1、作業成本法在港口企業的應用研究（中）基于SX港的案例         <TABLE     style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; PADDING-BOTTOM: 10px; LINE-HEIGHT: 22px; PADDING-TOP: 10px"     cellSpacing=0 cellPadding=3 width="96%"

2、 align=center     border=0>                                              

3、0;       廣州港新沙港務公司 方夢庚 中山大學 劉運國三、SX港應用作業成本法案例SX港務有限公司（簡稱SX港）是G集團下的一個子公司， 是國家“七五”、“八五”期間的重點建設項目， 是具有90年代先進水平的現代化專業裝卸碼頭。 港區包括已投產的5萬噸級17號泊位和450米駁船碼頭。 SX港于1995年8月正式全面投產， 并于2001年1月起正式對外開放。經營的主要業務有： 煤炭、 散化、 糧油、 汽車、件雜貨、 河沙、 礦石等。 公司從投產到現在，貨 物吞吐量和營運收入一年上一個臺階， 2006年吞吐量達到3650

4、萬噸，上繳利潤達到1.65億元， 貨物吞吐量、 利潤都名列集團榜首， 成為集團的中堅力量。（一）SX港的戰略環境分析 SX港近幾年實現了跨越式的發展， 一方面是由于外部宏觀環境十分有利于港口的發展，如經濟的持續高速發展、中國加入了WTO、 華南地區對煤炭和糧油的需求旺盛、廣州市把汽車制造作為支柱產業扶持及珠三角地區對汽車的強勁需求、臨港工業的迅速發展等； 另一方面是SX港加大了對基礎設施的投入， 對煤礦系統、散糧系統、供電系統進行改造等。SX港近幾年采用的是一種“高投入、 高產出”的戰略， 2005年單位成本費用達到了6.68元/自然噸， 2006年單位成本費用達到了6.80元/自然噸，高居集

5、團榜首。 高成本費用制約了SX港的進一步發展，也降低了同周邊港口競爭的能力。 SX港面臨的不利因素主要有以下方面：一是外部環境因素。（1）港口法的實施，港口投資主體多元化，經營方式多樣化，港口不再是壟斷性行業；通過政企分開， SX港所在的集團已是一個地方性企業，不再享有政策的決策權； 港口之間的競爭即將呈現出市場化、 白熾化的特點。（2）珠三角正在興起的港口建設大潮， 直接威脅到該集團及SX港。東莞市政府正在規劃建設的虎門麻涌港區，年吞吐量達6000萬噸，還有沙田港區、 沙角港區、 長安港區和河內港區， 他們擁有53公里長的岸線。 沙田港區除分流不少該集團的油品外，木材、 滾裝汽車也發展很快，

6、 目前還正在建兩個5萬噸級多用途泊位； 麻涌港區正在建設5萬噸級的散糧專用泊位（廣東省儲備糧東莞直屬糧庫）； 赤灣港將在麻涌投資建設2個散糧泊位；恒大集團在淡水河正在建設5個7000噸級散糧泊位； 還有4個5萬噸級的煤炭專用泊位正在興建；某臨港企業也正在投資興建自己的煤碼頭和集裝箱碼頭； 秦發集團在珠海投資10億元興建大型的煤碼頭，達到上至煤礦下至碼頭的一體化經營方式。 所有這些項目將直接威脅到SX港的生存。 同樣值得關注的是湛江港， 已具有30萬噸級的油碼頭、 20萬噸級的礦石碼頭和25萬噸級的航道； 已有一批臨港工業項目在港口落戶。（3）航道的限制。 SX港所在航道總長173公里， 其中出

7、海航道115公里， 吃水-13.5米的散雜貨船以及第四、第五代集裝箱船可以乘潮進出港區。 而隨著國際貿易的不斷繁華， 船只越來越大， 油船已達30萬噸， 集裝箱船已達60008000TEU，十多萬噸級的船已非常普遍， 港口已越來越趨向于大型化、專業化、 航道深水化向海港發展，上海籌巨資建設洋山深水海港打造國際航運中心就是一個例證。 而昂貴的航道浚通費用和大船過駁費用， 使SX港在市場競爭中處于不利地位。（4）煤炭未來市場的不確定。 雖然僅23年內SX港的主要矛盾是接卸煤炭的能力不足，但一方面經過投資改造使產能不斷擴大；另一方面，貨主碼頭的進入市場以及新的專業煤炭泊位的出現，整個煤炭接卸能力可能

