1、.1棲息谷網(wǎng)絡(luò)社區(qū)河北聯(lián)絡(luò)官棲息谷河北家人首期（2004年）聚會發(fā)起人銀河人才網(wǎng) 教育培訓(xùn)總監(jiān)、職業(yè)培訓(xùn)師E-mail：e- MB:2022-3-7.2目錄目錄n關(guān)于棲息谷-家園聚會這點事兒n員工滿意度調(diào)查的“困境”n偉大管理的12要素（Q12）介紹n案例：聯(lián)想電腦Q12推行實踐分享.3家園那些人家園那些人 那些事兒那些事兒.4胡涂從種樹到安家胡涂從種樹到安家-對家園發(fā)展的思索對家園發(fā)展的思索 n網(wǎng)絡(luò)之大,到處都有房可呆,但房可以看的見,而家只能用心才能感受的到. 讓我們在棲息谷,安我們的家. n古人詩云:遷鶯戀嘉木，求友多好音. 那么什么才是嘉木呢? 眾多的資料只是我們吸收養(yǎng)分的肥沃土壤,在

2、土壤里吸取別人的經(jīng)驗,思路,但家園希望家人能憑借這片土地獲得更多學(xué)習(xí),交流,成長的養(yǎng)分,用您的智慧,您的時間,您的文字在這片土壤上種下棵棵屬于我們自己的嘉木.這些嘉木有著思想的綠葉,開著智慧的花朵,結(jié)出跨越自我的果實.5.6n征服世界的將是這樣一些人，開始的時候，他們試圖找到夢想中的樂園，最終，當(dāng)他們無法找到的時候，就親手創(chuàng)造了它。 -喬治.肖伯納.7員工滿意度調(diào)查的員工滿意度調(diào)查的“困境困境”.8.9概念解釋概念解釋-員工滿意度員工滿意度n員工滿意的意義：（1）員工滿意客戶滿意股東滿意 =企業(yè)成功n企業(yè)達到員工滿意的途徑:n建立以人為本的企業(yè)理念；創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境包括績效考核的公平、薪

3、酬的公平以及晉升機會的公平等；為員工提供發(fā)展、提高其能力的機會，如員工培訓(xùn)、工作設(shè)計等。n員工滿意度：（ 1 ）員工滿意度：指員工接受企業(yè)的實際感受與他期望值比較的程度。 員工滿意度=實際感受/ 期望值（ 2 ）員工滿意度指數(shù)：用來反映員工滿意狀況的量化指標(biāo)。n員工滿意度模型：企業(yè)按一定層次組成員工滿意度系統(tǒng)各基本要素的總和，也稱為員工滿意度基準(zhǔn)。對工作回報的滿意度：物質(zhì)回報、精神回報、成長與發(fā)展、獎懲管理；對工作背景的滿意度：后勤保障及支持、工作作息制度、工作配備、工作環(huán)境；對工作群體的滿意度：內(nèi)部和諧度、工作方法和作風(fēng)、人員素質(zhì)；對企業(yè)管理的滿意度：管理機制、管理風(fēng)格、制度、企業(yè)文化；對企

4、業(yè)經(jīng)營的滿意度：產(chǎn)品質(zhì)量、社會形象、發(fā)展遠景。.10員工滿意度五大維度員工滿意度五大維度n1、員工對工作本身的認(rèn)可程度n（工作是否符合其個人喜好、是否符合其個人的職業(yè)發(fā)展、工作職責(zé)是否明晰等）n2、員工對薪酬的滿意程度n（薪酬的公平性、激勵性、外部競爭性等，即公司的薪酬管理是否與其付出、創(chuàng)造的價值相符）n3、員工個人的職業(yè)發(fā)展n4、員工對上司管理風(fēng)格的認(rèn)可n5、員工對同事之間合作及相互關(guān)系的認(rèn)可。n概括：工作性質(zhì)本身、薪酬與回報、晉升與發(fā)展、上級管理、同事與概括：工作性質(zhì)本身、薪酬與回報、晉升與發(fā)展、上級管理、同事與工作環(huán)境工作環(huán)境。.11員工滿意度的價值員工滿意度的價值n員工滿意度的價值在于

