1、中糧集團kaapp經理人評價體系構建（可編輯）中糧集團KAAPP經理人評價體系構建吳錚中國糧油食品（集團）有限公司是中央直接管理的家國有重 要骨干企業之一。中糧集團自年成立以來從一個外貿企業起步經過幾代中糧人 的努力在保持國家糧食貿易主渠道的基礎上逐步建立了生化能 源、油脂、酒業、巧克力、面粉、飲料、包裝、酒店、地產、金 融、土畜等不同產業形成了初步的產業基礎并在國內外業界有了 一定的影響力。自年以來集團一直位列財富世界強。目前集團下設個業務單元總部設個職能部門。和其他多元化企業一樣中糧也面臨著如何ldquo管好rdquo旗下多元化業務和經理人團隊問題。年月S管理體系的引入較好地解決了這個難題

2、。S是指集團通過個系統對下屬的多元化業務進行管理其中第個S就是經理人評價體系這是 S體系的落腳點。S從制度框架上明確了經理人評價在中糧整個管理系統中的 地位后如何建立這個體系并以此作為經理人激勵、開發、選拔的依據就成為一項非常具有挑戰性的工作。在設計制度體系時首先考慮其假設前提在邏輯框架確定后進 一步尋找體系的開發、施測、修正和完善。我們分析思考、構建體系、修正完善的歷程如下：一、經理人評價體系的假設前提中糧人力資源評價的核心源于ldquo人性本善rdquo假設經理 人是負責任的在文化機制、激勵機制完善的前提下他們是出于公 心能夠利用好手中的權利為集團做出貢獻的人。在這個假設前提下集團給予下屬

3、業務單元和職能部門一把手 充分的權利包括組閣權、評價權、績效獎金分配權、選拔權等。在給予下屬機構如此大權利的同時還需要有完善系統的監督機制前文提及的 S管理體系是較為完備的管理線條而對于經理 人的評價結果的全面性與準確性是確保中糧管理系統健康高效 運作的核心環節。二、KAAPP體系的邏輯構架經理人的業績與任職者知識、能力和愿望相關要達成業績必 須解決經理人知不知道、能不能夠和愿不愿意的問題但這些因素 往往受到深層次人格因素的影響。因此要系統評價經理人需要綜合考慮各個方面。為此我們設計了中糧經理人評價模型將其稱之為KAAPP體系。K指代知識(Knowledge)是可以通過后天學習獲得的認識層 面

4、的東西包括學習理論得來的知識以及實踐中積累的經驗主要 是解決ldquo知不知道rdquo的問題第一個A指代能力(Ability ) 是指在工作中需要運用到的解決實際問題的能力主要是解決ldquo能不能夠rdquo的問題第二個A指代態度(Attitude )是意 識層面對待事情的態度決定是否愿意投入并認真對待一件事情主要解決ldquo愿不愿意 rdquo的問題第一個 P指代個性 （Personality）,是個體在心理發展過程中逐漸形成的ldquo穩定的心理特點rdquo第二個P指代業績（Peformance）是任職者圍 繞職位應負責任所達到的階段性結果以ldquo工作成果rdquo的形式體現。

5、三、KAAPP評價工具的開發在經理人評價框架確定后如何針對于每一個維度開發具有操 作性和便利性的評價工具就成為非常核心的工作。.指標選擇與確定在企業運營中評價的成功與否評價者與被 評價者對于工具的認同往往比評價工具本身的科學性與準確性 更加重要。對于知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方 面評價要素的選擇主要采用專家決策的方法。具體形式是在集團高層戰略研討培訓上人力資源部向全體核 心團隊經理人介紹KAAPP模型并提出知識、能力、態度、個性 四個維度共個要素的指標庫。核心經理人團隊采用德爾菲法對指標庫進行篩選并經過分組研討和培訓總結最終形成具體的評價指標。結果是如下個指標：知識（K

