1、把公司變成“云”“互聯網+服裝”創新實踐2015年10月15日韓都衣舍基本情況（1）品牌創立：2008年3月（2）品牌數量：28個（自有品牌16個，合資品牌6個，代運營品牌6個）（3）發展情況：天貓、京東和唯品會等綜合性平臺，連續三年排名第一。2014天貓女裝歷史上第一個三冠王“年度交易額第一”“雙十一第一”“雙十二第一”。目前，天貓原創女裝第一，男裝第一，童裝第一，中老年第一。（4）訪問量情況：日均500萬人次訪問，單日最高瀏覽量1.2億次。（5）公司人員：員工人數2600余人“互聯網+服裝”創新的基礎（一）互聯網對運營的影響：1.低成本快速試錯（多款少量，以銷定產）2.低成本快速學習（緊盯

2、市場，隨機應變）（二）互聯網對品牌的影響：1.從“渠道為王”轉為“產品為王”匠人2.從“相對大眾”轉為“相對小眾”小而美3.從“經營用戶”轉為“經營粉絲”人格化正三角管理結構 與 倒三角管理結構管理者層層傳遞發號施令終端被動執行過去：金字塔式職能管理結構為客戶創造價值客戶1客戶2客戶3客戶4客戶5客戶n自主經營體管理者 內部博弈 分數分薪分資源 為企業干活 流程以企業為中心 開放共贏 掙薪掙資源 為自己干活 流程以客戶為中心矩陣團隊為一線經營體提供支持資源現在：以客戶為中心的自主經營體提供資源發現機會關于“阿米巴模式” 稻盛和夫，被稱為日本的“經營之圣、人生之師”，作為日本的企業家兼哲學家第一

3、人，在企業經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年時間創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”之一。 “阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。一個服裝公司的標準組織架構總經理總經理助理營銷總監行政總監運營總監項目總監市場部門客服中心銷售部門采購部門行政部門人事部門財務部門倉儲中心生產部門研發中心項目投資產品小組的

4、構成及運行規則設計師（選款師）頁面制作專員貨品管理專員小組的責、權、利責任：確定銷售任務指標 （銷售額，毛利率，庫存周轉）權利：（1）確定款式 （2）確定尺碼以及庫存深度 （3）確定基準銷售價格 （4）確定參加哪些活動 （5）確定打折節奏和深度利益：業績提成公式：銷售額*毛利率*提成系數以產品小組為核心的單品全程運營體系 280多個產品小組，每個小組由1-3名成員組成 負責產品選款、頁面制作、貨品管理等非標準化環節 在最小業務單元上實現“責權利”的統一 在企業公共服務平臺上的“自主經營體” 培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員2008年 2011年2012201320142015品牌孵化

5、時間表（1）個性的業務：產品研發，營銷推廣，品牌文化，由各個品牌團隊運作。（2）共性的業務：供應鏈系統，信息化系統，倉儲系統，客服系統，集成服務系統（財務、法務、人資、行政等）（3）個性化小前端+統合化大平臺=互聯網優質產品集成供應商互聯網品牌孵化平臺A品牌B品牌C品牌D品牌E品牌韓都平臺：供應鏈，IT系統，倉儲物流，客服系統，集成服務基礎平臺：淘寶，天貓，京東，唯品會，移動平臺營銷中心產品小組生產中心市場需求信息反饋訂單管理信息反饋產品試銷爆旺款返單30件商品最小起訂量240多家供應商15天下單到交貨的平均周期超3萬款生產銷售的款式40%以上返單比例10-12月 訂貨會1-2月 生產（80%

6、-100%）3月 門店銷售 正價6-7月 清倉傳統10-12月 確定銷售 目標銷售量40-60%3月 上線（C端反應：爆、旺、 平、滯）10天-15天 爆、旺翻單5月 銷售（平、滯打折）小組制謝 謝2015年10月15日“韓都衣舍”模式帶給我們的思考一：瞄準C端，鎖定策略“韓都衣舍”選定了ZARA和H&M作為假想敵，將產品款式更多、更新、更快，性價比更高作為關鍵點。由此，“韓都衣舍”的策略是：“通過自我孵化和投資并購兩種方式，布局各個細分定位的品牌”。通過將以產品小組為核心的單品全程運營體系復制到各個品牌，在供應鏈、IT系統、倉儲、客服四大方面提供支持。此策略的依據是：服裝是一種非標準

7、化產品，它有非常多的、極多的個性化的要求，可以產生非常多的不同的定位做多品牌，因為有不同的人群，一個品牌不能占據所有的定位。韓都衣舍在品牌方面重要的策略轉型是從“抓大品牌放小品牌”轉為“抓小品牌放大品牌”，將更多的精力放在培養和孵化新品牌上，集中力量每年培養幾個新品牌達到細分市場的TOP。直到2014年，韓都衣舍的品牌集群戰略才開始全線鋪開，除了發育組織能力所必需的時間之外，市場增速放緩是戰略發力的重要原因。思考一：在當今的市場環境下，企業對市場和客戶的依賴已經提高到關系企業生存的高度，企業能否建立并與客戶保持良好關系， 能否掌握客戶資源、贏得客戶的信任，能否分析客戶價值及需求，并在此基礎上制

