1、薪資方案應(yīng)用手冊(cè)新中大 URP 軟件 i6應(yīng)用手冊(cè)（薪資方案）薪資方案應(yīng)用手冊(cè)Ø 使用對(duì)象本手冊(cè)主要面向 I6 系列高級(jí)實(shí)施顧問(wèn)及用戶內(nèi)部顧問(wèn)Ø 版本【此部分要該文檔形成過(guò)程中的歷次版本變更過(guò)程及變更的內(nèi)容】編號(hào)章節(jié)修訂說(shuō)明項(xiàng)目當(dāng)前版本號(hào)修訂日期修訂前版本號(hào)修訂后版本號(hào)修改人審批人1初始創(chuàng)建，全部章節(jié)12002012-8-191.0邵波薪資方案應(yīng)用手冊(cè)目錄的問(wèn)題4一、二、2.1企業(yè)薪酬管理企業(yè)薪酬管理解決之道5確定薪酬模式52.2明確薪酬政策62.3制定薪酬體系7三、3.1應(yīng)用8薪資管理的流程83.2流程管理93.2.1確定薪資制度93.2.2制定薪資方案93.2.3實(shí)施薪

2、資方案11薪資方案應(yīng)用手冊(cè)一、企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題隨著我國(guó)的快速發(fā)展，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)已經(jīng)成為公司發(fā)展的主流現(xiàn)象。伴隨著企業(yè)管理水平的提升，大部分企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)得到了科學(xué)的建立和完善，隨之而來(lái)的是傳統(tǒng)的薪酬管理理念和模式已不適宜公司發(fā)展的要求。如何才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地？企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力在哪里？眾多優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:人力源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素。在人力作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資管理的眾多內(nèi)容中，薪酬管理體系問(wèn)題是重要內(nèi)容之一。薪酬制度的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力運(yùn)用的好壞，是企業(yè)能否留住的關(guān)鍵。對(duì)于多元化企業(yè)來(lái)講，如何建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系，處理好內(nèi)部不

3、同企業(yè)之間薪酬平衡問(wèn)題，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，提高員工積極性，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。大型的企業(yè)往往都是化的公司，涉足施工、房地產(chǎn)、酒店、物業(yè)等不同的產(chǎn)業(yè)板塊，這些多元化的公司往往擁有眾多公司，而且分布在不同的地區(qū)與行業(yè)，其薪酬管理的難度與單一公司相比更加復(fù)雜。薪酬管理方面往往存在以下幾方面的問(wèn)題。（1）公司缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的統(tǒng)一的薪酬策略和薪酬制度，下屬企業(yè)各自執(zhí)行不同的薪酬制度，薪酬等級(jí)差異較大，沒(méi)有統(tǒng)一的崗位序列，下屬企業(yè)之間同職級(jí)、同職等的崗位的薪酬水平出現(xiàn)不合理的較大差異，造成集團(tuán)內(nèi)部員工流失（2）對(duì)于下屬企業(yè)中，不業(yè)因發(fā)展歷程和歷史，薪酬水平存在一定差異，公司對(duì)薪酬

4、管理方式比較單一，對(duì)不同類型、不業(yè)和地區(qū)的下屬企業(yè)，均通過(guò)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或方法進(jìn)行指導(dǎo)和分配，從而帶來(lái)內(nèi)部的，不能有效調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性。（3）在實(shí)際本部對(duì)下屬企業(yè)薪酬信息的獲取、統(tǒng)計(jì)、分析和薪酬預(yù)算方面存，不利于本部進(jìn)行有效的薪酬管理。（4）制定統(tǒng)一薪酬制度后，子公司常常根據(jù)當(dāng)月業(yè)績(jī)隨意更改工資結(jié)構(gòu)，選擇更適宜當(dāng)月利益的工資制度。雖然公司已統(tǒng)一制定適用于所有子公司的薪酬管理辦法，但這種薪酬制度在實(shí)踐中卻因各子公司效益和崗位技能工資薪資方案應(yīng)用手冊(cè)存在差異而適用程度不同。（5）工資增長(zhǎng)機(jī)制不健全，分配制度不統(tǒng)一。大部公司沒(méi)有真正建立起職工工資正常增長(zhǎng)機(jī)制，即使建立起來(lái)的也不規(guī)范，一味追求職工收入最

5、大化，不顧企業(yè)效益好壞，將股東利益置于次要地位。有的子公司為做大工資基數(shù)竟然財(cái)務(wù)制度，將臨時(shí)用工的勞務(wù)費(fèi)、協(xié)力檢修費(fèi)等合同費(fèi)用列支工資科目，造成工資總額虛增長(zhǎng)。二、企業(yè)薪酬管理解決之道根據(jù)前面所講到的有關(guān)薪酬管理所遇到的問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，進(jìn)一步探討在有限的薪酬體系下，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能最大化，使薪酬制度既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。為此，我們依據(jù)多元化產(chǎn)業(yè)自身人力管理的特點(diǎn)，提出以下建立多元化薪酬管理的解決之道。2.1 確定薪酬模式從國(guó)內(nèi)目前多元化公司的薪酬管理現(xiàn)狀來(lái)看，主要采用的管理模式有以下四種（1）對(duì)下屬公司采取比較松散的管理策略，公司確定薪酬管理政策。總部人力

