1、第四章 績效管理第一節 企業績效管理系統設計與運行第一單元 績效管理系統設計的基本內容一、績效管理系統的定義系統是指由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體，這個定義包括了系統、要素、結構、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統、系統與環境三方面的關系。績效管理系統定義為：績效管理系統是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。（一）組成要素1.考評者與被考評者是績效管理系統中的主體因素。主要體現在績效指標的制定階段和績效考評階段。2.績效指標是考

2、評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化?？冃е笜说脑O定與考評充分體現了績效管理系統的戰略導向功能，即績效指標（尤其是關鍵績效指標KPI）是從企業戰略目標中提煉出來的，而績效指標的順利完成也就意味著企業戰略目標的實現。3.考評程序與方法將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果連結起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設計，績效管理體現出不同的工作效率和管理風格。4.考評結果為人力資源管理其他系統工作的開展提供了依據，是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。（二）結構方式績效管理系統的結構方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業部門業務分工不同，各自負責分內的工

3、作，由績效考評具體體現?？v向分解是指層層落實戰略目標，體現在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。各司其職，目標分解、層層推進二、績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的關系主要體現在績效指標的制定以及績效結果的應用上。（一）工作分析是績效指標設定的基礎績效指標體系包括關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI以及崗位勝任特征指標PCI等。員工績效是員工工作的結果或過程以及過程中表現出來的能力和態度的差異。（二）績效管理為員工培訓提供了依據，員工培訓需求的來源有：工作分析：提供了員工勝任工作的標準能力水平績效考評的結果：反映了員工現有水平和標準水平的差距。（三）績效管理為人員配置提供了依據對員工

4、的特點，可以運用兩種測量評定方法：1.人員素質測評技術，即運用心理測量評定的方法，直接對員工的素質和能力進行考察；2.是績效考評技術，即對員工的行為、工作過程及工作成果進行考察?？冃Э荚u的結果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任程度。（四）績效管理是薪酬調整的依據在實際工作中，可從以下兩個方面運用考評手段：1.在全面調整工資時，由人力資源部對員工的績效進行全面的考評與評定，并結合薪資調整的政策與其他具體要求（如工齡、職務等），確定其應調整的幅度和工資量。2.在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數額。三、績效管理系統設計目前被廣泛談論和應用的績效管理的方法體系主要有三個：目標管理MBO、

5、關鍵績效指標KPI與平衡計分卡BSC。目標管理Management By Objectives企業最高領導制定一段時期內的總目標，然后層層落實，要求各級領導和員工分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把完成的情況作為部門和個人的考評依據。1.目標管理的基本思想概括為以下三個方面：(1)以目標為中心。明確的目標是有效管理的首要前提。(2)強調系統管理。強調目標的整體性和一致性。(3)重視人的因素。目標管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理方式。2.目標管理的過程一般分為以下幾步：建立目標體系、組織實施、考評結果、新的循環關鍵績效指標Key

6、Performance IndicationsKPI定義和衡量企業目標的過程，就是KPI產生的過程。任何企業都可以至少在三個層次上闡述其組織目標：愿景、戰略和戰術。1.愿景或者使命是表達企業成立以及存在的最基本原因2.戰略目標是企業面對內外環境，在今后一段時間必須應對的戰略焦點，通過戰略目標的實現，企業進一步達到愿景。3.戰術目標是戰略目標更具體化的表述。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業績效指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”的含義即是指某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。其弱點主要是：雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指

7、標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。沒有提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。四、企業績效管理系統的結構設計按照績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統劃分為三個子系統，即績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系。（一）績效指標體系按重要性大小，可以把績效指標分為關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI、工作態度指標WAI、崗位勝任特征指標PCI等；Position Responsibility Indicator, PRI Position Competency Indicator, PCI按企業層級分類，可以分為企業指標、部門指標、班組指標

8、以及崗位為指標等。在管理實踐中，績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構建。（二）考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容。（三）結果反饋體系 根據考評結果開展各項管理工作：人員規劃、人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬和勞資關系調整等。五、績效管理系統設計的具體步驟（一）前期準備工作主要有：明確企業的戰略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計。（二）指標體系設計（第二單元詳解）首先根據企業戰略目標的要求，設計企業層面的KPI，然后分解到

9、部門、班組以及崗位；根據工作說明書內容設計崗位職責指標PRI；根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標PCI；再根據崗位的不同，設計各類人員的工作態度指標WAI，由此構建完成整個企業的績效指標體系。（三）績效管理運作體系設計（第三單元詳解）主要內容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關考評工具的設計、考評流程的設計等。（四）績效考評結果反饋體系設計（第四單元詳解）主要體現在績效考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。（五）制定績效管理制度：將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。第二單元 績效考評指標體系設計一、兩種建立績效指標的方

10、法（一）基于經濟增加值EVA的績效指標Economic Value Added, EVA企業稅后凈營業利潤減去企業所占用資本的成本之后的剩余收益。以EVA為基礎，建立了一套績效管理與薪酬激勵體系4M，即評價指標Measurement、理念體系Mindset、激勵制度Motivation、管理體系Management。EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”。EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。EVA杠桿期權計劃具有兩個特點：一是每年期權授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權價隨權益資本成本的調整而逐年調整，調整幅度以權益資本成本扣

