1、細(xì)說薪酬審計薪酬數(shù)據(jù)需較真兒隨著企業(yè)管理規(guī)范化、信息化、時效性的不斷深入，“用數(shù)據(jù)說話” 已經(jīng)成為很多企業(yè)管理者的工作風(fēng)格。但正所謂仁者見仁、智者見智，對于數(shù) 據(jù)更科學(xué)、更準(zhǔn)確、更客觀的解讀，卻是企業(yè)人力資源部比較頭痛的問題，特 別是在薪酬數(shù)據(jù)方面。員工在薪酬方面一般比較愛較真“憑什么他的薪酬就比我高？”，“聽 說XX公司的工資要比我們高好多”。而老板卻都很嚴(yán)謹(jǐn)“為什么今年薪酬成本 提高了 15.6%, 10%行不行如果還能降低，9%行不行”諸如此類問題層 出不窮，其本質(zhì)上都涉及到同一個問題一一薪酬數(shù)據(jù)的比較。人力資源部的同 仁們在疲于應(yīng)對員一匚和老板這些問題的同時，常常也會自問：薪酬數(shù)據(jù)對比

2、的 依據(jù)到底是什么對方崗位的能力要求與你當(dāng)前崗位的要求相同嗎外部薪酬數(shù)據(jù)難參照筆者國慶節(jié)前走訪了一家房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)屬于區(qū)域公司，之前項目 賣得不錯工作壓力不大，但是由于調(diào)控政策使業(yè)務(wù)受到了不小的影響，幾名核 心員工相繼離職，這對老板觸動較大，特別是離職人員對在職員工的影響。大 家都看著外面的公司掙得多，抱怨聲四起。巧的是，筆者在節(jié)后恰好遇見了剛 剛跳槽的其中一位高管，他也坦言，雖然跳槽后年薪由40萬漲到60萬，但是 長期派駐外地不說，其中還有很大一部分績效薪酬是跟項目考核緊密掛鉤的， 也就是說到年底能不能拿到全額獎金還是個未知數(shù)，其中的壓力可見一斑。中 國有句古話一一“只看見賊吃肉，沒看見賊

3、挨打”，恰好能反映出這部分人的 心理特征。為了做到相對客觀，在企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)整過程中，很大程度上都要參 考外部數(shù)據(jù)，但是外部數(shù)據(jù)的參考就涉及到了 “跟誰比”、“怎么比”等問 題，現(xiàn)在市場上有很多薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)供大家參考，但隨著企業(yè)人力資源管理 作要求的不斷提升，單純的薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研已無法滿足企業(yè)對于薪酬數(shù)據(jù)深入分 析的專業(yè)要求，比如投入產(chǎn)出比、員工薪酬精準(zhǔn)定位、薪酬市場競爭性分析、 內(nèi)部公平性分析、崗位任職資格梳理、薪酬帶寬應(yīng)用、薪酬測算等等。同時， 企業(yè)在做薪酬分析的同時.，首先要明確表象之下的核心問題點（通常表象會比較 多而繁雜），以此為突破口，才能做到有理有據(jù)的穩(wěn)步推進(jìn)，符合企業(yè)的需要。所以

4、一種新的薪酬工作操作模式一一薪酬審計便應(yīng)運(yùn)而生。簡單來 說，薪酬審計是一種基于市場薪酬數(shù)據(jù)對標(biāo)和顧問專業(yè)意見的薪酬數(shù)據(jù)深度服 務(wù)，是由顧問方對審計企業(yè)進(jìn)行訪談和研究，并結(jié)合相關(guān)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)報告 和最佳實踐，對審計企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系、水平結(jié)構(gòu)等方面存在的問題進(jìn)行評 估，并提出相應(yīng)整改意見的專業(yè)服務(wù)。薪酬審計的優(yōu)勢在于聚焦于企業(yè)薪酬管 理上存在的實際問題，項目實施針對性強(qiáng)，薪酬改進(jìn)方案更貼近企業(yè)薪酬管理 的實際需要。同時，薪酬審計項目實施的周期短、成本低、便于操作等特點， 也吸引了很多企業(yè)的人力資源管理部門。當(dāng)然，薪酬審計工作企業(yè)也可以自行 操作，而之所以采用第三方外腦，除了非利益群體的客觀身份外