5、三個比較：n一是縱向比較，即歷次員工滿意度調(diào)查結(jié)果的比較；n二是橫向比較，即與外部同類公司的比較；n三是結(jié)構(gòu)性比較，即不同類員工之間的比較，如不同工作年限、不同崗位類別、不同層級員工的比較。.12員工滿意度調(diào)查問卷設(shè)計員工滿意度調(diào)查問卷設(shè)計.13例：員工例：員工滿意度調(diào)滿意度調(diào)查量表查量表.14關(guān)于員工滿意度調(diào)查關(guān)于員工滿意度調(diào)查n“員工滿意度調(diào)查”是很多企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，也是很多的企業(yè)用來衡量人力資源部工作成績的重要績效指標(biāo)。通過對員工滿意度的年度調(diào)查，企業(yè)期望找到以下問題的答案：n企業(yè)中的員工對他們所服務(wù)的公司與從事的工作是否感到滿意？企業(yè)中的員工對他們所服務(wù)的公司與從事

6、的工作是否感到滿意？n員工最滿意的是什么地方員工最滿意的是什么地方?最不滿意的是什么地方最不滿意的是什么地方?n與往年相比較，員工的滿意度是上升了還是下降了與往年相比較，員工的滿意度是上升了還是下降了?主要的變化在哪里主要的變化在哪里?n與其他的同類企業(yè)相比較，員工對本公司的滿意度相對較高還是較低與其他的同類企業(yè)相比較，員工對本公司的滿意度相對較高還是較低?n在獲得了這樣的信息以后，那些負責(zé)任的公司就會據(jù)此列出公司在人力資源管理方面需要改進的方面，放到公司的行動計劃當(dāng)中，希望通過來年的工作，諸如提高工資，改善福利，提供更多的培訓(xùn)等等來提升員工的滿意度。n這些企業(yè)為什么會這樣做呢? 究其根本，是

7、管理者認(rèn)為員工的滿意程度對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的，只要員工的滿意度不斷提高，他們就會更加努力地學(xué)習(xí)，更加努力地工作，并最終為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來更多的貢獻這也就是我們通常所說的通過滿意度的提升提高員工的生產(chǎn)效率。.15錯誤的假設(shè)錯誤的假設(shè)n然而，這是卻一個錯誤的假設(shè)然而，這是卻一個錯誤的假設(shè)-因為提升員工滿意度并不一定能夠提因為提升員工滿意度并不一定能夠提升員工的生產(chǎn)效率。升員工的生產(chǎn)效率。n首先，員工的滿意程度與員工的工作效率是沒有非常直接的聯(lián)系的。n其次，員工滿意度都是相對的，是隨著員工心理狀態(tài)變化而變化的。n所以，如果企業(yè)錯誤地運用員工滿意度調(diào)查的話，可能會帶來兩種不好的結(jié)果：n1)如果企

8、業(yè)在調(diào)查后做了些努力來提升員工的滿意度，可能不會帶來所期望的生產(chǎn)效率提升;n2)如果企業(yè)在作了滿意度調(diào)查后沒有采取任何行動的話，會導(dǎo)致其信譽度下降。.16員工滿意度調(diào)查的合理運用員工滿意度調(diào)查的合理運用n員工滿意度調(diào)查是必要的，但它的作用應(yīng)該是用來預(yù)防我們期望保留的員工流失。基于這個目的，我們可以得到兩個重要的推論：n1)如果企業(yè)的員工沒有流失的風(fēng)險，我們不需要進行滿意度的調(diào)查或進行任何與提升滿意度有關(guān)的活動。這聽上去好像有些殘酷，但是事實上真的如此。n2)如果這個員工是我們不想保留的員工，那么他/她滿意與否并不重要。.17員工滿意度調(diào)查運用方法員工滿意度調(diào)查運用方法n首先，明確哪些員工是我們

9、想保留的員工。目前幾乎所有的企業(yè)都是在人力資源高度流動的競爭環(huán)境中，但并不是所有的人都是我們希望保留的員工。通常來說，需要高度關(guān)注的員工包括：1)那些在核心部門與核心崗位工作的員工;2)表現(xiàn)相對出色的員工;3)具備人力資源市場上稀缺能力的員工。這些員工是企業(yè)應(yīng)該密切關(guān)注和花費精力去挽留的。n其次，在進行員工滿意度調(diào)查的時候企業(yè)不僅僅按照傳統(tǒng)的分部門或者分級別進行統(tǒng)計，同時可以按照企業(yè)員工被保留的價值進行分類統(tǒng)計和分析，真正去了解那些我們期望保留的員工的需求和不滿意的地方是什么，然后盡力去滿足他們的要求，確保他們不會轉(zhuǎn)投競爭對手的懷抱。n最后，對于廣大的普通員工來說，滿意度調(diào)查至少可以讓管理層了

