1、萬向集團的國際化道路2003年 9月 30日, 來自中國的萬向集團正式宣布收購美國洛克福特 (Rockford Powertrain lnc . 公司 33. 5%的股權(quán),成為其第一大股東。洛克福特是一家百年老店,創(chuàng)始于 1890年,是汽車翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球 最大的一級供應商,占有全美國主機配套市場 70%左右的供貨量,這樣一家地位優(yōu)越的老 牌公司,為什么會被一家中國公司收購呢 ?在萬向集團董事局主席魯冠球看來, 這卻是一件自然而然的事。 由于洛克福特公司近年 來人員老化,暮氣沉沉,從 1998年開始就一直虧損,由萬向進入后對其進行資源整合,無 論是對萬向還是對洛克福特本身都是一件

2、雙贏的交易。20年前的 1984年,萬向還是浙江蕭山的一家小廠,剛剛簽訂了第一筆出口合同; 10年前的 1994年, 萬向剛剛注冊了萬向美國公司, 負責人當時還只是一個留學生, 而到了 2003年,萬向已經(jīng)把產(chǎn)品銷售到了世界各地,同時已經(jīng)在美國、歐洲收購了約 20家企業(yè),成為 名副其實的跨國公司。魯冠球絲毫不掩飾他的雄心壯志:“向海外擴張是企業(yè)的需要。我承認,中國企業(yè)和國 外企業(yè)在管理和技術(shù)方面還有很大的差距,但是我們能依靠資源與他們聯(lián)合。 ”一、創(chuàng)業(yè)1945年 1月,魯冠球出生于浙江省蕭山縣,小時家境貧困,初中畢業(yè)即進城當學徒, 回家后在村里辦了一家米面加工廠, 卻被指斥為辦地下黑工廠。 米

3、面加工廠被迫關閉, 機器 被廉價賣掉,而他只好賣出剛過世的祖父遺下的 3間舊房,才得以還清向親友借貸的 3 000元欠款。第一次創(chuàng)業(yè),幾乎使魯冠球傾家蕩產(chǎn)。魯冠球的第二次創(chuàng)業(yè)是修理自行車, 憑著他的手藝和吃苦耐勞, 到 1969年已小有積累。 因為曾經(jīng)當過鐵匠,對農(nóng)業(yè)機械有近乎 “ 狂熱 ” 的愛好, 1969年魯冠球創(chuàng)辦了 “ 寧圍公社農(nóng)機 修配廠 ” 。說是農(nóng)機修配廠,其實就是一個小作坊,拾遺補缺,生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、 失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。他的這種 “ 多角經(jīng)營 ” ,在一無資金、二無技術(shù)、三無市場的情 況下,為他完成了最初的原始積累。1979年后,魯冠球意識到,企業(yè)必須擺脫這種

4、沒有方向的盲目狀態(tài),否則就根本不可 能做大。 經(jīng)過一番思考,他決定放棄其他產(chǎn)品,集中力量專門生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。從一個農(nóng)村小作坊轉(zhuǎn)型為真正的企業(yè)必然要經(jīng)歷陣痛。 轉(zhuǎn)型初期, 魯冠球就發(fā)現(xiàn)員工難 以適應新的生產(chǎn)要求, 很多產(chǎn)品質(zhì)量根本達不到標準。 當時恰逢全國開展行業(yè)整頓檢查, 如 果不能通過這次整頓檢查, 工廠就很難看得到前途了。 為了提高員工的質(zhì)量意識, 魯冠球在 經(jīng)濟十分拮據(jù)的情況下, 將 3萬多套, 價值 43萬元不符合標準的萬向節(jié), 送往廢品收購站, 因為這次 “ 事故 ” ,萬向節(jié)廠全體員工半年未發(fā)獎金,但此后產(chǎn)品質(zhì)量有了很大的提高。 他的努力得到了回報, 1980年,他的工廠在全國萬向

