1、精品文檔培育核心競(jìng)爭(zhēng)力是發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵一、核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和企業(yè)發(fā)展的基石核心競(jìng)爭(zhēng)力又稱核心能力，是1990年由美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家CK普拉哈拉德和G哈默爾（PrahaladandHamel）提出的，指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)，并據(jù)此獲得超越其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。即，核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上，企業(yè)的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映。核心競(jìng)爭(zhēng)力有三個(gè)基本特征：（1）用戶價(jià)值。即核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)橛脩籼峁└拘缘暮锰幓蛐в谩＃?）獨(dú)特性。企業(yè)的任何一項(xiàng)專長(zhǎng)要成為核心能力，必須獨(dú)樹

2、一幟。（3）延伸性。核心競(jìng)爭(zhēng)力猶如一個(gè)“技能源”，它能為企業(yè)延伸出一系列相關(guān)的領(lǐng)先產(chǎn)品或服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力分析代表了20世紀(jì)90年代以來國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨向。核心競(jìng)爭(zhēng)力概念自1990年提出以來，運(yùn)用企業(yè)能力理論揭示企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略奧秘已成為當(dāng)今世界的最新潮流。越來越多的人認(rèn)識(shí)到，企業(yè)要在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)并獲取豐厚利潤，必須擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；任何一個(gè)想在未來競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功的企業(yè)，必須明確為了贏得未來應(yīng)怎樣建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力能為企業(yè)發(fā)展帶來長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依托核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，可以取得相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)先地位，并創(chuàng)造出眾多意料不到的新市場(chǎng)，它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。跨國公

3、司幾乎無一例外地是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為支撐發(fā)展起來的。環(huán)顧世界知名跨國公司，雖然它們的主營領(lǐng)域各不相同，成長(zhǎng)的途徑千差萬別，但都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是它們經(jīng)過長(zhǎng)期積累和不斷努力，在各自的主營領(lǐng)域都擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是企業(yè)發(fā)展壯大的基石。二、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力是我國發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)面臨的一個(gè)突出問題目前，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，還缺乏一批能夠支撐和帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的大企業(yè)，特別是缺乏擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)。從企業(yè)規(guī)模看，1998年，我國520戶國家重點(diǎn)企業(yè)的銷售收入共折合3115億美元，僅相當(dāng)于世界500強(qiáng)前兩名（美國通用汽車、德

4、國戴姆勒克萊斯勒）年銷售收入之和3159億美元的98%。我國企業(yè)500強(qiáng)總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，僅分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強(qiáng)平均規(guī)模的088和174，差距十分明顯。從行業(yè)分布看，我國工業(yè)100強(qiáng)主要分布在能源、原材料工業(yè)，制造業(yè)中的工業(yè)100強(qiáng)很少，這也說明中國制造業(yè)的發(fā)展水平仍很落后，尚缺乏與國外同行業(yè)世界級(jí)企業(yè)相抗衡的大型企業(yè)。雖然在2000年美國財(cái)富雜志評(píng)出的全球500家最大企業(yè)最新排行榜中，我國內(nèi)地共有中國石化、中國電力、中國工商銀行等9家企業(yè)入選，但它們都是屬于資源壟斷性的能源、電力、金融企業(yè)，這也從一定程度上說明，我國的制造業(yè)乃至整個(gè)工業(yè)還缺乏國際競(jìng)爭(zhēng)力。進(jìn)一步看，衡量一個(gè)企業(yè)是

5、不是世界之強(qiáng)，不僅要看其營業(yè)額，更要看其資本總額、資產(chǎn)質(zhì)量、市場(chǎng)規(guī)模、開發(fā)實(shí)力、人才水平、管理水平、盈利能力和發(fā)展?jié)摿Φ龋挥猩鲜鲋T方面的“綜合實(shí)力”強(qiáng)才是真正的強(qiáng)，其中最為重要和直觀的就是企業(yè)的盈利能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，就單個(gè)企業(yè)而言，這些恰恰是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)。在這方面，我國企業(yè)與世界500強(qiáng)相比，確實(shí)還存在很大差距：我國大企業(yè)的盈利能力不盡人意。從1998年世界500強(qiáng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，在盈利能力方面，中國石化集團(tuán)（73位）總收入達(dá)340億美元，利潤僅有194億美元，在石化行業(yè)27家入榜企業(yè)中利潤排在倒數(shù)第7位；收入利潤率僅為1，排在倒數(shù)第6位，這與排在第一的埃克森石油高達(dá)6的收入利潤率