8、會出現過剩；另外由于環境保護的需要， 火力電廠將有可能被西部的水電以及新興的核電所取代， 甚至會被天然氣發電所取代。 按照國務院批準的兩控區酸雨和二氧化硫污染防治“十五”計劃與國家環境保護“十五”計劃中要求，到2005年， 廣東省酸雨控制區二氧化硫的排放量要在2000年的基礎上削減20%， 年總排放量要控制在80萬噸以內。而珠三角地區目前的實際情況是廢氣排放有增無減： 2002年， 二氧化硫排放總量比 2000 年增長13.3%， 二氧化硫日排放均值為 0.027 毫克/立方米， 比 2000 年上升了35%， 治理形勢尤為嚴峻，用清潔能源發電勢在必行。所有這些對未來廣東省的煤炭需求量產生重大

9、影響。二是內部環境因素。（1）碼頭能力限制。 由于堆場和裝卸設備的限制造成接卸能力不足， 目前碼頭的吞吐量早已突破了設計能力。（2）人才不足。 經過十多年的發展， SX港向集團輸送了大批的人才，然而由于沒有及時的補充和培養， 無論是技術人才還是管理人才， 都到了“青黃不接”的地步； 由于大量使用外來工， 技術工人也變得緊缺。 這對進一步深化管理和發展非常不利。（3）外來工不穩定。 由于貨源不平衡， 特別是化肥作業的時有時無， 造成了外來工的極大不穩定， 流動性很大，也提高了管理成本。 而外來工已成了SX港的主力軍， 人數所占比例已超過了60%。（4）考核機制不完善， 用人制度不科學。 這在一定

10、程度上會挫傷員工的積極性， 無形中會形成一種惡性循環， 降低辦事效率， 提高代理成本。 因此， 必須建立以“單船效率、 船舶在港時間和裝卸質量”為核心的考核體系，組建裝卸團隊， 優質、 高效地完成裝卸任務。（5）服務意識、 競爭意識不強。 港口因一直是壟斷性經營， 故員工有一種潛意識的惰性， 沒有憂患意識；沒有主動為客戶服務的意識， 一旦市場競爭激烈， 很容易流失客戶。（6）成本費用支出大。 沒有完善的成本核算體系。 由于SX港近幾年一直處于高速發展期， 贏利能力強， 故忽略了成本核算。沒有完善成本核算管理體系，造成成本支出偏大， 員工成本意識淡薄， 浪費現象十分嚴重， 降低了公司的競爭能力。

11、面對周邊港口群的不斷崛起，大客戶后向一體化的實施以及國家政策的調整， SX港要保持可持續發展的態勢，不斷提高競爭能力， 做一個國際化的強港，就必須加強管理，走精細化管理之路；特別是要加強成本管理， 建立全員、 全方位、 全過程的基于作業成本法的分貨類分操作過程的成本核算體系；同時要建立起基于作業過程的以“效率、 成本、 服務”為核心的績效考核體系；最后實現低成本、差異化服務的戰略。 通過基于作業成本法的分貨種分操作過程的成本核算， 建立作業成本定額， 改善作業流程，把市場競爭的壓力傳遞到企業內部， 使每個部門、 每位員工都能直接感受到來自市場競爭的壓力， 將其轉化為提高勞動效率、 節約成本、

12、提高服務的動力， 最終提高公司的競爭能力。     <TABLE     style="PADDING-RIGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; PADDING-BOTTOM: 10px; LINE-HEIGHT: 22px; PADDING-TOP: 10px"     cellSpacing=0 cellPadding=3 width="96%" align=center  

13、0;  border=0>               （二）SX港價值鏈分析 SX港是國家一類大港，共有七個泊位，其中有煤礦專用泊位兩個，化肥專用泊位一個，散糧專用泊位一個，汽車專用泊位一個，還有一個專用的裝糧船泊位和裝煤的泊位以及裝火車的裝卡樓。 各泊位的                  

14、0;                    （二）SX港價值鏈分析 SX港是國家一類大港，共有七個泊位，其中有煤礦專用泊位兩個，化肥專用泊位一個，散糧專用泊位一個，汽車專用泊位一個，還有一個專用的裝糧船泊位和裝煤的泊位以及裝火車的裝卡樓。 各泊位的作業過程如表3：SX港的價值鏈體系如圖3所示。根據波特的價值鏈理論將企業分解成兩類價值活動： 輔助活動和基本活動，兩類價值活動中的每一項價值活動都是企業為顧客創造