5、節(jié)廠整頓檢查中以 99.4的高分居 全國同行業(yè)之首,因此被列入全國僅有的 3家萬向節(jié)定點生產(chǎn)專業(yè)廠之一。1980年至 1989年, 是魯冠球 “ 生產(chǎn)專業(yè)化、 管理現(xiàn)代化 ” 的成長階段。 從 1980年至 1989年,在鋼材平均漲價 1. 3倍、煤平均漲價 5倍的情況下,魯冠球的萬向節(jié)產(chǎn)品價格基本不 變,經(jīng)濟效益年均增長達 40%以上,職工年收入遞增 6倍。1983年 3月 14日,魯冠球用自家自留地里價值 2萬元的苗木做抵押,承包了當時已更 名為萬向節(jié)廠的蕭山寧圍公社農(nóng)機修配廠,簽訂了為期 3年的承包合同, 3年承包期間,魯 冠球年年超額完成任務, 其中在承包的第一年就超額完成承包任務 1

6、54萬元。 根據(jù)承包合同 規(guī)定, 魯冠球可以得到當時幾乎是天文數(shù)字的獎金。 但經(jīng)過反復掂量, 魯冠球表示不分配第 一期承包獎金 44. 9萬元,全部用于工廠培養(yǎng)人才和建造鄉(xiāng)村小學,至 1993年,他一共未 分配承包獎金 300余萬元。這些行為令他本人在當?shù)氐玫搅烁叩恼J可。1988年,魯冠球以 l 500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷萬向節(jié)廠股權(quán)。此后,他建立起總廠式 管理模式,進行同心多元化擴張。隨后的兩年中,他通過入股、兼并、購買等方式,一舉購 并了 8家虧損企業(yè), 并在此基礎上成立了杭州萬向節(jié)總廠。 總廠制管理為集團化管理積累了一定的管理經(jīng)驗和管理人才, 同時, 促進了各分廠在成立初期迅速走上專業(yè)

7、化、 規(guī)模化生產(chǎn)。二、起飛1992年至 1999年是魯冠球稱之為 “ 企業(yè)集團化、經(jīng)營國際化 ” 的階段。魯冠球提出 “ 大 集團戰(zhàn)略、 小核算體系、 資本式運作、 國際化市場 ” 的戰(zhàn)略方針, 具體內(nèi)容是 “ 調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu),人員結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu),謀求跨行業(yè)、跨國界發(fā)展 ” 。1990年 10月 6日,浙江省政府辦公廳正式批準成立省計劃單列浙江萬向 (機電 集團公 司 (以下簡稱 “ 萬向集團 ” 。 1992年 12月,新的萬向集團制定發(fā)展規(guī)劃:“ 通過新建和技術(shù)改 造,逐步形成十字軸萬向節(jié)、等速驅(qū)動軸、傳動袖,軸承、滾針、油封等系列化工業(yè)產(chǎn)品, 并小規(guī)模涉足其他產(chǎn)業(yè)投資

8、。 ”1994年 11月,萬向集團所屬萬向錢潮股份有限公司 “ 萬向錢潮 ” 股票在深圳證券交易所 上市。 1996年,萬向集團進行資產(chǎn)重組,錢潮公司收購機械公司、特軸公司、汽軸公司、 傳動軸公司等 7家汽車零部件企業(yè) 60%的股權(quán),以較低的投入、較快的速度獲得了多家年 銷售億元、 利潤千萬元的穩(wěn)定成長性公司, 在較短時間內(nèi)形成了巨大生產(chǎn)能力, 邁入高速成 長期。業(yè)務蒸蒸日上的同時,魯冠球也從沒有停止過在企業(yè)體制和管理系統(tǒng)上的探索。 1992年 12月,集團公司改革行政機構(gòu),調(diào)整領導成員,新建公司管理委員會,魯冠球擔任董事 長兼總經(jīng)理, 1994年,萬向集團成立董事局,作為最高決策機構(gòu)負責集團

9、重大決策。同時, 集團對下屬各企業(yè)進行了公司制改造,行使發(fā)展、控制、組織三大職能,使下屬企業(yè)成為擁 有獨立法人地位、直接面向市場的競爭主體,使整個集團形成“外大內(nèi)小”的經(jīng)營特色。如 今主導產(chǎn)品萬向節(jié)在國內(nèi)市場的份額達到了 70%以上, 并已經(jīng)進入了通用、 福特配套體系 (參 見附件 l 和附件 2 。三、走上國際化道路20世紀 80年代初,生產(chǎn)出來的產(chǎn)品根本進不了國家計劃。為了企業(yè)的生存和發(fā)展,魯 冠球早就希望向海外發(fā)展, 爭取打入國際市場。 盡管他有心把產(chǎn)品賣到國外去, 但具體怎么 做卻還是沒有譜。他能做的只有到廣州去參加廣交會,希望通過這個途徑出口一些產(chǎn)品。 也許是應了 “ 酒香不怕巷子深