6、形成鮮明對(duì)比，與收入利潤率最高（16）的PETRONAS石油公司更是相去甚遠(yuǎn)。我國大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力差距較大。目前我國大中型企業(yè)研究開發(fā)投入占銷售收入的比例平均還不到1，僅有極少數(shù)大企業(yè)的研究開發(fā)投入在3以上，許多企業(yè)仍沒有建立起自己的技術(shù)中心，這些無疑是影響和制約企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家一般都在510%,許多世界500強(qiáng)企業(yè)都超過10%。國際企業(yè)界普遍認(rèn)為，研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的5以上，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力；占2僅夠維持；不足1的企業(yè)則難以生存。同時(shí)，我國企業(yè)之間、企業(yè)與大學(xué)和科研院所之間的技術(shù)轉(zhuǎn)移水平和速度都比較低；專利水平無論從數(shù)量、質(zhì)量和產(chǎn)出效益等方面也都與發(fā)達(dá)國家之間存在較大

7、差距。我國大企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力令人擔(dān)憂。縱觀世界500強(qiáng)，它們的國際經(jīng)濟(jì)依存度一般都很高，在全球范圍內(nèi)跨國經(jīng)營，進(jìn)行全球性投資、全球性生產(chǎn)和全球性銷售。這些企業(yè)之所以能夠發(fā)展到今天，一個(gè)重要原因是在發(fā)展過程中，它們能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而得以保持500強(qiáng)的地位。而我國的大企業(yè)大都是行政性壟斷企業(yè)，或是通過簡(jiǎn)單規(guī)模擴(kuò)張形成的，至今還沒有真正意義上的核心競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)、在全球市場(chǎng)占據(jù)一席之地的跨國公司，如在摩根斯坦利添惠評(píng)出的250家全球最具“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的大公司中，我國還沒有一個(gè)代表。這也說明我國企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力還是比較低的。進(jìn)入90年代以來，跨國公司通過戰(zhàn)略性調(diào)整，在全球范圍引起了一場(chǎng)

8、深刻而廣泛的變革。1999年，全球并購交易額達(dá)到33100億美元，是1997年的236倍，全球6萬多家跨國公司的產(chǎn)值超過全球總產(chǎn)值的25，世界80左右的高技術(shù)研究和開發(fā)被跨國公司所壟斷。跨國公司通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，大大增強(qiáng)了它們既有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化了資源優(yōu)化配置和獲取超額利潤的能力，加速了生產(chǎn)、投資、貿(mào)易、市場(chǎng)和資源向大型跨國公司的集中。所有這些，給我國發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)帶來了前所未有的壓力。三、促進(jìn)大公司和企業(yè)集團(tuán)培育和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)建議第一，深化以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向的改革，為增強(qiáng)大企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供制度保證。繼續(xù)深入推進(jìn)規(guī)范的公司制改革。通過兼并、聯(lián)合、重組等形式，加快股

9、份制改造步伐，推動(dòng)企業(yè)在境內(nèi)外上市，促使企業(yè)按照國際慣例規(guī)范操作，轉(zhuǎn)換機(jī)制，真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。企業(yè)兼并、聯(lián)合、重組要特別強(qiáng)調(diào)突出新企業(yè)（集團(tuán)）的主業(yè)，按照優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，注重實(shí)施有效的兼并收購，并適時(shí)與國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同時(shí)，精干主體，分離輔助，精簡(jiǎn)富余人員，為加速企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和發(fā)展創(chuàng)造條件。第二，推進(jìn)大公司特別是企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)管理能力。針對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)大都管理層次太多的問題，要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系，縮短管理鏈條，建立科學(xué)的母子公司集團(tuán)體制，集團(tuán)管理層次一般應(yīng)控制在三層以內(nèi)。我國相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間缺乏有機(jī)聯(lián)系，不利于核心競(jìng)