6、）評價指標為工作經驗、業務 知識、戰略知識和財務知識能力（A）評價指標為領導、規劃、 決策、學習、創新、協調、培育下屬態度（A）評價指標為敬業、團隊、誠信個性（P）評價指標為激情、寬容、自信、忠誠、正 直、理智。通過核心團隊成員參與構建指標體系一方面能夠提高評價體 系的效度另一方面由于這些指標體系都是通過核心團隊共同研 討決定的在執行過程中能夠獲得大家的認同。對于業績（P）的評價來源于每年業績考核結果。業績考核結果根據平衡記分卡進行分解并根據業務差異設置 個性化的考核指標是對于經理人業績狀況的綜合反映。對于業績的評價重點在于基于戰略的評價指標的選擇其重點 是凈資產收益率（ROE）、現金流等指標

7、。.指標的操作化定義與分級人力資源部首先對上述個指標進 行了詳細的操作化定義對不同的要素采取不同的評價方式。第一對于知識要素的測評最好的方法應該是通過考試、測驗 的方式進行但在企業中難以對中高層人員采用該方法。經多次研討和調查我們發現上級對于下屬的知識水平的了解 相對于其他人是最為全面的因此在知識評價中采取了上級評價 的方法。為明確評價標準通過深度訪談對知識要素個指標的標準進行 了詳細描述。第二對于能力和態度的個要素評價。主要采用度評價。因為對于被評價者來說上級、平級、下級和自我對于同一個 指標的評價會有差異如果綜合多個方面的評分就會更加全面。在權重設計中上級、平級、下級權重分別為：。個人評價

8、不計入評價分數但在進行反饋時將最終評價結果與個人自我評價進行對比從中發現個人沒有意識到的問題這對于績效反饋非常重要。這個評價指標的標準采用行為事件訪談和歷史資料分析的方式進行詳盡的分級行為描述。第三對于個性個指標的評價開始僅采用心理量表的方式進行但由于中糧關注的個性要素從自稱式量表的角度較難開發后來逐步過渡到采用心理測驗量表和他人評價結合的方式進行。第四業績評價的標準相對較為成熟來源于業績合同與實際完成情況的對比結果。各要素評價數據來源如圖所示。四、KAAPP體系操作化運用和修正.運用實施從年起中糧開始運用這套體系對全體中高層經理人進行評價。目前中高層經理人中已經有以上的人員接受過KAAPP評

9、價。這對于集團高層領導了解、評價和任用經理人提供了系統全面的信息支持極大地改進了原來經理人使用開發中重學歷、看身份、憑印象、拍腦袋的固有方式使人力資源管理真正成為一項專 業、系統的工作成為集團高層領導的得力助手。KAAPP體系修正（）評價標準分類與細化在經理人評價實施初期我們對所有經理人都采用同樣的行為 標準。在評價中發現一把手在許多項目上的得分都顯著高于副職。這樣的結果并不表明一把手比副職更符合崗位要求而是由于采用同樣的標準去評價一把手和副職一把手自然占有優勢。對于企業來說對一把手的要求和副職有很大的不同而對于不同的行業經理人的標準也應該有所差異。基于這樣的分析和思考我們分別建立了一把手的K

10、AAPP評價標準和其他副職的評價標準下一步還將就不同行業和不同類 型的經理人評價標準進行細化。()從原始分到分位。在具體的評價環節中我們開始僅使用均值和標準差的概念但 由于原始得分難以用統一的標準進行劃分故在分析結果和匯報 時不易清晰表述。為解決這個問題我們引入了 ldquo分位rdquo的概念將每個要 素、維度得分都用ldquo分位rdquo表示出來這樣既能夠清晰表 達被評價者在全體中糧經理人中所處的位置同時各要素之間得 分差異也能夠進行比較從而能夠清楚地發現經理人的優勢和缺 陷。()個性評價問題。PF測體系建立初期在分析卡特爾PF個性測驗量表時我們發現量 表中的部分要素與中糧選出的個個性要