6、部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度;對(duì)公司提供薪酬管理的咨詢;負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與;負(fù)責(zé)制訂下屬公司的總經(jīng)理及財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制公司人力部負(fù)責(zé)制定本公司的薪酬策略和薪酬制度;負(fù)責(zé)公司的人工總成本;負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力部備案。（2）總部負(fù)責(zé)制定薪酬管理政策，公司在總部政策指導(dǎo)下擬定本公司的薪酬管理策略。總部人力部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度;制定公司進(jìn)行薪酬策略和薪酬制度的設(shè)計(jì)的原則，提供薪酬管理的工具;負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與;制訂公司高管及財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制。公司人力部在總部的指導(dǎo)下制定薪酬策略，設(shè)計(jì)薪酬制度;負(fù)責(zé)公司薪資方案應(yīng)用手冊(cè)的人工總成本;負(fù)責(zé)公司員工的

7、薪酬計(jì)算與:負(fù)責(zé)制訂部門(mén)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制。相關(guān)策略和制度報(bào)總部人力部審批。（3）總部負(fù)責(zé)制定人力成本總額，公司整體薪酬策略，負(fù)責(zé)制定總部薪酬制度，負(fù)責(zé)公司在總部薪酬策略指導(dǎo)下制定薪酬制度?？偛咳肆Y源部負(fù)責(zé)制定總部的薪酬策略和薪酬制度;在公司薪酬策略和制度的設(shè)計(jì)流進(jìn)行指導(dǎo)，負(fù)責(zé)公司的人工總成本，負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與發(fā)放;制訂公司高管及財(cái)務(wù)的激勵(lì)機(jī)制。公司人力部在總部人工成本的限制下，在總部的指導(dǎo)下進(jìn)行薪酬策略的和薪酬制度的設(shè)計(jì);負(fù)責(zé)公司員工的薪酬計(jì)算與;負(fù)責(zé)制訂部門(mén)經(jīng)理的激勵(lì)機(jī)制，報(bào)總部人力資源部審批。（4）總部負(fù)責(zé)薪酬策略和制度制定，公司按照總部的規(guī)定負(fù)責(zé)薪酬的。總部人力部負(fù)責(zé)制定總部的薪

8、酬策略和薪酬制度;負(fù)責(zé)公司的薪酬制度的設(shè)計(jì);負(fù)責(zé)公司的人工總成本;負(fù)責(zé)總部員工的薪酬計(jì)算與;制訂公司管理的激勵(lì)機(jī)制。公司人力部負(fù)責(zé)分支機(jī)構(gòu)員工的薪酬計(jì)算與。2.2 明確薪酬政策企業(yè)實(shí)施有效的薪酬管理與企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、企業(yè)員工的結(jié)構(gòu)和需求層次緊密相關(guān)。制定薪酬制度的指導(dǎo)思想是吸引，留住，在這方面所起的作用是制定薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)公司系統(tǒng)內(nèi)部的總量平衡和總量，進(jìn)行宏觀調(diào)控和指導(dǎo)。由于下屬各子公司目標(biāo)不同、在市場(chǎng)的狀況不同、員工的需要不同、公司的預(yù)算不同、公司之間的成不同，因此，不能套用一種薪酬模式，在明確薪酬管理政策的時(shí)候，需要考慮到以下幾點(diǎn)：（1）不業(yè)采取不同的薪酬基數(shù)公司內(nèi)部有勞動(dòng)密集型

9、、資金密集型和管理（知識(shí)）密集型的企業(yè)，就其行業(yè)性質(zhì)而言存在著本質(zhì)的差異。在一定程度上，各行業(yè)的收入與行業(yè)的景氣度是密切相關(guān)的。以一種薪資標(biāo)準(zhǔn)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)不業(yè)的企業(yè)顯然力不從心，也會(huì)造成一些不必要的。一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)的總經(jīng)理和一個(gè)資金密集型企業(yè)的總經(jīng)理，盡管二者在薪酬模式上都可以采取職位加績(jī)效的方式，但其行業(yè)的景氣度是不相同的，因此確立薪酬的基數(shù)應(yīng)當(dāng)是薪資方案應(yīng)用手冊(cè)不同的。行業(yè)薪酬以依據(jù)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)確立。（2）不同地區(qū)采取不同薪酬水平從目前勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格看，上海、北京一直位于三甲之列。的企業(yè)分布于上海、江蘇、西安、等地，盡管這些地區(qū)相對(duì)中西部地區(qū)也是發(fā)達(dá)的地區(qū)，但這些地區(qū)之間勞動(dòng)