10、爭(zhēng)力的形成，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組，要把突出主業(yè)與抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)有機(jī)結(jié)合起來，通過專業(yè)化分工和社會(huì)化協(xié)作，綜合運(yùn)用多種方式加快核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和發(fā)展。同時(shí)，抓好成本管理、資金管理和質(zhì)量管理等薄弱環(huán)節(jié)。第三，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。鼓勵(lì)企業(yè)增加研究開發(fā)費(fèi)用，建立技術(shù)中心，與高等院校、科研院所及境外跨國公司進(jìn)行合作研究開發(fā)、共建技術(shù)中心以及人員交流等，形成立足全社會(huì)、面向全球的開放式科技成果轉(zhuǎn)化機(jī)制。通過建立和完善企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，探索新的技術(shù)創(chuàng)新模式，加快形成有效的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，促使企業(yè)圍繞主業(yè)及主導(dǎo)產(chǎn)品，培育在國內(nèi)外市場(chǎng)上具有較大影響的知名品牌。第四，建立政府對(duì)大企業(yè)的“窗口指

11、導(dǎo)”制度，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)進(jìn)行直接指導(dǎo)和推動(dòng)。“窗口指導(dǎo)”是政府與行業(yè)排頭兵企業(yè)之間的一種定期對(duì)話、交流的制度性活動(dòng)，它是連接大企業(yè)與政府的“直通車”。通過這一制度，政府可以向“窗口企業(yè)”傳遞相關(guān)的政策及其動(dòng)向、對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的判斷、不同行業(yè)發(fā)展前景的預(yù)測(cè)等內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)的投資、經(jīng)營等活動(dòng)的方向。同時(shí)，視企業(yè)情況給予更大的試驗(yàn)權(quán)，如給重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)以較大的資產(chǎn)處置權(quán)，為大企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作提供更寬松的政策環(huán)境，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施“走出去”的開放戰(zhàn)略等。此外，積極推進(jìn)企業(yè)信息化，促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力與信息技術(shù)的有機(jī)融合。順應(yīng)全球信息化發(fā)展的趨勢(shì)，無論是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還是在內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制上，都要盡可能采用當(dāng)代先進(jìn)信

12、息技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、電子商務(wù)等，加快企業(yè)信息化步伐，并努力發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)和比較優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)在一個(gè)新的較高平臺(tái)培育和發(fā)展自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力很多公司仍在苦苦尋找在全球競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝的最有效方式。從長(zhǎng)期來看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于企業(yè)能否以比對(duì)手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層有能力把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠及時(shí)把握不斷變化的機(jī)遇，這才是優(yōu)勢(shì)的真正所在。多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心

13、競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。同時(shí)它還意味著對(duì)工作進(jìn)行組織和提供價(jià)值。核心競(jìng)爭(zhēng)力是溝通，是參與，是對(duì)跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。核心競(jìng)爭(zhēng)力并不會(huì)隨著使用的增多而減少。但是，核心競(jìng)爭(zhēng)力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因?yàn)橹R(shí)不用就會(huì)消亡。培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對(duì)手。核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是指成本分?jǐn)?sharedcosts)，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。此外，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。至少有三種檢驗(yàn)方法可以用來確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市

14、場(chǎng)提供方便。第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)。最后一點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。很多公司轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動(dòng)，實(shí)際上是把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力拱手送給了別人。此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中已經(jīng)發(fā)展出了必要的能力，但之后卻放棄了建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)，也會(huì)造成核心競(jìng)爭(zhēng)力的流失。為了保住核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，公司都力圖使核心產(chǎn)品一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)物體現(xiàn)在世界上的制造份額達(dá)到最大。從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場(chǎng)反饋至少部分地決定了核心競(jìng)爭(zhēng)力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度。當(dāng)你重新思考公司的概念時(shí)，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部這個(gè)曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時(shí)宜。在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報(bào)酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競(jìng)爭(zhēng)力就必然是支離破碎的。因此，高層管理人員應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力以及這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是由哪些相關(guān)技術(shù)組