造創新能力 , 等等 。四 、 以顧客為導向的模式知識經濟時代 , 激烈的競爭導致企業與顧客的合 作不斷擴大 。 作為企業的上帝 , 顧客對企業經營 、 管理 活動的反應是十分重要的 。 “顧客至上” 已成為企業經 營管理的最高宗旨 。(一 模式的內涵及特點以顧客為導向 , 就是從企業的顧客出發來重新審 視人力資源管理的諸項職能 , 任和所擔當的角色 。 思維的限制 , 2表 2 人力資源的職能 人員招聘、 甄選與錄用雇用那些更能提高顧客滿意度的員工 薪酬設計 獎勵那些長期客戶的發展者 , 長期業務的維護者員工培訓與發展 培訓員工如何讓顧客更好地使用、 宣傳

15、、 推 介本企業的產品和服務 績效評價 以顧客的評價和反饋為重點勞資關系發展勞資雙方的合作 , 增強顧客對企業的 信賴和忠誠 (三 模式的運用方法以顧客為導向的人力資源管理模式要求企業對業 務和市場進行深入的接觸和了解 , 對顧客進行合理的 定位 , 在此基礎上做出人力資源的規劃和決策 。以下 通過對顧客所擔當的四種角色來分析企業人力資源管 理的方法和措施 。11信息資源的提供者。 顧客可以根據自己對企業 所提供的產品和服務的使用與消費提供下述方面的信 息 :工作流程的設計是否更有利于提高顧客滿意程度 , 某項職位上的員工的知識技能是否存在欠缺 、 為顧客 提供服務的員工應具備什么樣的素質 ,

16、 同行業中該企 業員工的素質表現和形象如何以及有關中高層管理者 甄選 、 發展和績效評價的信息等 。 根據這些信息 , 一方 面通過顧客對企業服務質量 , 服務人員素質的反饋了 解員工的專業知識水平 , 工作技能 , 工作態度 , 以確定 相應的獎懲制度 ; 另一方面設計員工的培訓方案 , 加強 員工對顧客行為的觀察和心理的分析 , 強化員工對顧 客需求的敏感和提高顧客的滿意度的技巧 。21生產或業務的合作者。 顧客可以加入到企業的 生產或管理活動中 , 成為企業的 “準員工” 。例如 , 顧客可能參與到新產品的設計與研發過程中 , 為企業提供一些合理性的建議或自己的設想 。這樣 , 企業一定

17、程 度上減少了用人數量而相應降低了用人成本 。因此 , 企業必須保持彈性化的組織結構 , 企業的績效評價應 鼓勵員工與顧客的合作 , 工作描述和工作說明書應體 現這方面的要求 。31產品的購買者。 顧客會決定是否購買一個企業 的產品和服務 , 是一次性的購買還是長期購買和在變 化的情況下是否繼續合作以及怎樣合作 。企業不但要 加強員工在發展長期客戶的能力方面的培訓 , 而且要 注意在其他的人力資源管理活動中的創新 。人力資源 部門可以通過必要的市場推廣 秀的員工 客 , 、 。4顧客作為部門使用者決定了企 、 分銷渠道 、 創新周期 等 。 人力資源部門必須深入研究顧客在人力資源管理 活動中的

18、作用 。 員工必須密切關注使用者的實際情況 及變化 , 認真面對使用者提出的各種問題 , 認真負責地 給予解決并建立追蹤服務 。五 、 四種模式比較分析綜上所述 , 人力資源管理的這四種模式各有優劣 , 各有其適用范圍 , 應用方法也各具特色 , 管理的側重點 也有所不同 。 以能力為導向的管理模式強調人才的選 拔與應用 , 充分發揮不同人才的能力優勢 , 但在管理實 踐中尚存在一定的困難 。 以業績為導向的模式克服了 以能力為導向模式的某些局限 , 企業只要建立起科學 的考評制度 , 并嚴格有效地實施 , 就使得人力資源管理 的復雜程度大為降低 。 以員工發展為導向的模式則在 前兩者的基礎上進一步尊重人 、 發展人 、 充分體現了人 本管理的特色 。 以顧客為導向的模式則與前三種模式 有很大的區別 , 這些區別集中到一點 , 就是適用范圍的 不同 , 諸如商業企業 、 酒店 、 金融保險業等服務型企業 以及一些企業的銷售部門應用這一模式 , 就能起到良 好的