8、定出合理的發展戰略和市場策略，企 業整體能否對市場反饋與客戶需求快速響應，是提高企業競爭力的關鍵所在。 因此，企業制定經營策略應基于目標消費者和市場環境，并應根據C端的變化不斷進行相應的調整；企業任何行為的出發 點均應建立在洞察消費者的需求特性之上，“以消費者為中心”應成為企業思考問題的方式。 那么，企業需要：1. 決策前移，讓產品經營團隊離C端更近，建立適合企業的以能夠快速響應市場為導向的研發機制，這 是快速響應市場的關鍵；2. 對消費者的生活方式進行系統深入的調查研究，從中獲得消費者的價值趨向、審美理想、職 業定位、階層歸屬等各種要素的判斷，以此作為經營策略、產品開發策略或市場營銷策略的基

9、礎；3.管理者擁有較強的商 業敏感度，包括財務敏銳、市場導向和全局觀。“韓都衣舍”模式帶給我們的思考二：邊打仗，邊總結，邊證悟“韓都衣舍”根據策略，在經營過程中找到了一套適合自身發展的管理模式，“以小組制為核心的單品全程運營體系”，簡稱“小組制”。這一模式將傳統的直線職能制打散、重組，即從設計師部、商品頁面團隊及對接生產、管理訂單的部門這三部中，各抽出1個人，3人組成1個小組，每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任，相應的，小組提成也會根據毛利率、資金周轉率計算。這種劃小核算單元，責權利統一的方式，更有利于激活每個小團隊的戰斗力，也很吻合韓都衣舍“快時尚”的策略定位。小組制的組織優勢，

10、可以做到將大的共性與小的個性結合：所有非標準化的環節，需體現創意的環節，如產品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做；所以標準化的環節，可獲得規模經濟的環節，如客服、市場推廣、物流、攝影等等，統稱公共部門，由公司來做；再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都衣舍組織架構的三級管理。簡言之，所有非標準化都由小組來做；所有標準化都由企業來做。思考二：當前由于我們所面對的經營環境、管理環境已不同于過往，有時候甚至是全新的，很難有成型的經驗去指導我們，因此 必須邊打仗，邊總結，邊證悟。所有的思考帶有明顯的探索性，可能未必成熟。 勇于試錯。從部門制切換到小組制，效率曲線是一個由高到低，再由低到高的

11、過程。因為在部門制下，領導做決策，員 工做執行，在專一業務上，其效率一定是比小組制高的，而拆開之后，每個小組的頭都是一個領導，都要操心經營的問 題，他就要去試錯，需要一段時間過渡，而等整個這套系統的能力具備了的時候，效率又會高上去。 “韓都衣舍”小組制更像是順勢而為的機制設計，那么，這種管理能力的發育，則更像回歸本質的內功修煉，它會讓企業 走得更遠。關鍵問題是我們在這個過程中提煉、總結、悟到、培養了我們哪些“內功”，而非一味地“照抄照搬”別人 的模式。 “韓都衣舍”模式帶給我們的思考三：放手、培養由于小組之間的關系是競合的，既有合作，又要競爭，小組每天有排名，同時，公共平臺的力量是有限的，資源

12、是有限的，這就存在一個給多給少、優先次序的問題，需要主管和經理進行協調。“韓都衣舍”建立的這種“倒逼”機制：首先對于小組來說，充分感受到市場的壓力，倘若業績不好，一是影響收入，二是影響排名，排名涉及榮譽感，三是影響小組的穩定性，即如果你做得不好，組員可能就會跳到別的小組；其次是對于公共部門，小組整天都在和公共部門、后臺部門互動，比如攝影部、人資部等，這樣就把壓力傳導到了公司內部，使內部機制始終處于被激活的狀態；其三是對于主管和經理，在面對統籌協調問題時，必須給出合理的緣由，由此逐漸形成管人的意愿與能力。從成立之日起，“韓都衣舍”內部就定了一個政策，讓所有的盈利都用來增加人，所有增加的人，以增加

13、產品研發團隊為主，最終增加產品。僅僅從2011年的年初400人增加到年底1100人。一下子增長近三倍，增加了700人，大量招學服裝設計專業的學生。“我們招成熟人才招不到，只能招很初級的畢業生，這批人到了公司以后，全是做產品研發的。扶持有品牌創建夢想和能力的人”。在“韓都衣舍”支持小組分裂出來創立新品牌。小組成員會成為這個新品牌的創始人。選品牌就是選靈魂人物，只要有那個能代表這個品牌的靈魂的人存在，這個品牌就能做起來。每個品牌都有定位，其實定位就意味著一個品牌原則上只能服務一類人，服務于這類人的喜好，而靈魂人物指的就是他有能力讓這一類人變成粉絲，即人格化營銷，線上品牌未來的發展趨勢是越來越重視品

