1、低毛利下的銷售組織變革很多人在討論銷售時多注重細節的管理， 很少從戰略的角度思考 到底如何定位銷售組織， 更少有人去研究到底什么樣的銷售組織適合 企業的生存與發展。 以目前國內快速消耗品為例， 其銷售組織現狀如 何 ?適宜采用什么樣的銷售組織 ?現狀：疊床架屋下的管理型組織架構1管理型組織架構國內快速消耗品行業的銷售組織結構大多學寶潔、 可口可樂等外 資企業，銷售組織架構類似政府機構， 可稱之為“管理型組織架構”， 這是典型的快速消耗品企業的組織架構，其結構如圖 1。管理型組織架構分三大部分： 第一，傳統渠道部分：主要開發、跟進經銷商，不少公司把它叫 做“做渠道”。第二，現代渠道部分：主要跟進

2、國際性連鎖超市、國內大型連鎖 超市，不少公司把它叫做“做市場”。第三，客戶服務部分：包括銷售財務 （貨款、費用 ）、貨物以及促 銷品、陳列品等后勤支援服務。支撐這套組織架構需要哪些條件 ?2支撐成本假設一下，把全國市場分為東南西北中 5 個區域，每個區域 做 4 個省；每個省也按東南西北中選 5 個中心城市據點，這樣， 就建立了一個基本覆蓋全國 100 個主要城市的一級銷售網絡。其人力資源配置為： (1)銷售總監、內勤人員約需 6 人； (2) 省區經理：一省一個，計 20 人，這里省略了大區經理，因為可 以讓中心省份的省區經理兼任； (3) 每個中心城市配置 1 名城市 經理，計 100 人

3、；(4) 每個城市經理下面配置 2 名助銷員，計 200 人。此時，廠家銷售組織總人數為 326 人，經銷商總數為 100 家。假定企業把觸角深入到縣鎮，按每個中心城市往下延伸一 層，在東南西北方向發展 4 個據點，每個據點發展 1 個分銷商、 配置 3 人，建立起覆蓋二級市縣的銷售網絡， 這時，銷售組織總 人數將激增到 1526 人。這里還沒有計算在建立二級網絡時，需 要財務下沉、配送下沉造成的后勤人員膨脹。在這個組織架構中， 銷售規模跟銷售組織是正相關的， 銷售 組織越大， 銷售額的絕對值就越大， 銷售組織的管理效率決定了 銷售的效率， 而組織管理的效率往往來自行政效率。 要支持這樣的銷售

4、組織需要多少基礎成本呢 ?簡單核算結果見表 1銷售費用率在企業總毛利中約占 20（5 分制，即企業利潤、工商稅務、管理費用、市場費用、銷售費用各占 15） ，現在快 速消耗品行業的利潤率越來越低，如電池行業平均毛利率只有 16 3 ，以電池行業的平均毛利率作參考，維持一級銷售網絡 有效運作的最低收入是：1109 . 32萬元寧163%X 5S4028 萬元（約 34 億元）。而深入到二級城市的銷售網絡，則至少達 到10 億元銷售額才能達到毛利率平衡點。3 .與生俱來的兩大“毒瘤”管理型銷售組織的本質是行政組織架構，它有與生俱來的兩 大“毒瘤”：官僚與腐敗。在此組織下，銷售經理的職責更多是 協調

5、和協助，誰能協調好各方關系，誰的位子就坐得穩。它也是 一個權力型的組織，從上到下有不等的權力，對利益和資源的爭 奪導致腐敗和潛規則必然伴隨而生。常見遏制這兩大“毒瘤”的辦法是加大監督力度與增加透 明度，前者如設立收支兩條線、不允許截留貨款沖抵費用等方法； 后者如建立各種報表、計算機信息中心等。但是，這樣一來必然 大幅度增加營運成本。4 .衍生問題此結構下，企業在各地多是建立辦事處而非分公司， 大量的 外聘人員導致諸如挪用資金、工商違規、工傷斗毆、疲沓怠工等 管理問題。 市場問題更讓廠家心力交瘁： 廠家能力過強大包大攬 導致經銷商的高依賴性， 以致經銷商“沉淪”為配送商甚至是倉 管兼送貨員； 經