15、價值的“基本元素”， 同時也消耗企業的資源， 引發成本。 SX港企業價值鏈如圖4。（1）基本活動價值分析。 卸貨服務主要包括大船靠泊服務、單證辦理、作業前和作業中的生產組織。 泊位和堆場及作業流程的選擇、裝卸設備的投入都關系到作業的效率、 裝卸成本的多少。 應盡可能選用綜合最優的方案來組織生產，然而由于船舶到港的不平衡性及大客戶專堆的限制， 有時并不能按成本的標準來安排。 貨物保管主要包括汽車的清洗、 散貨的翻堆及轉堆等。在這一環節中， 特別要注意堆轉堆、 汽車轉棧對裝卸成本產生的影響， SX港為了應付堆場的緊張壓力， 動用后方堆場及港外堆場，造成了大量的轉棧費用， 每月轉棧量達到100萬噸左

16、右。 出貨服務涉及到出貨的方式， 有通過煤礦系統裝駁船、裝火車， 有通過汽車裝駁船、 裝火車， 有通過汽車轉棧后門機裝駁船，其中以汽車轉棧后裝費用最高。故在選用出貨的作業流程選擇時應考慮成本的因素。（2）輔助活動價值分析。 企業基礎設施由大量活動組成總體管理、 計劃、 財務、 質量等， 基礎設施與其他輔助活動不同，它通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。基礎設施輔助活動產生的費用作為間接費用處理。人力資源管理涉及所有類型人員的招聘、 培訓、 開發和報酬等各項活動。人力資源管理通過調動員工的積極性， 以及雇傭和培訓的成本， 影響著企業的競爭優勢。人力資源的管理發生在企業中的不同部分， 其組織報

17、酬的合理性， 管理人員和技術人員的積極性，人力資源的開發等影響著企業成本的控制。 SX港目前正在進行的“三定”工作， 就是想通過人力資源的整合， 節約人力資本。 技術支持在SX港主要表現在各貨類操作工藝規程的制定， 工屬具的選擇，各裝卸設備的技術改造。 通過合理的工藝規程可以降低能耗、 人力及設備的損耗；通過技術改造可以提高裝卸效率、 降低貨損貨差，從而提高“時空”有效性， 提高競爭力。 采購活動主要是固定資產的購置、工屬具的購置、裝卸設備維護材料的購置、 勞動保護用品和部分包裝材料的購置。采購成本的高低、 采購質量的好壞直接關系到裝卸設備效用的發揮、 設備的安全性能。由于采購造成的設備利用率

18、低、維護費用高在SX港還有待進一步改進。（三）SX港成本管理的現狀 SX港目前執行的是企業會計制度和交通運輸企業成本費用管理核算辦法， 從2004年開始進行成本預算管理， 2006年開始實施年度總成本預算、 月度資金滾動預算和成本控制， 具體做法如下：首先進行總成本預算。 （1）公司根據年度生產經營情況預測，結合成本績效管理要求， 確定可達到的凈資產利潤率、成本費用利潤率， 據此確定年度成本。 （2）總成本按各單位職能來分解責任項目。由各責任單位于每年11月根據公司對下年度生產經營情況預測以及各項重點工作所需配置資源的情況來申報年度成本開支。由財務會計部和職能部門根據各單位申報的年度成本開支情

19、況結合公司總成本、公司資金年度的重點投向等來編制公司年度總成本預算， 并與各責任單位協調溝通。 （3）財務會計部和職能部門將總成本分解預算中可控的成本項目分離出來擬定公司年度單項成本考核方案。 直接生產成本項目與生產量掛鉤，擬定單耗成本指標； 與生產不直接相關的成本項目， 擬定總額成本指標；并與相關責任單位溝通。 （4）財務會計部將總成本預算（草稿）報公司黨政聯系會議審議通過后， 由公司總經理簽發確定。單項成本考核方案（草稿）報公司黨政聯系會議審議、職代會審議通過后，由公司總經理簽發。其次，進行月度資金滾動預算。 （1）按月編制資金滾動預算，公司資金預算是針對公司各項資金流入、流出而按月編制的

20、滾動預算，滾動預算從次月起， 滾動跨期為12個月。 具體編制的預算表包括：收入滾動預算表、 投資支出滾動預算表、 經營性現金支付滾動預算表、 資金支付預算明細表、現金流量滾動預算表。 （2）公司相關責任單位負責收入滾動預算表、投資支出滾動預算表、經營性現金支付滾動預算表、 資金支付預算明細表、現金流量滾動預算表填報工作。具體分工及要求如下： 貨運業務部負責收入滾動預算表的編報工作，在預算編報時， 為客觀反映財務快報的收入情況， 須增加對當月營業收入的測算和報送。企業管理部負責與各相關責任單位（即項目實施單位）溝通， 匯總編報“投資支出滾動預算表”。 需要補充編制次月“資金支付預算明細表”的責任