10、解員工的普遍心理是什么，但調(diào)查結(jié)果不應(yīng)該成為公司決策的唯一依據(jù)。其實更加重要的是企業(yè)需要真正想清楚我的滿意度調(diào)查是為了什么目的，如果是為了通過提升滿意度來提高工作積極性和效率的話，那么這個調(diào)查結(jié)果真的是不用看了，因為還有很多方法可以不用提升滿意度來達到這個目的。當(dāng)然，如果企業(yè)進行滿意度調(diào)查的目的如果是為了讓所有的員工更加快樂地工作，那么這個調(diào)查的結(jié)果還是很有意義的參考依據(jù)。.18員工員工”滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查”十大誤區(qū)十大誤區(qū)n問題一、面對大量的冗長數(shù)據(jù)不知所措n問題二、看著“失真”的信息百思不解n問題三、為了“80%”放棄了“20%”n問題四、數(shù)據(jù)對管理的指導(dǎo)性缺乏n問題五、調(diào)研結(jié)論不是決策

11、n問題六、調(diào)研的內(nèi)容不是越詳細越好n問題七、調(diào)研設(shè)計的問題切忌想當(dāng)然n問題八、調(diào)研不是越頻繁越好n問題九、調(diào)研重點不在滿意度分?jǐn)?shù)n問題十、互聯(lián)網(wǎng)實施調(diào)查要謹(jǐn)慎.19深入跟蹤深入跟蹤-員工滿意的員工滿意的“謬誤謬誤”n在管理領(lǐng)域，員工滿意論體現(xiàn)于人際關(guān)系運動；它有多種變體，主張員工參與管理，倡導(dǎo)民主，信奉激勵理論；它是管理風(fēng)格討論的組成部分，要求授予員工權(quán)力。它最明確、最“時髦”的表達方式就是員工滿意學(xué)說，50年代以來該學(xué)說一直主導(dǎo)著人事管理領(lǐng)域。其基本論點是：先讓員工滿意，他們才能創(chuàng)造效率。n這種學(xué)說的謬誤并不在于應(yīng)該不應(yīng)該要求讓人滿意。這個目標(biāo)當(dāng)然符合所有人的愿望。真正的謬誤在于：一方面，它

12、認(rèn)為對人負責(zé)的不是他自己，而是別人-組織、企業(yè)，還有國家和社會。另一方面，這一學(xué)說的基礎(chǔ)是，先要讓人滿意，然后才能指望他們創(chuàng)造效率。n這一觀點是錯誤的。n首先，沒有任何變革和進步是從滿意度中誕生的；n其次，“員工滿意度”忽略了一個事實：指望組織給人們帶來滿意和幸福，是一個過分的要求。組織根本不可能做到這一點。每個企業(yè)都因為特定目的而生，所有試圖把單一目的的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗄康牡呐Γ罱K都將以失敗告終。n第三，倘若拘泥于員工滿意學(xué)說，就有可能忽略其他的選擇。比如：提供創(chuàng)造效率的機會，許多人（不是所有人）便感到相當(dāng)程度的滿足。-弗洛蒙德.馬立克（德國）如果做一個有效的管理者.20n“員工滿意度”這個

13、詞強調(diào)了滿意度的主體員工，但實際上，原本的重點是滿意的對象而非滿意的主體?，F(xiàn)實中，就是因為強調(diào)了滿意的主體員工，而忽視了滿意的對象滿意度的內(nèi)容，導(dǎo)致很多人包括老板和從事人力資源管理的專業(yè)人士都存在一定程度的認(rèn)識誤區(qū)，以致產(chǎn)生了“做企業(yè)為什么一定要追求員工滿意”和“只有滿意的員工才有滿意的顧客”之間的爭論。.21員工滿意度是個陷阱？員工滿意度是個陷阱？n現(xiàn)在很多企業(yè)都在做滿意度管理，希望通過提高員工的滿意度，來提高員工的敬業(yè)度和忠誠感。認(rèn)為只要員工的滿意度維持在一個較高的水平，企業(yè)就可以獲得員工對企業(yè)的忠誠。于是，很多企業(yè)都在搞滿意度調(diào)查，都在思考如何提高員工的滿意度。似乎，只要滿意度提高了，員