10、 ” 的說法, 1984年春天.一位美國商人從廣州一路找到了 錢塘江邊的這家小廠。 原來, 他是美國第三大汽車零部件供應商, 最大的萬向節(jié)供應商舍勒 公司的采購代表, 在廣交會上他看到萬向的產(chǎn)品后非常感興趣, 因此一路摸到杭州要求合作。 經(jīng)過一番仔細測試,舍勒公司的代表對萬向產(chǎn)品表示非常滿意,當即訂購了 3萬多套萬向。 1985年初,魯冠球應邀飛赴美國考察,并與舍勒公司簽訂供貨意向書,萬向?qū)⒃诖撕?的 5年中每年向舍勒出口 20萬套萬向節(jié)。 簽字后, 舍勒公司的總裁握住魯冠球的手說:“我 們兩家一起干,占領國際市場” 。萬向由此早早地走上了國際化道路。由于看到萬向產(chǎn)品質(zhì)量過硬,價格合理,國際市

11、場發(fā)展?jié)摿薮? 1987年 9月,舍勒 公司提出一個 “ 壟斷性 ” 的包銷要求:凡是萬向的產(chǎn)品,必須經(jīng)過他們才能出口。若萬向同意 包銷,舍勒將增加訂貨量,同時向萬向提供技術(shù)、資金、先進設備、市場情報、培訓工程師 等優(yōu)惠。如果萬向不同意,舍勒就要尋求印度、韓國、臺灣地區(qū)的供貨商,同時縮減甚至不 給萬向訂單。面對舍勒的軟硬兼施, 魯冠球斷然拒絕舍勒的要求, 表示寧可暫時受點損失也不能把外 銷權(quán)交給舍勒, “我廠是中國惟一的萬向節(jié)出口基地,好不容易有了這個窗口,不能把開關 窗口的權(quán)力交給合作人。 ” 而且, 1987年以來,將近 20個國家和地區(qū)的客商來廠訂貨,盡 管這些窗口現(xiàn)在可能很小, 但國

12、際市場的行情是千變?nèi)f化的, 出口創(chuàng)匯要有長遠眼光, 要想立于不敗之地就要把主動權(quán)掌握在自己的手中。 在這個關鍵問題上, 魯冠球表現(xiàn)出了一個優(yōu) 秀企業(yè)家的遠見。 堅持獨立的出口, 使得萬向擺脫了被外資控制、 成為純粹的加工工廠的命 運。 而時至今日,仍有許多中國企業(yè)邁不出這一步,被限制在產(chǎn)業(yè)鏈中的加工環(huán)節(jié) ,企業(yè)發(fā) 展和利潤都受到很大限制。 1991年,魯冠球在一次報告中闡述了他的理念:(由舍勒獨家經(jīng)營我廠的萬向節(jié) 這樣做,雖然有產(chǎn)品外銷穩(wěn)定有利的一面,但也存在 著視線狹窄、不利博采眾長的一面:一是我們沒有機會與更多的外商接觸,難以獲得更多 的信息和進一步開拓國際市場;二是受人控制,被他人牽著鼻

13、子走,喪失主動權(quán);三是一 旦出現(xiàn)風險,他們?nèi)鍪植还?我們好不容易進去的國際市場便就此斷送。由于萬向堅決不同意, 舍勒公司開始大幅削減與萬向的訂貨合同, 以不再同萬向合作來 要挾。萬向數(shù)十萬套萬向節(jié)積壓在倉庫,資金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難,企業(yè)效益直線下降。但是,萬 向沒有屈服,公司當年開發(fā)了 60多個新品種,上下齊心協(xié)力拓展了日本、意大利、德國等 18個國家的市場,出口創(chuàng)匯達到 230多萬美元,較上年有很大增長。而舍勒公司在別的國 家和地方無法找到比萬向性價比更好的產(chǎn)品, 只好在當年圣誕節(jié)前又來找萬向合作, 并給萬 向送來一只銅鷹,以表敬佩。時至今日,放大了的銅鷹模型仍佇立在萬向集團的大門口。 四、萬向美