14、牌人格化，粉絲即顧客。那么未來的競爭態勢就是，誰有能力在自己的系統上培養出更多的能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，那這個企業的競爭力就比同行強很多”。思考三： 有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣 和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯 錯機會，那不是培養人，而是鍛煉你自己。“韓都衣舍”模式帶給我們的思考四：企業文化看起來很虛，但卻實實在在的存在著，它就像氣味一樣，是能夠聞得到的在參觀時，“韓都衣舍”的辦公區比我們想象的更“熱鬧”一些，散亂地放著各種各樣的衣

15、服，成堆的、成片的。員工普遍非常年輕，彼此間的交流頻繁，大多數透明落地玻璃的會議室里都在開著小會。比較有意思的是，這里的會議室都用名山命名，而所有員工都要以本草綱目中的藥材為花名，趙迎光的花名是“百兩金”。辦公室及會議室的墻上，無處不在地貼著28個品牌創始人、掌門人、核心團隊的海報。“需要志同道合的你，一起創造企業”，折射出了公司內部的管理狀態。“韓都衣舍”在重視外部勞動力市場的同時，更看重內部勞動力市場，鼓勵員工在不同部門、崗位之間相對自由、輕松的流動，這是企業文化的一種體現。趙迎光談到過，不少人問他，韓都衣舍小組制是怎么淘汰的？這些小組中一定有做得好的，也有做不好的，究竟是怎么淘汰的？但其

16、實公司沒有淘汰機制，小組的新陳代謝是自然實現的，即“產品小組更新自動化”。原因在于，公司每天都會給出“每日銷售排名”，小組間“比學趕超”的氣氛就會很濃，同時又在激勵上給予傾斜。這樣，做得好的小組形成示范效應，同時也會有組員提出要獨立出來單干，而做得差的小組中的組員就會跟過去，即小組間形成了自由組合。而為了避免“教會徒弟餓死師傅”的狀況發生，防止不必要的細胞裂變，韓都衣舍又給出規定，新小組要向原小組貢獻培養費，比例是獎金的10%。思考四：其實每個有歷史的企業都是有自己的文化的，只是或明或暗。企業文化看起來很虛，但卻實實在在的存在著，它就像氣 味一樣，是能夠聞得到的。在樓道里的一副副海報上，我們聞

17、到了韓都衣舍的獨特的企業文化。 組織機制與企業文化之間是雙生互動的。機制設計需要思慮周全，方方面面都要兼顧，在辨證中尋找平衡，而在合理的 機制之下，文化就得以快速生長，這種企業文化即是員工們在心理上達成的共識。像在韓都衣舍，小組制既是機制，也 是文化。“韓都衣舍”模式帶給我們的思考五：匹配企業發展階段的組織建設如何管理和協調26個子品牌和280個小組的日常運營，推動這些品牌持續成長。由于小組之間的關系是競合的，既有合作，又要競爭，小組每天有排名，同時，公共平臺的力量是有限的，資源是有限的，這就存在一個給多給少、優先次序的問題。這就是“韓都衣舍”建立的“倒逼”機制。但僅有“倒逼”機制是不夠的，還

18、要形成很強的中央集控能力。“韓都衣舍”的小組制有兩套并行不悖的邏輯，一是自下而上的人人創新，二是自上而下的中央控制。“韓都衣舍”有二個獨特的部門：一是企劃部，相當于韓都的發改委與數據中心。根據歷史數據，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然后分解到小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。可以說，企劃部的有效控制對整個供應鏈的協調工作是極為關鍵的。韓都衣舍的企劃部有將近100個人，相對其2600人的員工總數，這一比例是驚人的。企劃部負責制定詳細的企劃案，以此把握品牌和品類的產品結構和銷售節奏，為品牌規劃組和運營管理組提供專業建議。品牌規劃組的定位在于幫助品牌走完“從無到有”的過程，

19、包括前期的市場調研、商標注冊、知識產權保護等等，從0到1000萬，這個階段的品牌都由該組來協助解決各種各樣的事情。運營管理組的功能則在于“從小到大”，過了1000萬以后，主要由該組提供支持。二是”政委體系，“韓都衣舍”的“政委體系”的人數有將近200個人，相對其2600人的員工總數，這一比例比企劃部還要驚人。大政委是人力資源總監、小政委是每個部門的副經理。主要負責信息化建設、部門員工招聘的決定、員工職業生涯規劃、企業文化建設、跨部門間的溝通交流。思考五：一個企業的發展不可避免的處于某個發展階段，在不同的企業發展階段，企業會面臨不同的階段性任務，相應地就要應 對不同的問題。若未能解決現階段的問題，企業在這個階段的運營就無法得到保障，將會產生巨大的機會成本。 因此，企業的治理結構及組織結構，必須與企業的發展階段相匹配。應根據不同的發展階段，綜合考慮企業資源與外部 環境，結合自身的發展需求，分析把握企業的組織業務與管理現狀，找到企業發展的