10、力市場(chǎng)水平的差異是顯而易見(jiàn)的。因此在制定薪資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必然要考慮到這種地區(qū)差異，不同地區(qū)采取不同薪酬水平。（3）不同發(fā)展階段采取不同的薪酬政策。制定薪酬政策要考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷初創(chuàng)、成長(zhǎng)、穩(wěn)定和四個(gè)時(shí)期，同一產(chǎn)業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期采取的薪酬政策是不同的。在初創(chuàng)期，一般企業(yè)采取偏保守的薪酬政策，以減輕財(cái)務(wù)的；對(duì)于成長(zhǎng)性企業(yè)一般會(huì)采取積極性的激勵(lì)政策；對(duì)于成熟和穩(wěn)定性企業(yè)，可以采取比較固定的薪酬模式。例如同為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，在開(kāi)發(fā)規(guī)模、地域等方面存在著差異。處于開(kāi)發(fā)階段的房地產(chǎn)公司，無(wú)法用具體的銷售業(yè)績(jī)來(lái)衡量，只能視其投資規(guī)模、工作進(jìn)度和工作開(kāi)展情況而定。綜上所述，在薪酬模式的選擇

11、上，應(yīng)以人為中心的薪酬模式與以職位為中心的薪酬模式相互補(bǔ)充，兼顧業(yè)績(jī)，以達(dá)到不同模式的最佳組合。同時(shí)，各子公司應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和公司實(shí)際，制定相應(yīng)的薪酬制度，從而建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向，適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的多模式、多層次的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的薪酬體系2.3 制定薪酬體系建立多元化薪酬制度。根據(jù)現(xiàn)階段相關(guān)的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)薪酬管理制度適應(yīng)性差的現(xiàn)狀，在制定薪酬管理體系的時(shí)候，需要注意以下幾點(diǎn)：（1）設(shè)計(jì)時(shí)可考慮采用多元化工資制度。根據(jù)企業(yè)自身情況選擇公司薪酬體制主體，各子公司依據(jù)自身情況輔以各種靈活的工資制度。例如:不同的公司可以選擇不同的工資制度，如崗位效益工資制度、年薪制、協(xié)議工資制、市場(chǎng)價(jià)位工資制等新

12、型分配制度。（2）各子公司可根據(jù)自身的情況，選擇不同的支付方式。企業(yè)最常用的支付方式有按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、績(jī)效計(jì)酬等。按時(shí)計(jì)酬的激勵(lì)作用只體現(xiàn)在調(diào)薪前后很短的時(shí)間段內(nèi)，激勵(lì)周期難以持久，是最缺乏激勵(lì)效果的一種薪資方案應(yīng)用手冊(cè)計(jì)酬方式。按件計(jì)酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它的使用范圍有限，一般只在生產(chǎn)崗位進(jìn)行應(yīng)用，對(duì)非生產(chǎn)的多數(shù)崗位來(lái)說(shuō)，計(jì)件薪酬則基本不適用。績(jī)效計(jì)酬的方式需事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)，工作完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。三、應(yīng)用3.1薪資管理的流程根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，我們梳理出薪酬管理的流程圖，如下所示。分公司人力部 選擇確認(rèn)會(huì)計(jì)期確認(rèn)會(huì)計(jì)期詢必須接受且無(wú)修改權(quán)限模式選擇下發(fā)下發(fā)必須接

13、受且可修改各組織模式各組織控制模式設(shè)置子方案設(shè)置父方案報(bào)表查初始化統(tǒng)一薪資制度組織獨(dú)立核算初始化薪資制度薪資制度人力部薪資方案應(yīng)用手冊(cè)3.2 流程管理3.2.1 確定薪資制度結(jié)合企業(yè)實(shí)際的薪酬制度的特點(diǎn)，薪酬制度分為兩種，一種是薪資制度，另外一種是統(tǒng)一薪資制度。薪資制度是指企業(yè)下的各個(gè)子公司根據(jù)各自實(shí)際情況，制度薪酬管理體系。這類的企業(yè)下的子公司，性比較強(qiáng)，薪酬獨(dú)自進(jìn)行管理，不受總部的管控。統(tǒng)一薪資制度是指企業(yè)下的各個(gè)子公司的薪酬制度的制定，須受到總部的管控，但各個(gè)子公司也具有一定的性。如圖 3-1 所示，薪資制度的選擇，必須慎重，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)。一旦選擇不得修改。圖 3-1 薪資制度3.2.2 制定薪資方案在統(tǒng)一薪資制度下，既要達(dá)到對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行管控的目的，又要滿足多元薪資方案應(yīng)用手冊(cè)化企業(yè)的相對(duì)的需求。如圖 3-2 所示，總部可以通過(guò)方案的設(shè)置，既可以對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行管控，又可以各個(gè)子公司的薪資情況，而且企業(yè)根據(jù)其涉足行業(yè)的特點(diǎn)，制定不同的方案。圖 3-3 所示，根據(jù)子公司的特點(diǎn)，選擇不同的管控模式：模式與模式。模式代表子公司只能接受方案中的薪酬制度模式代表子公司可以根據(jù)自身實(shí)際情況，對(duì)方案中的薪資制度進(jìn)行某些修改，以