11、除紅利分配的余額為基礎，剔除系統風險因素的影響后確定。（二）績效棱鏡績效棱鏡的五個棱面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力?？冃y量棱鏡理論的出發點是利益相關者，而不是企業戰略。較之其他績效管理架構，績效棱鏡的突出優點在于考慮到了組織的所有利益相關者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應商、監管部門以及組織所在的社區。二、關鍵績效指標體系的設計企業層面KPI來源于企業戰略目標或者企業年度重點工作計劃。P268表4-1（一） 戰略地圖戰略地圖用來描述“企業如何創造價值”。通過戰略地圖，可以建立起企業的關鍵績效指標，也可以把企業的戰略分解為一系列的“戰略性衡量項目”，即戰略地圖中的內容

12、。每個衡量項目既是戰略的重要組成單元，又是被衡量對象。戰略地圖中的每個衡量項目被展開為一項或數項關鍵績效指標。通過對這些指標的測評，高層管理者就可以看出戰略實施進程的全貌。戰略地圖的另一個作用就是提煉企業層面的KPI，即根據地圖對戰略的分解，把戰略化為年度內的戰略目標項目，再根據目標項目的實際情況，通過KPI來追蹤目標的完成情況。（二）任務分工矩陣戰略地圖完成了戰略的分解以及企業年度KPI的制定，但是為了完成企業的戰略目標，需要把企業的戰略落實到各部門乃至基層。任務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到各部門。P268

13、表4-2任務分工矩陣的另一個作用是分解企業的KPI，使企業的KPI落實到部門層面來完成。P269 表4-3（三）目標分解魚骨圖在績效管理中，通過運用魚骨圖進行目標分解，其主旨是將通過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI；同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設計。魚骨圖分析的主要步驟如下：1.確定部門（班組、崗位）戰略性工作任務：確定哪些因素與企業戰略目標有關。2.確定業務標準：定義關鍵成功要素，滿足業務重點所需的策略手段。3.確定關鍵業績指標。三、確定關鍵績效指標的原則在設計關鍵績效指標時，必須符合SMART原則，即：明確性原則Specific：KPI必須是明確的，

14、具體的，以保證其明確的導向性可測性原則Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標可達成原則Attainable：必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性相關性Relevant：必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯系，不然也就談不上關鍵指標時限性原則Time-based：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。四、關鍵績效指標的內容一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。五、關鍵績效指標的分解按照考評周期的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度

15、考評的對象與依據，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。六、崗位職責指標的設計PRI主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。七、工作態度指標的設計WAI態度考評與其它考評項目的區別是，不管崗位高低、能力大小、態度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態度是工作能力向工作業績轉換的中介。八、崗位勝任特征指標的設計PCI崗位勝任特征指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業所構建的

16、崗位勝任特征模型獲得。崗位勝任特征指標是指那些勝任崗位工作、創造優異績效的能力素質指標。是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評；而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。九、否決指標NNI否決指標是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業帶來直接且嚴重的后果。十、績效指標庫指標庫的建立，可按照企業組織層級的角度建立。企業層面的KPI、NNI，部門的 KPI、NNI、PRI，班組的 KPI、NNI、PRI，崗位的 KPI、NNI、PRI、PCI。在指標庫中，每個指標都會包含編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、考評周期

17、、計算方法、計分方法等內容。計算績效指標得分的方法有五種：百分率法、區間賦分法、0-1法、減分考評法（NNI）和說明法。第三單元 績效管理運作體系設計績效管理運作體系設計主要包括考評的組織設計、考評流程設計以及考評的方式方法和考評工具設計等內容。一、考評組織的建立（一）考評組織部門的建立1.績效管理委員會為績效管理的最高權力機構，主要職責包括：(1)領導和推動企業的績效管理工作；(2)研究績效管理重大政策和事項，(3)設計方案與實施控制；(4)解釋現行績效管理方案的具體規定；(5)臨機處理涉及績效管理但現行政策未作規定的重大事項等。2.績效日常管理小組具體負責日常的績效管理工作，比如企業、部門

18、KPI指標數據的收集、指標考核分數的核算等。包含戰略規劃部、財務部、人力資源部。（二）考評的組織實施1.橫向分工 2.縱向組織二、考評方式與方法設計（一）考評方式與方法1.根據指標類別不同選擇適合的考評方式(1)考核（考量+核算，是針對數量化指標所采用的考評方法）在實際操作中，各級KPI都采用這種考評方式。(2)評議（評價+議論，是對難以量化的定性指標所采用的考核方法）在實際操作中，各級PCI都采用這種考評方式。2.依據考評者和被考評者的關系不同選擇考評方式(1)上級考評。這是評價工作中使用最廣泛的考評方式。(2)360度考評。（二）PCI考評適用于360度考評或180度周邊考評（即由員工上級