14、工就會努力工作，企業(yè)的績效就會大大地提升。 n實際上，這是一個誤區(qū)。理由很簡單，對企業(yè)滿意的員工并不一定是盡心盡責(zé)的員工，滿意度高的員工的績效并不一定高。員工對企業(yè)滿意的理由可能很簡單，比如工資比較高，福利待遇比較好，或者工作環(huán)境較為寬松，等等，這些單純的理由都可以讓員工獲得比較高的滿意度。問題是，員工滿意了，是否就能給企業(yè)帶來高績效？ n恐怕很多企業(yè)在做滿意度調(diào)查的時候，并未認(rèn)真地考慮過這個問題。企業(yè)做滿意度調(diào)查的出發(fā)點很簡單，比如，最近一段時間員工離職率比較高，幾個關(guān)鍵崗位的員工在未打招呼的情況下突然離職?；蛘呓咏甑祝拖裥枰瞿杲K總結(jié)一樣，企業(yè)以滿意度調(diào)查的形式對企業(yè)的管理狀況進行一個

15、摸底調(diào)查，等等，這種調(diào)查不可能和企業(yè)的績效緊密聯(lián)系起來。 n德魯克先生并不喜歡滿意度這個詞，他在管理的實踐里里就告誡大家，滿意度很可能是個陷阱，因為滿意度高并不意味著企業(yè)績效高，二者之間的聯(lián)系很模糊，甚至完全沒有關(guān)系。 n對此，德魯克先生提出，企業(yè)需要關(guān)注的并不是員工的滿意度，而是員工的責(zé)任感。 .22可靠解決之道：滿意度可靠解決之道：滿意度-敬業(yè)度的轉(zhuǎn)換敬業(yè)度的轉(zhuǎn)換n滿意度調(diào)查作為一項很多經(jīng)理很依賴的管理工具，發(fā)揮了巨大的管理促進作用。難道現(xiàn)在就需要放棄嗎？ n完全不必要！ n在實踐中，先進的外資咨詢公司所進行的 “ 滿意度調(diào)查 ” ，絕非一味的促進員工 “ 滿意 ” ，而是和企業(yè)、員工績效

16、，員工敬業(yè)度聯(lián)系在一起， “ 今非昔比 ” 。國外先進的咨詢公司如翰威特、華信惠悅、蓋洛普等，均對其滿意度調(diào)查進行了改進。從名稱上，逐漸由 “ 滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查 ” 轉(zhuǎn)換為 “ 敬業(yè)度調(diào)查敬業(yè)度調(diào)查 ” ，內(nèi)容上，考察和衡量的指標(biāo)至少經(jīng)過和企業(yè)經(jīng)營績效、員工績效進行相關(guān)性驗證，敬業(yè)度調(diào)查的評估分?jǐn)?shù)高低和企業(yè)經(jīng)營績效高低具有顯著的相關(guān)性，敬業(yè)度的提高從統(tǒng)計學(xué)意義上肯定可以提高企業(yè)績效。簡而言之，敬業(yè)度評分的提高，必將提高企業(yè)績效。 n比如蓋洛普的 Q12 ，就是將數(shù)百道題目的回答分?jǐn)?shù)，和這些樣本公司的實際經(jīng)營績效進行相關(guān)性分析后，篩選下來，最具有相關(guān)性的 12 道題目組成的評估體系。如果調(diào)研

17、公司的 Q12 分?jǐn)?shù)比較高，那么公司獲得滿意的經(jīng)營績效的可能性將和樣本企業(yè)中經(jīng)營績效較高的公司相同。 .23偉大管理的偉大管理的12要素要素Q12是什么？是什么？.24推薦幾本書推薦幾本書.25中國企業(yè)員工敬業(yè)度調(diào)查（中國企業(yè)員工敬業(yè)度調(diào)查（2007-2008）.26n在中國，敬業(yè)員工的比例為9%，怠工員工為19%，其余的為從業(yè)狀態(tài)，即把本職工作做好，沒有特別多的激情去做分外的事情。將敬業(yè)員工的比例和怠工員工的比例相比，就得出了員工敬業(yè)度指數(shù)，在中國，這一指數(shù)約為0.5：1，即有一個敬業(yè)的員工，就有兩個怠工的員工，而美國的敬業(yè)度指數(shù)是1.5:1，澳大利亞和巴西的敬業(yè)度指數(shù)都是1.2:1，泰國的