5、，更主要的是 第三方外腦專業(yè)機(jī)構(gòu)可以提供更客觀的數(shù)據(jù)依據(jù)以及更成熟的分析L具。薪酬審計工作除了要具備專業(yè)的研究方法及工具以外，還必須基于市 場薪酬現(xiàn)狀調(diào)研成果，來評估企業(yè)現(xiàn)行薪酬策略及薪酬方案與企業(yè)構(gòu)建的人力 資源戰(zhàn)略的匹配度。換言之，薪酬審計必須借助薪酬調(diào)研制作薪酬審計的“標(biāo) 尺”，審計人員使用這把尺子配合一系列科學(xué)的方法才能將薪酬審計順利完 成。薪酬審計三步走簡單來說，薪酬審計是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的過程。筆者 曾為多個行業(yè)龍頭企業(yè)提供過薪酬審計服務(wù)，在此分享一下薪酬審計的實施過 程，希望能為讀者提供一些有益的借鑒。w酒業(yè)成立于1980年，是一家中外合資企業(yè)，合資的外方為世界著名

6、的法國某酒業(yè)集團(tuán)。w酒業(yè)不但具有國際一流的葡萄酒釀造設(shè)備和工藝，而且 具備現(xiàn)代化的管理運(yùn)營機(jī)制，是我國首家獲得IS09002質(zhì)量管理體系和IS014001環(huán)境管理體系雙重認(rèn)證的葡萄酒企業(yè)。產(chǎn)品享譽(yù)海內(nèi)外，深受消費(fèi)者 的青睞。第一步調(diào)研診斷，抓大放小任何審計工作都不是獨(dú)立于企業(yè)存在的，它并不是萬能藥，而是一種 逐步推進(jìn)的操作方法，所以薪酬審計首先要抓住企業(yè)的核心問題（如表1），過 分追求一步到位往往得到的就是“空中樓閣"。簡單來說，W酒業(yè)薪酬審計的 目的主要是為了完善和優(yōu)化自身的薪酬管理體系，增強(qiáng)企業(yè)薪酬的外部競爭性 和內(nèi)部公平性，進(jìn)一步提升企業(yè)的管理水平。第二步外部對標(biāo)，以數(shù)服人為了

7、增強(qiáng)薪酬對比的針對性，我們建議w酒業(yè)以外部薪酬數(shù)據(jù)作為對 照組，將自身提供的薪酬數(shù)據(jù)放入該對照組中，共同形成此次定制薪酬調(diào)研的 數(shù)據(jù)環(huán)境。在對照組的確定過程中，廣泛收集數(shù)據(jù)來源，同時平衡其他外部數(shù) 據(jù)量，以減少由不同薪酬數(shù)據(jù)帶來的差異。為確保此次定制薪酬福利調(diào)研數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、公平性，首先要明確該 企業(yè)的整體組織架構(gòu)、各職能序列、各職位的職位職責(zé)，結(jié)合職位評估工具， 最終將w酒業(yè)公司提供的職位按照工作內(nèi)容、所承擔(dān)的職責(zé)匹配到相應(yīng)職位 中。確保在數(shù)據(jù)對照組中，完成相同或相近工作內(nèi)容，承擔(dān)相同或相近工作職 責(zé)的數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，客觀地反映定制市場薪酬福利信息、w酒業(yè)在定制對 照組中的市場定位。第三步

8、有理有據(jù)，剛?cè)岵?jì)此后，通過專用的數(shù)據(jù)分析工具，對樣本進(jìn)行分析。在表現(xiàn)形式上， 我們使用了高、中、低水平平均值，我們建議使用參考值和偏離度等六個參 數(shù)，幫助企業(yè)根據(jù)自身情況有針對性地參考市場水平，同時結(jié)合企業(yè)實際情況 與薪酬策略給出改進(jìn)建議，從剛性數(shù)據(jù)與企業(yè)柔性管理的角度為企業(yè)薪酬調(diào)整 提供可操作的依據(jù)。薪酬體系的整改意見 進(jìn)行職位序列的劃分基于不同職位的工作內(nèi)容和特點，將職位分成不同的序列。在企業(yè) 中，不同匚作內(nèi)容和工作環(huán)境的職位，往往在任職要求、人才市場的定位、采 用的管理和激勵方式上會有所不同，因此在職位體系中一般將職位劃分成不同 的序列，根據(jù)W酒業(yè)的具體情況，我們建議將目前的職位劃分為

9、：高管序列、 營銷序列、管理序列和生產(chǎn)序列，根據(jù)不同序列的工作特點，在薪酬水平、薪 酬結(jié)構(gòu)（固定工資與獎金比例）等方面有針對性地采用不同的策略。 職位等級梳理在現(xiàn)代的薪酬管理體系中，作為定薪主要依據(jù)之一的職位等級，往往 并不等同于行政級別，而是基于該職位對公司的價值貢獻(xiàn)來進(jìn)行評估，根據(jù)W 酒業(yè)的現(xiàn)狀，我們建議沿用公司當(dāng)前的等級體系，但要與市場等級體系進(jìn)行對 應(yīng)，在將來逐步過渡到基于職位價值的等級體系。 調(diào)整收入與獎金比例通過對w酒業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的分析和市場比較發(fā)現(xiàn)，w酒業(yè)目前“低固定工 資高獎金、同層同薪”的薪酬結(jié)構(gòu)，將大大影響公司對于外部人才的吸引、內(nèi) 部員工的激勵和薪酬的市場競爭力，進(jìn)行薪酬結(jié)