14、國公司1993年是萬向國際化道路上的一個轉(zhuǎn)折點。當年 9月份,萬向美國公司在美國肯塔基 州開始籌備成立, 總經(jīng)理是當時正在攻讀博士學位的倪頻。 當時, 萬向缺少開展國際業(yè)務的 人才, 而由于國家在資本流動方面的限制, 萬向也不能把資金帶到美國。 倪頻就靠著僅有的 兩萬美元資金開始創(chuàng)業(yè)了。1994年, 萬向美國公司成立于美國芝加哥。 3年后, 萬向美國公司的銷售收入突破 1 000萬美元,同年,萬向歐洲公司和南美公司也先后成立。 1997年 8月,萬向正式獲得美國通 用汽車公司的生產(chǎn)訂單,成為第一家進入美國一流主機配套市場的中國汽車零部件企業(yè)。 作為集團拓展海外業(yè)務的橋頭堡, 萬向美國公司自成立

15、以來一直以穩(wěn)步推進萬向國際化 戰(zhàn)略為使命。因此,萬向美國公司和其他海外公司從一開始,就采用了高標準的管理體系:第一,管理本土化。萬向在海外的公司,都是按照國際通用的標準進行管理。公司財務 賬目,法律事務等都由當?shù)貢嫀熓聞账⒙蓭熓聞账鶃沓袚?取得客戶的信任,用最短的 時間進入角色。萬向國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)和海外公司,分別作為制造商和經(jīng)銷商于 1998年初通 過國際汽車行業(yè)最高標準 QS9000體系認證。萬向美國公司嘗試產(chǎn)權(quán)改革, 設立經(jīng)營者基金。 在集團投入仍歸集團所有的前提下規(guī)定, 該公司每年利潤增長超過 26. 58%的部分,劃入經(jīng)營者基金,歸經(jīng)營者所有。同時規(guī)定, 基金可以通過購買新股的方式

16、,逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過 40%的公司股權(quán)。 “ 經(jīng)營者基金 ” 的 設立和運作,完全建立在創(chuàng)造增量資產(chǎn)的基礎之上,萬向把它稱之為激活智慧、分配未來。 第二,市場營銷本土化,即利用當?shù)氐馁Y源,建立自己的市場體系。例如,在美國,萬 向集團的萬向節(jié)銷售借用洛克威爾公司的力量,軸承則合并使用了日本 NTN 公司與美國通 用軸承公司的銷售系統(tǒng);在南美,萬向吸納了舍勒公司的整個銷售網(wǎng);在歐洲,則起用原 GKN 系統(tǒng)的人員。為配合市場體系的有效運作,集團加強硬件配置,在美國、英國、墨西 哥、巴西均設有保稅倉庫,滿足客戶對時間的要求,解除客戶對資源的擔心,確保提供最好 的服務。第三,資本配置本土化。企業(yè)經(jīng)營管

17、理成功與否,銀行和股東的承認是判斷標準。萬向 海外公司的經(jīng)營效益和發(fā)展速度,很快就引起了當?shù)劂y行的注意。他們不僅在資金上支持, 將授信額度從 500萬美元增加到 8 000萬美元,而且在企業(yè)發(fā)展上出謀劃策。比如,萬向提 出購買草原河高爾夫球場, 當?shù)氐你y行經(jīng)過調(diào)研, 同意萬向的方案, 并且為萬向提供了購買 球場所需的貸款。現(xiàn)在,這家高爾夫球場已收回成本,不僅有了可觀的效益,銀行也得到了 相應的回報。第四,人才本土化.萬向美國公司剛剛成立的時候,很多人建議集團從國內(nèi)派 “ 子弟兵 ” 出去。但經(jīng)過分析,萬向發(fā)現(xiàn),雖然派 “ 子弟兵 ” 出去直接成本不高,但間接成本較高,尤其 是機會成本。因為他們

18、要過語言關、法律關、生活關,還要熟悉環(huán)境、結(jié)交朋友等等,要一 兩年以后才能獨立工作,消耗了時間,更主要的是會錯過很多機會。而在當?shù)乇就粱腥? 雖然直接成本較高,但他們熟悉國情,熟悉當?shù)氐姆?熟悉當?shù)氐奈幕?了解市場,容易 與客戶溝通,有經(jīng)驗,有朋友,社交圈子大,潛在機會空間很大。因此萬向選擇了本土化招人。在萬向美國公司的近千名員工中,國內(nèi)派出的只有 2人, 其余的人員都是在美國當?shù)卣衅傅?有美國人、英國人、德國人、澳大利亞人、墨西哥人等 等,也有海外的留學人員。時任中國駐美大使的李肇星 2000年初視察萬向美國公司時,曾 風趣地說, “ 你們這里成了 聯(lián)合國 。 ”第五, 技術(shù)研發(fā)。 萬向