18、敬業(yè)度指數(shù)是1:1，英國的敬業(yè)度指數(shù)則是0.7:1。.27Q12 .28Q12是什么？是什么？nQ12就是針對前導(dǎo)指標(biāo)中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普公司通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的 105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映四個硬指標(biāo)。這就是著名的Q12。n喬治蓋洛普認(rèn)為，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，Q12就是和的測量標(biāo)準(zhǔn)。n蓋洛普公司發(fā)明的12方法在國際大企業(yè)中引起了很大反響，其主旨是通過詢問企業(yè)員工12個問題來測試員工的滿意度，并n蓋洛普在

19、用12方法為其他公司提供咨詢時，這套方法早已在蓋洛普公司得到檢驗。所有蓋洛普員工，每年要接受兩次12檢驗，經(jīng)理們還會與員工進行很多交流，來確保公司隊伍的優(yōu)秀和尋找優(yōu)秀的部門經(jīng)理。目前該項測評已經(jīng)被上百家國內(nèi)知名/標(biāo)桿企業(yè)普遍采用。.29蓋洛普工作環(huán)境評測與管理蓋洛普工作環(huán)境評測與管理L 員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查L 群眾評議領(lǐng)導(dǎo)群眾評議領(lǐng)導(dǎo)L 舉報箱舉報箱是：是：Q12TMJ 基層工作環(huán)境和員工敬基層工作環(huán)境和員工敬 業(yè)度的業(yè)度的KPIJ 以評測為基礎(chǔ)的管理體系以評測為基礎(chǔ)的管理體系Q12TM不是：不是：管理需要評測，評測為了管理管理需要評測，評測為了管理.30nQ1:我知道對我的工作要求

20、。nQ2:我有做好我的工作所需要的材料與設(shè)備。nQ3:在工作中，我每天每天都有機會做我最擅長做的事。nQ4:在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚。nQ5:我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。nQ6:工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。nQ7:在工作中，我覺得我的意見受到重視。nQ8:公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。nQ9:我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。nQ10:我在工作單位有一個最要好的朋友。nQ11:在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。nQ12:過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。 偉大管理的偉大管理的12要素要素&最重要的最重要的12道問題道問題 .31Q12的三大

21、理論依據(jù)的三大理論依據(jù).32我的獲取我的獲取我的奉獻我的奉獻我我 的的 歸歸 屬屬 共同成長共同成長為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯 (基本需求基本需求)(管理層支持管理層支持)(團隊工作團隊工作)(總體發(fā)展總體發(fā)展).33我的獲取我的奉獻我的歸屬 共同成長效率效率 員工員工利潤利潤 客戶滿意客戶滿意XXXXXXXXXX發(fā)展團隊工作 管理層支持基本需求XXXXX員工敬業(yè)階梯與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián)員工敬業(yè)階梯與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián).34Q12測評的七大特點測評的七大特點n簡明扼要，突出重點，易于操作。n全員參與，面向基層。n與企業(yè)業(yè)績掛鉤。n具有可比性。n重在行動。n推廣先進。n問卷統(tǒng)一

22、，便于跟蹤。 Q12TM.35尋找成功路徑尋找成功路徑n在蓋洛普根據(jù)民意調(diào)查所做的研究中顯示，一個企業(yè)最終致勝的關(guān)鍵不在于它的硬件投資，而在于它的軟件管理，即服務(wù)、人才的管理。服務(wù)又可分為兩個方面：一個是為客戶服務(wù)，指用戶的忠誠度、用戶的滿意度；再一個是企業(yè)內(nèi)部，員工的管理、員工的忠誠度。n按照蓋洛普的研究路徑，企業(yè)的發(fā)展依賴于忠實客戶的擴大，忠實客戶的擴大又有賴于敬業(yè)的員工。從這個意義上來說，服務(wù)做得有多好，企業(yè)競爭力就有多強。企業(yè)的競爭力強，企業(yè)的效率就好，這和馬克思所說的人是生產(chǎn)力當(dāng)中最活躍的因素是一致的。.36Q12TM 蓋洛普路徑蓋洛普路徑GallupPath從此進入從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢

23、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用因才適用優(yōu)秀經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工敬業(yè)員工忠實客戶忠實客戶可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長實際利潤增長股票增值股票增值為有效推動為有效推動硬數(shù)據(jù)硬數(shù)據(jù)必須管好必須管好軟數(shù)據(jù)軟數(shù)據(jù).37偉大管理者必須面對的薪水問題偉大管理者必須面對的薪水問題n更高的工資并不能保證員工更高的敬業(yè)度n不論是否優(yōu)秀，員工都認(rèn)為自己的薪水應(yīng)該增加n只用金錢掛鉤的激勵性措施可能會適得其反n補償不應(yīng)該僅限于金錢n工資不僅是支付工資單那樣簡單，它更是身份的象征n員工之間比較薪水會制造緊張情緒n一般國家和企業(yè)中，人們都認(rèn)為薪水是私人話題n個人薪水通常不公開，但是薪酬標(biāo)準(zhǔn)則需要公開n薪水問題和“Q12”息息相關(guān)n大

24、多數(shù)感到受公司厚待的員工會回報公司.38聯(lián)想電腦聯(lián)想電腦Q12推行實踐推行實踐幫助主動脈，打通微循環(huán)！幫助主動脈，打通微循環(huán)！.39聯(lián)想引進聯(lián)想引進Q12背景背景n傳統(tǒng)的員工滿意度調(diào)查往往目的不明，問卷冗長，脫離基層，而且歷時數(shù)月，耗神費力，做完高層匯報后，要么流于形式，要么束之高閣。實際上，你只需要管好12個問題（Q12），就能提升員工敬業(yè)度，激發(fā)出最大的組織效能。n聯(lián)想集團的快速發(fā)展，就得益于Q12。早在2002年，聯(lián)想集團就開始引進美國蓋洛普咨詢公司“Q12 工作環(huán)境建設(shè)測評與管理系統(tǒng)”。n聯(lián)想控股集團總裁柳傳志曾將聯(lián)想的管理總結(jié)為三個要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。聯(lián)想集團引進Q12項目

25、即旨在提升干部“帶隊伍”的能力。同時也希望把測量結(jié)果報告作為干部業(yè)績的KPI指標(biāo)。.40聯(lián)想引進聯(lián)想引進Q12的四個目的的四個目的n幫助主動脈，打通微循環(huán)。nQ12不僅注重測評，注意簡潔，更注重測評之后的管理與改善。n 滿足員工激勵需求，促進員工敬業(yè)度的提高。n對人力資源部而言，可識別“最佳團隊”，總結(jié)和推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗。.41.42.43我我 的的 歸歸 屬屬 為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯為什么這樣的順序：敬業(yè)階梯我的獲取我的獲取我的奉獻我的奉獻 共同成長共同成長(基本需求基本需求)(管理層支持管理層支持)(團隊工作團隊工作)(總體發(fā)展總體發(fā)展)38 38 42 6242 6250 50 33

26、 5233 5256 56 38 5738 5775 75 47 6647 66LXDN G50 G75LXDN G50 G75.44p敬業(yè)度指數(shù)旨在幫助客戶組織了解其員工的敬業(yè)度總體水平。根據(jù)敬業(yè)度指數(shù)旨在幫助客戶組織了解其員工的敬業(yè)度總體水平。根據(jù)Q12Q12評測結(jié)果評測結(jié)果將客戶組織的員工分為三類，敬業(yè)（將客戶組織的員工分為三類，敬業(yè)（ Engaged Engaged）, ,從業(yè)（從業(yè)（ Not Engaged Not Engaged）和怠工）和怠工（ Actively Disengaged Actively Disengaged）：）：員工敬業(yè)度指數(shù)員工敬業(yè)度指數(shù).45工作中有機會發(fā)揮