10、構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化是W酒業(yè)目前 需重點解決的問題，根據(jù)市場薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合W酒業(yè)的實際情況，我們建 議W酒業(yè)的現(xiàn)金總收入的結(jié)構(gòu)組成如下，固定工資（由職位基本工資和有關(guān)補(bǔ)貼組成）：按月發(fā)放；月度獎金：短期的激勵性收入，主要對員工短期的工作行為和表現(xiàn)進(jìn) 行激勵，隨固定工資按月發(fā)放：年度獎金：屬于中長期的激勵性收入，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)濟(jì)效益對員工 的工作成果進(jìn)行激勵，一般在次年公司完成財務(wù)決算后發(fā)放；基于以上的薪酬結(jié)構(gòu)，同時建議取消原來的半年度的獎金，并針對不 同的序列和層級確定了固定收入與獎金比例。 調(diào)整薪酬水平根據(jù)外部市場薪酬水平，對現(xiàn)有薪酬水平進(jìn)行調(diào)整通過當(dāng)前薪酬曲線 與市場曲線的對比可以發(fā)現(xiàn)，在8

11、級以下的職位，公司基本處于市場中位數(shù)稍 偏高水平，在9-15級，逐漸從市場中位值向中位值以下過渡，到了 16級以上 職位，則基本處于市場中位和25分位之間的水平，這說明公司當(dāng)前薪酬水平的 級差偏小，導(dǎo)致“低級別的不低，高級別的不高”（如圖1）。針對w酒業(yè)當(dāng)前 的具體情況和市場定位，我們建議保留低級別職位的現(xiàn)有水平，適當(dāng)提升中高 層薪酬水平。 采用溫和的寬帶薪酬通過對同行業(yè)的薪酬資料分析，我們了解到由于種種歷史原因，目前W 酒業(yè)針對普通員工的層級并沒有建立起清晰的崗位分級體系，造成目前普通員 工層的職位薪資水平比較分散和不系統(tǒng)，我們建議將普通員工層分為員工 （一）、員工（二）和員工（三）三個等級

12、，為了避免員工級別調(diào)整造成大多數(shù)人薪 資發(fā)生改變而增加總體薪酬體系改革的難度，我們建議采用寬帶薪酬的策略： 即對每等級員工劃定一個薪酬范圍，在這個范圍內(nèi)按照員目前薪酬水平采用 就近靠檔的方法確定最終的薪酬等級。寬帶薪酬戰(zhàn)略的核心是劃定這一薪酬范圍的上下幅度，針對“酉業(yè)正 處于企業(yè)變化階段，我們推薦較為溫和的薪酬帶寬，即薪酬范圍的上下幅度控 制在30%以內(nèi)。這樣的帶寬設(shè)定可以避免完成同一工作內(nèi)容的不同員二間薪酬 出現(xiàn)過大的差異，確保調(diào)整前后組織架構(gòu)的穩(wěn)定和連續(xù)，且能在最大程度上控 制企業(yè)所支出的人力成本。 級內(nèi)分檔標(biāo)準(zhǔn)將員工層每一級劃分為若干檔，根據(jù)員工不同的工齡、學(xué)歷、職稱和 現(xiàn)職司齡等因素來

13、確定具體的職位檔級（如表2） o將這四個因素按照得分和序列對應(yīng)的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)平均，最后得分進(jìn) 行四舍五入即為最終檔位值。例如：某員工，序列為生產(chǎn)序列、級別為員工 （二）、學(xué)歷為大專（3分）、工齡為10年（5分），現(xiàn)職級工作年限為3年（3 分）、職稱為中級職稱（3分），按照生產(chǎn)序列的計算標(biāo)準(zhǔn)，則他對應(yīng)的檔級為：學(xué)歷3X 10%+工齡5X30%+現(xiàn)職級年限3X40%+職稱3X20%-3. 6% 4則該員工檔級為4檔，再在“不同序列員工層的年度總薪酬的分級和 分檔標(biāo)準(zhǔn)表”查找對應(yīng)的年薪總額，確定該員L的年度總薪酬。對于剛?cè)肼殕T 匚也可按照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定薪。從薪酬審計的效果來看，審計意見不僅能夠幫助企業(yè)明確自身所缺