6、銷商掌握了一定的渠道網絡后， “得寸進尺”承 接高利潤的二線品牌，跟“老東家”搶奪通路利潤甚至反目成 仇；廠家通路下沉延伸困難。前面計算的基本成本是在行政效率 100 前提下的理想數字，而從實踐經驗看，總開支通常是基礎開支的 23倍，要維 持這樣完整的一級銷售組織，毛利率至少要達到：16.3%X (2 3)=32 6 49?，F在，有哪個企業能夠做到 ?結論一：1 .低毛利狀態下，大多數快速消耗品二線品牌廠家難以支 付一個完整的管理型銷售組織的費用開支。2 .管理型組織架構的天然缺陷，導致行政效率低下，管理 成本進一步增加。3.管理型銷售組織導致經銷商定位沉淪，廠家自己背負沉 重的渠道包袱難以自

7、拔。因此，低毛利狀態下，銷售組織架構必須戰略重組。 出路：精兵政通下的服務型銷售組織架構在討論組織架構戰略變革之前， 我們先來思考一下， 到底什么狀態下，廠、商的合作效率最高 ?顯然，二者的優勢資源 都發揮到最大化時最高。廠家的優勢資源有： 1知識優勢，廠 家在市場操作和專業知識方面優勢多， 2資源調度優勢，廠家 可以不受地域限制調度資源。經銷商的優勢有： 1人脈關系： 2 財務優勢； 3地緣政治優勢。請看這個銷售組織架構圖 （圖 2）與圖 1 有什么不同 ?在圖 2 中，客戶經理部分組織架構沒有改變， 另外兩大部分 改變很大， 這種組織架構可稱為“服務型銷售組織架構”。 與管 理型組織架構對

8、比，服務型組織架構更加接近商戰的本質。1服務型組織架構下的人員職能分工 銷售總監：地區拓展的戰略情況調查； 經銷商的談判、 協商、 確定、簽約；特遣隊的調度。渠道經理：經銷商的海選；協助經 銷商招聘、錄取助銷員、講授專業知識、指導，選拔助銷員；協 助經銷商管理業務員。特遣隊：分階段深入各個地區，拓展終端 網絡客戶、零批；手把手帶教助銷員；幫助經銷商建立零售客戶 網絡的分布圖、 客戶檔案。經銷商：保證貨物供應； 管理助銷員： 拓展市場、開發客戶、跟進銷售。在服務型銷售組織架構中，有如下重要的變化： 第一，經銷商是銷售渠道的主體， 銷售總監直接管理經銷商，并且通過兩個組織即渠道經理和特遣隊分別支持

9、經銷商， 特遣隊 就如攻占伊拉克的美軍， 渠道經理就如派到伊拉克幫助他們建立 政權的文官。第二，廠家的職能發生巨大變化， 其銷售團隊不再承擔日常 銷售的具體工作， 渠道經理所起到的作用就是經銷商的顧問， 負 責提高經銷商的專業知識、 管理水平； 特遣隊的作用是幫助經銷 商提高作戰能力。第三，特遣隊作為一個重要的組織存在，它有三大功能：首 先，調查工作，就如戰術偵察，具體到我們的做法就是繪制客戶 地圖、制作客戶流水檔案；其次，在拓展新戰場時首先投入對敵 作戰，并且在作戰過程中總結行之有效的戰術方案：最后，在作 戰的過程中同時訓練經銷商的“維和部隊”， 使之在特遣隊離開 之后可 以繼續發展市場、拓

10、展銷售工作。2安慶戰例(1)戰略調查：了解競爭對手前年 7 月 15 日，筆者在任三五電池銷售總監時到安慶市調查，2 天時間走訪了 105 家零售商，總結如下： 31 的店鋪有三五電池，全部店鋪的老板都聽說過三五電池沒有一家店鋪上全三五電池的 16 個主流品種，普遍只有 34 個低價品種，其中 有一款價格較低者為多數客戶接受： 只有雙鹿、 三五電池日常有 業務員跑市場； 大部分客戶都去批發市場拿貨， 甚至一些連鎖超 市也如此；市區能銷售電池的總零售店鋪約 700 800 家，總容 量在每月 4 萬元左右，因此，周邊廣大縣、鎮才是最大的市場； 經銷商的銷售范圍很廣，除了周邊 8 縣，銅陵、池州一