27、他們的才干；工作中有機會發(fā)揮他們的才干；工作中能發(fā)掘他們的潛力；工作中能發(fā)掘他們的潛力；向別人推薦公司是工作的好地方；向別人推薦公司是工作的好地方；向別人推薦公司的產(chǎn)品和服務(wù)。向別人推薦公司的產(chǎn)品和服務(wù)。敬業(yè)員工更可能敬業(yè)員工更可能. .4617%66%17%怠工怠工從業(yè)從業(yè)敬業(yè)敬業(yè)X公司敬業(yè)度曲線公司敬業(yè)度曲線.47.48n敬業(yè)的員工就像一輛狀態(tài)完好的汽車，每個齒輪都正常運轉(zhuǎn)，駕駛起來得心應(yīng)手。Q12就是對工作環(huán)境進行及時監(jiān)測，隨時發(fā)現(xiàn)齒輪的誤差。作為一個優(yōu)秀的經(jīng)理，就是要排除故障。而如果齒輪運轉(zhuǎn)正常，則必須時刻關(guān)注，確保機件長期保持最佳狀態(tài)。Q12對經(jīng)理提出了建設(shè)團隊系統(tǒng)而實用的指導(dǎo)，并提

28、供了可對照的12個行為指南。.49基本需求基本需求管理層管理層支持支持團隊工作團隊工作共同發(fā)展共同發(fā)展.50經(jīng)理人五項核心管理能力要求經(jīng)理人五項核心管理能力要求n結(jié)合Q12，聯(lián)想集團專門對經(jīng)理提出選擇人、要求人、激勵人、培養(yǎng)人、評估人五項核心管理能力的要求：n選擇人：選拔才干。選拔人時，重在選才干，而不僅僅看經(jīng)驗、智力或決心。n要求人：界定結(jié)果。提出要求時，重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟或程序。n激勵人：發(fā)揮優(yōu)勢。激勵人時，重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不僅僅是克服弱點。n培養(yǎng)人：因才適用。培養(yǎng)人時，重在幫助他了解自己的才干從而幫助他尋找最適合的位置。n評估人：面向發(fā)展。評估下屬的工作表現(xiàn)時，要更多地

29、肯定以進一步激發(fā)他們自我發(fā)展的潛力，而不僅僅是打分排序。n根據(jù)五項能力要求，聯(lián)想開發(fā)了與“管理核心五任務(wù)”對應(yīng)的管理培訓(xùn)課程，并組織各級經(jīng)理參加此項培訓(xùn)。五年的實踐表明，這對于推動Q12項目的順利推進起到了重要的保證作用（圖六）。.51管理核心的五個任務(wù)管理核心的五個任務(wù) .52聯(lián)想聯(lián)想Q12項目的成果與影響項目的成果與影響n聯(lián)想成功地實施Q12項目，取得了至少三方面的成果。n對集團而言，2003年，聯(lián)想集團首次Q12總體平均值與蓋洛普全球總體數(shù)據(jù)庫第50百分位基本持平，結(jié)果表明聯(lián)想的優(yōu)勢在于：員工對公司整體滿意；員工普遍認(rèn)同企業(yè)的使命和目標(biāo)；員工之間有著相互信任的良好關(guān)系；有學(xué)習(xí)和成長的機會

30、；員工明確工作要求，并且有完成工作必需的材料及設(shè)備。部門在圍繞工作職責(zé)和任務(wù)分工方面管理有序。聯(lián)想的不足之處有：各級經(jīng)理的日常管理（第一營地，Q3至Q6）需要加強；員工定位不十分明確；精神激勵不足；上下級對話要加強；關(guān)心個人發(fā)展和人文關(guān)懷有提升空間。n為了加強溝通的氛圍，聯(lián)想人力資源部當(dāng)時專門策劃了一項“C-Time”的企業(yè)文化活動(“C”意即“Coffee+Communcation”)，即在每周二中午12:30-13:30，在聯(lián)想大廈的三層高平臺，總裁會為高管提供免費的雀巢咖啡，員工可以任意與高管進行交流，反饋意見與建議。此舉措促進了公司管理層與員工的溝通。n同時，通過Q12項目一系列方法的實施，促使Q12尤其使“第一營地”分值有了明顯的提高，加強了公司的人本文化的建設(shè)，促進了聯(lián)想從“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動、高效”的企業(yè)文化向“親情、信任、平等、欣賞”的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，也為日后聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)奠定了良好的人文基礎(chǔ)。.53聯(lián)想聯(lián)想Q12項目的成果與影響項目的成果與影響n對部門