11、素比較相似能否用驗中幾個相似要素的結果來代表個個性要素？在經過多次施測 后發現這種相似性值得商榷。PF所選取的都是較為基本的個性元素而我們選擇的個要素 內涵較為豐富每一個都包括了許多基本的元素。我們還發現選取的所謂個性要素在一定程度上也是一種資質 而這種資質也是需要通過行為表現出來的。最后我們使用行為事件訪談的方式和多源評價的方式對個個 性要素進行評價。在個性評價中所有參加的人都應該有相同的話語權故在設計 時所有參評人員所占權重均一致。()度評價問題。在實際運用中有的被評價者沒有平級有的沒有下級那么最早 制定的上級、平級、下級所占權重就無法使用。經過反復討論我們形成了較為全面的評價者權重分布矩

12、陣對 參加各級評價人員的權重都進行了詳細的規定。評價者權重分布矩陣見表。()信息化建設。在系統開發初期我們采用紙介質進行測量評價。由于被評價人員數量眾多信息的錄入、分析成為一個非常耗 時耗力的工作。經過與信息部門的通力合作開發出符合中糧特色的信息化評 價系統極大地提升了工作效率不但便于評價數據的積累與分析同時還提高了數據錄入和分析的準確性推動了經理人數據庫的 建立。五、KAAPP體系的結果運用及實踐意義KAAPP評價可以獲得綜合全面的經理人信息對于晉升、薪 酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時需要綜合考慮 KAAPP五個方面其中知識和個 性是前提條件只有這兩個項目符合經理人的要求才

13、能夠納入候 選人范圍。在年度評價中業績優秀而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉 升。能力、態度優秀而歷年業績平平者需要對其進行崗位調整。對于業績優秀而能力態度平平者參考知識評價結果對其進行 培訓提高其知識、能力和態度從而保持高業績。對于業績、能力和態度評價均相對較弱者給予淘汰和降級。為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養我們還將 二者的評價納入到年度獎金分配中o年度獎金的發放依據業績、能力和態度評價的結果權重為：KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同 參加這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機也是 每年經理人評價結

14、束后一項核心重要的工作。中糧集團構建的 KAAPP體系對企業人力資源管理的修正和完善具有極強的推動作用這個體系將極大地推動企業評價體系的科學化、系統化變革 可總結以下幾點：.由分散化向系統化轉變KAAPP體系將中糧對于經理人各方面的評價進行了系統性 的整合與集成通過這個平臺集團能夠全面系統掌握經理人的狀 況同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業生涯發展與之有機結合充 分發揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。.由單維度向多維度轉變中糧集團最初對于經理人的評價完全依據業績重視結果但對 于業績達成的過程和背后蘊含的內容沒有考慮。由于業績受到許多外界因素影響因而無法完全用業績反映一 名經理人的貢獻。KAAPP

15、體系從五個角度切入多維度考慮經理人的貢獻程度 不僅考慮業績達成的結果還著重考慮了達成業績的過程和經理 人發展的潛力這對于集團全面了解經理人打下了良好的基礎。,由概念化向數字化轉變KAAPP體系采用量化的方式解釋難以量化的問題通過對知 識、能力、態度、個性的分級描述分權賦分統一了大家對于各評 價要素和標準的理解減少了主觀人為因素的影響。通過原始分數與百分位的描述能夠明確指出經理人在集團全 體經理人中所處的地位能夠將不同的經理人進行客觀比較。.由形容詞描述向行為描述、關鍵事件轉變KAAPP評價報告改變了原有評價報告多用ldquo能力強、素質高rdquo等形容詞評價而是通過關鍵事件和事例進行描述使報 告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。KAAPP評價報告不再是缺乏個性化和千篇一律的形式而是 生動活潑、全面系統的描述。.由形式化向專業化轉變通過專業化的工具和專業化的人員參與使用度評價、關鍵事 件、行為事件描述以及心理量表等方法結合運用訪談技巧、統計技術經理人評價不再是一種形式化和低技術含量的工作而成為 具有較強技術含量和專業化的工作。.由被動保密向主動反饋轉變對于經理人評價一直是企業中較為敏感的工作通過建立KAAPP評價反饋機制將原有經理人自我成長逐