19、通過在海外建立技術(shù)研發(fā)機構(gòu), 保持與國外主機配套市場在信息、 技術(shù)、 資源等方面的同步與共享。 通過直接使用美國當?shù)刭Y源的方式, 將準確的技術(shù)、 質(zhì)量、 價格等國際市場信息, 源源不斷地傳遞至國內(nèi), 而國內(nèi)根據(jù)這些信息, 有針對性地組織開發(fā) 產(chǎn)品,以最快的速度提供給客戶。同時, 萬向通過國內(nèi)的技術(shù)中心、 國家級實驗室、 博士后科研工作站等對海外技術(shù)研發(fā) 機構(gòu)形成了強大的技術(shù)支撐和輻射作用。由于采取了這套靈活、有效的管理體系和戰(zhàn)略思想,萬向美國公司迅速發(fā)展壯大起來, 成為萬向走向全世界市場的牢固橋頭堡。 2003年,萬向美國公司銷售額約為 2. 3億美元, 其中有近 7 000 8 000萬美元

20、為萬向美國公司及各公司從中國大陸采購的產(chǎn)品 (參見附件 3 。 更重要的是, 隨著萬向?qū)H市場越來越熟悉、 國際化的步伐越來越快. 萬向美國公司 將在整個萬向集團中發(fā)揮更重要的作用:成為集團在海外業(yè)務的中心和資源配置平臺。 五、幾次重大并購事件1997年 7月,萬向收購 AS 公司 60%股份,成立萬向歐洲軸承公司。 AS 公司是一家在 歐洲市場上以銷售各類軸承為主的營銷公司。在 1997年以前,萬向在歐洲市場上主要銷售 的是十字軸萬向節(jié),為開發(fā)歐洲軸承市場,在 1997年 7月,萬向收購 AS 公司并將其改造 為拓展歐洲軸承市場的據(jù)點。 萬向利用其較為成熟的市場網(wǎng)絡, 較快地建立了自己的品

21、牌形 象,實現(xiàn)了擴大軸承銷售的目標。2000年 4月,萬向收購了當年的老主顧:美國舍勒公司。始建于 1923年的舍勒公司, 是美國汽車市場上的三大零部件生產(chǎn)供應商之一。正是通過該公司,萬向的產(chǎn)品在 1984年 首次出現(xiàn)在美國的貨架上。十多年后,舍勒公司經(jīng)營狀況開始下滑,而萬向則不斷發(fā)展,舍勒公司需要另尋出路。 這時,萬向提出收購他們。由于嚴重虧損,在通過多輪談判之后,這家公司的老板只得決定 賣掉舍勒,并同意萬向提出的以根據(jù)需要挑選的有用設備為國內(nèi)同類評估價值的 2/3的收 購價格。 2000年 4月,萬向整體收購了舍勒公司,并獲得該公司的設備、品牌、技術(shù)專利 及全球市場網(wǎng)絡。LT 公司是供應美

22、國汽車輪轂單元的最大制造裝配商之一,與萬向有多年的業(yè)務關系。 為確保市場穩(wěn)定及合理利潤,萬向于 2000年 l0月收購了 LT 公司 35%的股權(quán),成為第一大 股東,萬向由此在北美有了第一個加工/裝配基地。2001年 8月, 萬向收購美國 UAI 公司 21%的股份, 成為其第一大股東。 1981年成立的 美國 UAI 公司,專業(yè)生產(chǎn)、制造和銷售制動器零件,是美國汽車制動器零件的主要供應商 之一。 UAl 公司客戶涵蓋美國各大汽車零部件連鎖店及采購集團, 50%左右的產(chǎn)品以自有品 牌 “UBP” 銷售,其余為 OEM 生產(chǎn)。該公司于 1994年 12月在美國納斯達克股票市場上市。 2001年,

