1、建筑工程施工成本控制1前言建筑工程的施工成本，往往涉及到項目建設的整個過程，從最開始的設計階段、招投標階段開始，以及到后來的施工階段、竣工階段等等，無不在分階段分時期進行著目標成本和施工成本的經營對比，通過對各階段目標成本完成情況進行差異分析，從而尋找出影響成本變化的各種因素，并制訂出相應的成本控制措施，力求將項目的實際施工成本控制在目標成本以內。下面，本人將結合自身多年參與成本控制的工作經驗，從施工階段這一主要施工過程出發，就如何降低施工成本及如何避免不必要的成本支出提出了個人的觀點及建議，以供業內各位同行共勉互進。2事前計劃準備在項目開工前，項目經理部應做好前期準備工作，選定先進的施工方案

2、，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。(1)制定先進可行的施工方案，擬定技術員組織措施。施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列人施工組織設計之中。為保證技術組織措施計劃的落實并取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人

3、員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。(2)組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續。(3)做好項目成本計劃。成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配

4、置等情況，按施進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。(4)確定施工成本控制的目標值。項目的目標值有二個：一是建筑產品本身的功能、特征、使用壽命和安全性等指標，此一目標值是建設單位對產品的要求，施工企業必須按照這些要求去生產建筑產品；二是項目工作的目標：質量、工期、施工成本、安全、文明施工、環保等各方面工作的目標。施工企業的成本控制就是以項目工作的目標為目標。成本控制目標層層分解，層層簽訂責任書，并與經濟利益掛鉤，以

5、強化全員經濟意識。可將責任書上墻，時刻提醒工程部內成員。3事中實施控制在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產資料費的控制，人工消耗的控制和現場管理費用等內容。31 全員參與成本管理。施工項目成本管理在空間上覆蓋施工企業的管理部門及經理部的各管理崗位。企業對施工項目成本管理負有組織、指導、監督責任。施工項目成本管理的體制、制度、規則、標準需要企業設計制定和不斷完善。施工項目成本降低的實施需要企業的技術、信息、資源的支持和服務以及監督和評價。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，經理部每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯，負有成本責任，同時，每一個崗

6、位的成本管理優劣，直接與管理人員的利益相關聯。全員參與成本管理，可以降低以至消除存在的各種無效和低效的項目活動，節約項目實施成本，增加項目實施效率，提高利潤。施工企業所創造的高效率、高質量以及合作精神還可以大大提高企業形象和商譽，全面提高企業的競爭實力，使企業在建筑市場的競爭中立于不敗之地。32 核算和控制。(1)做好承包基數的測算，下達承包計劃。施工企業組織有關部門對中標價及各項指標的目標值進行測算，確定承包基數和各項指標的目標值，最終下達到項目經理部。承包基數即是施工成本，規定了項目施工活動的多少、活動規模的大小、資源消耗的多少等。承包基數不宜定得過高或過低，太高，經理部能很輕松地完成指標

7、，不利于提高施工企業管理水平，并且降低了企業利潤；過低，會降低一線職工的積極性，嚴重的還會影響工程質量。企業要對承包基數進行認真的測算。此為成本控制的關鍵一步。(2)項目經理部根據成本計劃確定成本核算指標。為了便于進行成本控制，成本核算指標的設置應與承包基數(成本計劃)相對應，既要詳盡、又要突出重點。將核算結果與成本計劃進行對照比較，使其及時反應成本計劃的執行情況。比如：將挖掘機的實際臺班費用支出與該分部工程計劃費用支出的比值作為該類施工機械使用費核算指標，可以綜合反應施工機械的利用率、完好率和實際使用狀況。項目經理部要對每一分部工程、每一項經營活動確定核算指標。(3)形成每一分部(每一活動)

8、的成本核算結果。對成本進行核算，必須要形成結果。建立信息化成本核算體系，將項目成本核算結果系統儲存，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是企業成本戰略實施的關鍵環節。經理部各崗位的管理人員每天都要對核算工作進行小結，經理部進行全面匯總。(4)對造成成本變動的主要因素進行分析。經理部對照核算結果，查找成本變動的因素。在引起成本變動的因素中有主要因素和次要因素，對主要因素一定要進行分析。在涉及成本的因素中，包括該項目實際作業中資源消耗數量、價格及資源價格變動的概率。比如：漿砌片石，水泥、砂子、片石、機械臺班等各種資源在施工現場是如何占用和消耗而形成生產成本的，此成本與該分部工程的計劃成本有多大區別

9、?引起這一區別的主要因素是哪種資源?是數量變化、價格變化還是機械臺班的變化?項目成本核算的對象應該是可控成本。若水泥由公司統一購買，則水泥的市場價是不可控成本，不作為成本核算對象，不予分析，那么，就要分析其他因素的變化情況。按照此辦法就很容易找出引起施工項目總成本變動的某一分部工程的主要因素，從而對整個工程項目成本進行動態控制。33 降低材料成本。(1)推行三級收料及限額領料。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70 左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和

10、輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為準，也可以是施工作業與項目定額員共同測算并經雙方確認的數據。總之，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確

11、認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛的收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點并確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。應發數量及實發數量確定后，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認后，即可實行獎罰兌現。通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的缺斤短兩”的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。(2)組織材料合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有

12、些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。34 節約現場管理費。施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務的大水而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工

13、程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。建筑工程生產工期長，少則幾個月，多者三五年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉使用的成品或半成品。對于現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。35 施工項目風險成本的管理。在施工活動中，很多時候都忽視了風險的管理，很多人存在著“等出了事再說”的風險管理意識。風險是客觀存在的，在現

14、在國內外的一些合同條件中存在著風險分擔不均的現實，施工企業承擔的風險比業主承擔的要大，施工企業必須從多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的風險應對機制，制定應對風險和降低風險成本的具體措施，計劃和安排對于各種風險事件的控制活動方案，充分考慮風險會造成的損失和應對這些風險所要付出的代價，保證在風險發生時能將損失降低到最小限度。對于已造成的損失和付出的代價要善于進行施工索賠，通過法律途徑和程序，運用談判、仲裁或訴訟等手段要求業主償付施工企業在施工中的費用損失或延長工期。36 加強對變更的管理。在工程施工中變更是難以預測的，比如施工條件發生變化：廠房基礎下發現流砂或淤泥層、隧道開挖中發現新的斷層破

15、碎、水壩基礎開挖中出現對壩體安全不利的巖層走向等。對于出現諸如此類的情況，要充分做好現場記錄資料和試驗數據的收集整理工作以及及時的報告和簽證工作，以便在索賠時能提供更具科學性和說服力的證據。變更處理得好，會提高項目的盈利空間，特別是對一些低價中標的項目，有可能會出現扭虧為盈的局面。變更處理得不好，就會增加資源的消耗，造成成本直線上升。建設項目施工階段的成本控制是一項細致、復雜的工作，在施工項目管理機構中，應要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質，既是工程質量檢查、進度監督人員，又是成本核算和控制人員，每個崗位都有與成本控制相關聯的職能，每個人都有成本節約意識，全體職工都明白自已為降低施工項目

16、成本應該做什么和怎么做以及應負的責任和目標。這樣，施工項目成本控制的目標就不難實現，建設單位和施工企業雙贏的目的就不難做到。4事后分析總結事后分析不是馬后炮，而是下一個循環周期事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。41 實行獎罰制度。根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。42 竣工總成本結算。工程完工后，項目經理部將轉向新的項目