11、帶也有， 經銷商主要做小家電， 在比較大的百貨商場有較好的網絡， 目前 主要在這些百貨超市的家電專柜銷售。當地第一品牌南孚電池只有堿性電池銷售， 第二品牌雙鹿電 池品種比較齊全， 第三品牌白象電池只有碳性電池銷售， 華泰電 池由于價格低廉， 在當地農村市場占有相當大的市場份額。 整個 安慶市的總銷售額每年在 500 萬元左右，三五電池約有 26 萬元。 眾多電池品牌中， 碳性電池三五電池的出廠價最高， 是碳性電池 中的中國名牌， 堿性電池南孚電池的出廠價最高， 是堿性電池中 的中國名牌。銷售總監最好親自做戰略調查工作， 這樣才能清楚某地要怎 么做、需要調派哪些資源、采用什么政策才能達到最佳效果

12、。調查結果出來之后，筆者寫了一份很詳細的市場操作規劃，跟經銷商、同事們討論、研究之后，制定了具體的行動方案。(2)戰略行動：迅速、有序出擊8 月 24 日，我們派一名銷售經理在安慶市以廠家名義招聘 了 37 名助消員， 銷售經理給他們培訓一個星期后， 從中選定 21 人試用，這時，我們從武漢借調 4 名特遣隊員進駐安慶。接下來的一個月，特遣隊 1個帶 4個在市內跑，至 9月底， 特遣隊與助銷員完成市內 300 家零售店的進店工作。助銷員采 用末位淘汰制， 每個星期成績最差的都要淘汰，一個月結束，助 銷員減少到 7 人。國慶節后，特遣隊主力撤退，留下 1 人做教 官繼續帶領 7 名助銷員拓展。到

13、了 12 月底，選拔了 2 名優秀助銷員交給經銷商后，最后 一名特遣隊員把 500 多家零售商的名單、客戶分布圖也交給經 銷商，特遣隊完成第一階段的使命，全部撤回。由于有前面特遣隊帶領大家開拓較多客戶， 因此這兩名助銷 員的客戶比較多， 終端銷售成績相當不錯， 達到 1 萬元月人 的終端成績，而且，對流通的推動作用相當明顯，經銷商單月銷 售屢創新高，當年銷售額突破 70 萬元，同比上年翻一番。次年，筆者又安排特遣隊兩次助攻安慶拓展縣級市場。 年底， 經銷商的年銷售業績躍增至 150 萬元，三五電池成為當地第一品牌。銷售經理跟經銷商的關系也出現了明顯的變化， 安慶經銷商 過去只有門店批發， 目前

14、有了一支穩定的銷售團隊， 終端銷售成 了主要的利潤來源； 經銷商過去從不知道有多少庫存、 是否賺錢， 甚至有些鄙視坐寫字樓的人， 在銷售經理的教導下， 現在添置了 電腦，用財務軟件管賬了，更重要一點，經銷商過去每年討價還 價返點多少，現在終端搞上去了、 團隊建起來了、利潤也提高了， 他對每年合同返利多少點也不再嘮嘮叨叨了。安慶戰例的細節啟迪： 第一次招聘業務員最好以廠家的名義 招聘，如果以當地經銷商的名義， 往往應聘者很久招聘的人員數 量最好是用工人數的 10 倍以上，原因有二：一則是快速消耗品 行業跑終端特別辛苦， 往往過不了幾天， 大部分人嫌辛苦不愿干 了，通常有 110 的人留下來就不錯