23、 UAl 公司陷入了經(jīng)營困境,股票從峰值 “ 縮水 ” 了 90%。而萬向在 2000年新上了制 動器項目,正希望在海外找到有技術(shù)、業(yè)務對接的平臺,于是看中了 UAI 公司的技術(shù)和品牌優(yōu)勢。通過專業(yè)公司的評估及與 UAI 管理層和主要股東的接觸,萬向了解到 UAI 經(jīng)營狀況不 佳的主要原因是競爭激烈, 而該公司制造成本偏高, 同時在海外兼并中出現(xiàn)較大損失。 而對 于萬向來說, 這些問題都是可以解決的。 倪頻認為, 只要輸入萬向的管理、 利用萬向的資源, UAI 可以創(chuàng)造出幾倍的價值。對萬向而言,收購 UAI 至少有 4個好處:一是通過 UAI 出口 銷售更多的萬向產(chǎn)品;二是形成產(chǎn)品、技術(shù)的完整

24、平臺;三是可以將 UAI 品牌引入中國; 四是可以利用 UAI 在美國的市場網(wǎng)絡。 而且 UAI 是納斯達克上市公司, 收購 UAI 可以間接 進入美國的資本市場。經(jīng)過數(shù)輪談判, 2001年 8月,萬向成功收購 UAl 公司 21%的股份,成為其第一大股東 和共同董事長,并被授權(quán)在必要時以實際擁有 58. 8%的投票權(quán),確保對該上市公司的絕對 控制能力。此次收購,開創(chuàng)了中國民營企業(yè)收購海外上市公司之先河。通過對 UAI 公司的 人員結(jié)構(gòu)、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和激勵政策的調(diào)整,僅僅過了半年時間, UAI 公司就已開始 營利。2003年 9月 30日,萬向再次出手,成功收購美國的 “ 百年老店

25、” 。翼形萬向節(jié)傳動軸的 發(fā)明者和全球一級供應商 洛克福特公司,以 33. 5%的股權(quán)成為洛克福特公司的第一大 股東。創(chuàng)立于 1890年的洛克福特公司是汽車零部件翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和全球量大 的一級供應商,占全美主機配套市場 70%左右的供貨量。除重型傳動軸外,洛克福特公司 同時生產(chǎn)用于重型非高速公路車輛的機械及液壓離合器、 動力轉(zhuǎn)向裝置等。 多年來, 洛克福 特公司以雄厚的技術(shù)開發(fā)能力與測試手段,不斷將該領域產(chǎn)品推向新的層次。萬向和洛克福特公司的接觸始于 1995年,那時的洛克福特簡直是 “ 牛氣沖天 ” 。當然它 有 “ 牛 ” 的資本 在美國本土處于行業(yè)頂尖地位,根本沒有競爭對手;

26、海灣戰(zhàn)爭期間,成為 美國國防部的主要供應商, 這又給它平添了幾分榮耀。 萬向最早到洛克福特公司談業(yè)務, 根 本連門都進不去,只能在接待處等候。隨著世界競爭格局的變化, 1998年洛克福特公司開 始出現(xiàn)虧損, 100多年來形成的工作規(guī)范,再加上本身是美國汽車聯(lián)合工會的工廠,使洛克 福特顯得暮氣沉沉。雖然在技術(shù)、品牌上還占有優(yōu)勢,但是內(nèi)部根本沒有辦法做制造了,設 備舊了,人員老了。此消彼長,在生意上打了數(shù)年交道后,萬向憑著不斷提升的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和 快速發(fā)展的態(tài)勢成為洛克福特的戰(zhàn)略供應商,與之結(jié)成了戰(zhàn)略同盟關系。 2000年,雙方開 始談收購合作。當時,有兩家歐洲的同行公司也在覬覦洛克福特。但是和這些 “ 競爭對手 ” 相比, 除了具有相同實力的金錢, 萬向還有他們所沒有的 “ 王牌 ” 手握洛克福特所需的資 源并具有整合資源的能力。 資源重疊不會有擴大效應, 資源互補才會有質(zhì)的變化。 洛克福特 不愿意把自己 “ 賣 ” 給這些歐洲的同行, 反而看上了萬向。 2003年 9月 30日, 萬向以 33. 5%的股權(quán)成為洛克福特的第一大股東。這不僅是對 “ 萬向制造 ” 技術(shù)、品牌、市場的有效提升, 而且進一步成功推進了萬向的國際化戰(zhàn)略 (參見附件 4 。六、戰(zhàn)略思考萬向進入國際市場是從海外銷售開始的, 經(jīng)過數(shù)年努