19、和員工同級對員工進行考評）?；趧偃翁卣髂Ｐ偷目冃Ч芾碓诳冃е笜说脑O計上既要設定任務績效目標，又要設定勝任發展目標?？煞譃橐韵聨讉€步驟：1.測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2.考察員工與其所在崗位的匹配程度崗位勝任特征模型員工勝任特征水平線勝任特征項目分值gi，實際表現fi員工PCI打分fi由于不同員工的勝任特征水平線對應的特征項目滿分不同（即gi不同），所以不能直接比較不同員工間的PCI打分值（即fi值），為了比較不同員工間的PCI水平，需要進行以下處理，如令：T=將T作為員工的PCI考評成績，可以比較不同員工的PCI績效水平高低。三、績效合同與績效考評表格設計績效合同是

20、考評的依據，其內容一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等?？冃Э荚u表格是考評階段用到的工具，其內容是被考評者的考評指標所有內容加上指標的標準值。四、績效考評的程序（一）確定考評指標、考評者和被考評者（二）確定考評的方式和方法（三）確定考評的時間（四）進行考評（五）計算考評的成績（六）績效面談與申訴（七）制定績效改進計劃第四單元 績效考評結果應用體系設計一、績效考評結果反饋體系設計（一）績效反饋面談程序1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2.說明面談的目的、步驟和時間。3.討論每項工作目標考評結果。4.分析成功和失敗的原因。5.與被考評者討論考評的結果，特別是優勢與不足，存在的

21、重要困難和問題，在計劃期內亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。6.與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標。7.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。8.雙方達成一致，在績效考評表上簽字。（二）績效反饋面談技巧1.考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通。2.通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處3.要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。4.應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結

22、果是否合適5.針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。二、績效考評結果的應用結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據。績效考評和培訓系統的聯系主要體現在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量?；诳冃Э荚u結果的薪酬變動主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。第五單元 績效管理系統的診斷與維護診斷的具體內容包括：1.對管理制度的診斷。2.對績效管理體系的診斷3.對績效考評指標體系的診斷4.對考評全面全過程的診斷5.對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的診斷績效管理調查問卷設計是診斷企業績效管理問題最常用也是最有效的工具。一般來說，績效管理診斷問卷的內容

23、包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。第二節 平衡計分卡的設計與應用一、平衡計分卡的內容平衡計分卡是一種績效管理工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。（一）財務績效指標主要包括：收入增長指標、成本減少或生產率提高指標、資產利用或投資戰略指標。也可根據企業的具體要求，設置更加具體的指標，如經濟增加值、凈資產收益率、投資報酬率、銷售利潤率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、成本降低率、營業凈利潤額和現金流量凈額等。

24、（二）客戶方面績效指標主要包括：市場份額；客戶保留度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤貢獻率。（三）內部流程指標主要包括三個方面：1.評價企業創新能力的指標，（新產品、開發）如新產品開發所用的時間、新產品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產品的比例、所耗開發費用與營業利潤的比例、第一設計出的產品可完全滿足客戶要求的產品所占的比例、在投產前需要對設計加以修改的次數等；2.評價企業生產經營績效的指標，如產品生產時間和經營周轉時間、產品和服務的質量、產品和服務的成本等；3.評價企業售后服務績效的指標，如企業對產品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間。平衡計分

25、卡在內部業務流程方面的優勢在與它既重視改善現有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內部流程將企業的學習與成長、客戶價值與財務目標聯系起來。（四）學習與成長績效指標主要包括三個方面：1.評價員工能力的指標，如員工滿意度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數、員工知識水平等；2.評價企業信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統反饋的時間、接觸信息系統的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；3.評價激勵、授權與協作的指標，如員工所題建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。二、平衡計分卡四個方面的關系1.財務指標是根本，而其他三個方面的指標最終都要體現在財務指標上。2.

26、四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關系”，比如：由于關注員工技能的提升，會使得產品的過程質量和生產周期得以保證，由于內部業務運作的高效，使得產品能按時交付，顧客滿意度不斷提高，最終財務指標資本回報率得以提高。三、平衡計分卡的特點平衡計分卡最突出的特點是：將企業的愿景、使命和發展戰略與企業績效評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。另外，相比于傳統的績效管理工具，平衡計分卡還具有不可比擬的優點，這些優點突出表現在以下四種“平衡”上：（一）外部衡量和內部衡量之間的平衡（二）期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡（三）定量衡量和定性衡量之間的平衡（四）短期目標和長期目標之間的平衡通常情況下，平衡計分卡將關鍵性衡量指標按下列方法分類：結果性（滯后）指標和驅動性（領先）指標；財務指標和非財務指標；內部指標和外部指標。四、作為戰略管理工具的平衡計分卡以平衡計分卡作為核心來完成戰略管理的五個重要過程P303：（一）建立企業使命、愿景、價值觀、長期目標；（二）對企業所處的內外部環境進行分析；（三）制定企業戰略目標；（四）戰略執行與跟蹤；（五）戰略的