15、了；二則是一個業務員能 否堅持下來跟他的銷售業績關系很大， 銷售業績取決于他的客戶 數量。在安慶戰例中，招聘的一大群業務員起到兩大作用：一是 做了宣傳廣告， 二是他們開發的客戶留給了堅持到最后的人， 那 些堅持下來的助銷員可以在比較短的時間內獲得大量的新客戶， 大大降低了他們獲得足夠客戶所需要的時間。助銷員的招聘、培訓費用廠家承擔，其工資由經銷商發放，廠家給予經銷商一定比例的基本工資支持， 一般第一個半年全額支付，第二個半年支付 80，第三個半年 60 ，第四個半年 40 。牢記一點，勞務關系一定要通過經銷商雇傭，這點很重 要，這樣可以明確培養出來的優秀助銷員是屬于經銷商的， 經銷 商也因此愿

16、意給助銷員提供一切便利條件。在快速消耗品行業大多數經銷商沒有什么高學歷， 教他們學 管理要用最直觀的方法， 而且盡量把具體的操作程序、 所需的工 具都搞好， 讓他們照著做就是了， 例如客戶分布圖標注了每個客 戶的所在地， 此圖由特遣隊的同事做完后交給經銷商， 并告訴他 怎么用。 除了客戶分布圖， 要編制一個客戶的基本檔案交給經銷 商，讓經銷商對所有客戶都有一個比較明晰的了解。最后說明一點，這 4 個特遣隊員是從武漢經銷商處借調的， 他們完成使命就返回武漢了，因此廠家所增加的負擔是有限的。 這樣做有四大好處： (1) 由于特遣隊員本身就是跑終端的優秀業 務員，他們帶教新經銷商的助銷員特別能現身說

17、法， 特別能凝聚 人氣， (2) 起到支持優秀經銷商的作用，大大提高優秀經銷商對 廠家的忠誠度； (3) 特遣隊可以召之即來揮之即去，大大降低廠 家的長期成本； (4) 優秀經銷商都有一些成熟的、行之有效的、特別拿手的市場操作手法， 特遣隊往往把這些操作手法也帶給了新經銷商3支撐成本只開發一級銷售網絡的話， 服務型銷售組織的人力資源構成 為： (1)銷售總監、內勤人員；大約需要 6 人， (2)渠道經理：每 大區設置一個即可，合計需要 5人，(3)特遣隊員：812人， 助銷員：4860人次/年，一般為特遣隊人數的 5 6倍。 合計總人數 80 人左右，其中 11 人是固定的，特遣隊、助銷員 團

18、隊的人數都是機動的。 如果要拓展二級銷售網絡， 以省為單位 每省設 1 個省區銷售經理、一支特遣隊，總人數則增加 20 名。 要支持這樣的銷售組織需要多少基礎成本呢 ?核算結果見表 2。只建立一級銷售網絡的話， 基礎成本為管理型銷售組織的 1 5 ，向下拓展到二級銷售網絡則為 1 3 。除總費用大大降低外， 與管理型組織相比，服務型組織下助銷員的費用采取補助形式， 所以，實際費用要比管理型費用開支低。管理型銷售組織費用是膨脹型的， 隨著銷售的發展需要招聘 更多的人，費用預算中一般只考慮基礎費用而不考慮動態費用， 因此，實際開支會比預算要高， 服務型銷售組織費用開支則為塌 陷型，因為特遣隊的費用

19、是固定的， 公司通過經銷商支付的助銷員費用是按進度遞減的，因此，總的費用開支是遞減的同樣以電池行業的平均毛利率作參考，在服務型銷售組織下 維持 級銷售網絡有效運作的最低收入是 232 . 8萬元寧163%X 5 =7141 萬元（約 07億元）。即使建立二級銷售網絡，也只要 34 億元的銷售額即可支撐。4 .廠家不必要的“杞人憂天”在服務型銷售組織中，經銷商與廠商形成了并行的關系，銷 售組織不再參與到銷售本身的活動中，而是通過提升經銷商的銷 售能力來實現銷售額的增長，承擔的是經銷商教育工作，行政權 力被大大削弱，權力的缺失容易滋生自由主義而不再是官僚與腐 敗。在銷售通路的制衡上，由于廠家的銷售組織不再直接承擔具 體的銷售營運工作，多少有點“杞人憂天”：感覺不確定性很大， 而且