21、單位， 在編報預算時， 要求次月資金支付預算的合計數應與“投資支出滾動預算表”中的對應項目次月預算數相符。 各相關責任單位負責“經營性現金支付滾動預算表”中涉及其責任預算和控制的項目資金支付的編報工作。 需要補充編制次月“資金支付預算明細表”的責任單位， 在編報預算時， 要求次月資金支付預算的合計數應與“經營性現金支付滾動預算表”中的次月預算數相符。財務會計部負責匯總和上報資金月度滾動預算，并根據匯總的預算表編制公司現金流量滾動預算表。     <TABLE     style="PADDING-R

22、IGHT: 10px; PADDING-LEFT: 10px; PADDING-BOTTOM: 10px; LINE-HEIGHT: 22px; PADDING-TOP: 10px"     cellSpacing=0 cellPadding=3 width="96%" align=center     border=0>               再次，進行

23、成本控制。 （1）成本、 資金控制情況的反?責任單位成本指標的完成情況由財務會計部每月11日前反饋公司領導和各責任單位、 職能部門。 （2）堅持每月召開一次成本分析會， 為推動成本管理的深化搭建信                                    &

24、#160;  再次，進行成本控制。 （1）成本、 資金控制情況的反饋。 責任單位成本指標的完成情況由財務會計部每月11日前反饋公司領導和各責任單位、 職能部門。 （2）堅持每月召開一次成本分析會， 為推動成本管理的深化搭建信息平臺。 （3）年中總成本預算和單項成本考核指標的調整。 原則上單項成本指標按年度考核，年中不予調整。 考慮客觀因素的影響， 年末考核時調整實際考核數。如果年中對全年生產情況的預測值與年初對全年的預測值發生重大變化時， 考慮調整總成本預算和單項成本指標。由財務會計部提出調整方案報公司黨政聯席會議審議通過，由公司總經理簽發確定。 （4）單項成本責任指標的考

25、核適度體現與責任單位職工的收入掛鉤， 以促進職工對成本控制的意識。考核的力度應與成本管理推進的程度相適應， 包括下達的責任控制指標制定的合理性、管理基礎工作推進的程度等。 年度成本指標考核方案經公司黨政聯席會議、職代會審議通過后執行。最后，進行分貨種分操作過程的成本核算。 SX港在實施總成本預算和單項成本考核的同時，也在積極進行分貨種分操作過程成本核算的探討，雖然進行了幾次試算， 但效果都不理想， 沒有真實反映出實際的成本消耗狀況，加上財務部主管的人事變動以及具體負責人對生產流程的不熟悉和現場各部門數據的收集有所欠缺， 導致分貨種分操作過程的成本核算工作處于停滯狀態。 隨著競爭壓力的加劇， 2

26、005年開始， SX港重新啟動了運用作業成本法進行分貨種分操作過程成本核算的工作。（四）分貨種分操作過程的作業成本計算 首先， 確定成本動因。由于各公司的部門設置各有特點， 而費用的產生與各部門的職責有關； 另外人工成本的發生與薪酬的設計方案有關，故在成本歸集時應考慮這些特點。表4是SX港的各部門職責及該部門人員產生的工資成本動因。由于SX港的作業特點， 在進行作業成本法成本核算時， 可以根據生產的工藝和泊位的功能將其劃分為12煤礦系統泊位和37多用途泊位。 12煤礦系統泊位裝卸作業由煤礦作業部承擔， 37多用途泊位裝卸作業由機械作業部承擔。在進行裝卸成本計算時， 裝卸工人的工資、福利費和外付勞務費可按工時比例分攤；司機的工資及福利費、 機械折舊費可按機械臺時分攤； 動力及照明用電費、 水費可按操作噸比例分攤； 機械維護材料費、燃油費、 低值易耗品、 修理費可按操作噸分攤。這些裝卸直接費用在分貨種分操作過程計算時都已查找了成本動因，故在這里不再詳述。 對營運間接費用和輔助營運費用的分配， SX港還沒有進一步分析，這里主要根據作業成本法對它們進行分析， 以便得到較準確的分貨種分操作過程的成本