1、實用文檔標準學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解美孚實施平衡計分卡帶來的價值; 把握美孚應用平衡計分卡的分解流程; 掌握戰略中心型組織原則。平衡計分卡成功應用案例解析一、美孚實施平衡計分卡帶來的價值作為跨國性的石油企業，美孚選擇另外五家與其規模相當的石油企業進行對標（如殼牌、BP以及埃克森等），定位行業地位和運營狀況。1990年美孚的財務出現問題，行業排名第四，而且虧本。為了改變這種狀況，美孚積 極調整，實行“節流”政策，通過削減員工隊伍規模和變化組織結構獲得了一定成效，在 1991年公司盡管仍有微虧，但是虧損的幅度減少，排名上升到第三位。但這種短期的行為 只能暫時改變財務的數字，業績的提

2、升不會維持很久。到了 1992年，美孚虧損急劇增加， 并超過1990年的水平，行業排名退到最后，與此同時，總部的現金流也出現問題，需要注 入5億美元來挽救企業，否則就會破產。美孚的CEO逐漸意識到“開源”戰略（使自己的產品更多地賣出去）的重要性。1993直粗性：5。 美分/癰*神 會他子行通 *平呷水平20 內府介曲1013叩J，飆5)3)Y井引卷，耨環T3-2（h美學 TT熊利也 -4 Eh長分，和加-5a缶舊3打業？助求號-T但的門辦電 70-9串-10DJ年，美孚開始通過實施平衡計分卡來實行新的戰略，如圖 1所示。聿羯：19的一】“8年人甌1 /dn公司的相看到依播圖1美孚石油應用平衡計

3、分卡業績對比示意圖二、美孚戰略簡圖分解研究成檢出畤丈況打堂疑佃咸洋息需熱整及距日梓市垢婚前皆亭k分毛量產品割評郵空打M露漏水之占用青產國報申 (iocHm 戶設新產叢，風，年境寶率*教FK魏加代理協即打成本 卡司岐冷老性 交貨或時 安盧同胃里卜那家盧島鹿飛” G現福苒社會增加*汽油產呆=|弱Ujjfc的婚作運) 支獲陣刖可耳鼻生產力或嚓和芬料發由舞起呼南鹿寸可，成長角度A. 密即動 -憲員瞥斗 一a歸結圖 2 美孚(US Marketing & Refining )戰略簡圖1.財務角度在財務角度，最高目標就是使股東價值最大化，即通過占有資本回報率的多少來反映怎樣能夠使企業的股東得到更好的回報。

4、一般情況下，企業在使用財務政策時有兩大戰略：一是“開源”，即所謂的成長戰略；二是“節流”，也就是生產力戰略。美孚的成長戰略美孚的成長戰略包括三個方面：第一，提高高質量產品的銷量之比。美孚的目標客戶已經確定，其主要產品是比較高端的產品，這實際上就是美孚在競爭市場中對于產品的一種選擇。第二，主要產品的銷量增長，要超出行業的平均水平。第三，增加非汽油產品的收入。這是指建立便利店、提供差別服務等，這是美孚新戰略的重點。美孚的生產力戰略美孚的生產力戰略包含兩方面：第一，實現行業的最低成本。這需要很好的生產控制流程予以支撐。第二，提高現有資產利用率。美孚作為石油生產經營企業，擁有大量的設備投資，如果沒有很

5、好地利用這些設備，就會導致成本提高，因此提高現有資產利用率也是降低成本的 重要方法。2 .客戶角度美孚通過仔細分析，把客戶分成兩類：一類是直接客戶，即終端客戶；一類是間接客戶， 即經銷商。一對終端客戶的目標對于終端客戶，美孚確定了一個重要的目標就是讓客戶有愉悅的消費經驗，即客戶到了美孚旗下的加油站后會覺得非常愉快，在以后的消費中首選美孚的加油站。要達到這一目標，需要兩個方面的努力：第一，提高目標客戶占有率。愉悅的消費體驗是提供給目標客戶的，而不是所有的客戶。第二，增加神秘打分達標率。為保證7700多個加油站都能持續提供非常好的服務，美孚有一個神秘打分者裝扮成客戶，每個月到各個加油站檢查相關服務

6、標準的執行情況。對經銷商的目標對于經銷商這個內部客戶，美孚提出的目標是實現合作關系的雙贏。要達到這一目標，需要做好兩個工作：第一，促使經銷商的利潤達到行業第一名。美孚的服務是通過經銷商來提供的，要實現雙贏，經銷商本身要能賺錢。第二，增加非汽油產品的利潤。這與建立便利店的戰略是一致的。3 .內部流程角度在內部流程的角度，美孚用的是平衡計分卡戰略圖經典的四個戰略主題，即創新、運營、客戶關系以及規范和社會。表1美孚石油內部流程維度戰略分析表戰略主題內 容目 標創新無論是什么價值定位，都是需要創新 的，不創新的企業就會被淘汰。在這 里美孚的價值定位是客戶親密度，進 行的是服務創新開發新產品開發新的服務

7、運營運營是用來支撐財務維度的生產力戰 略的，如果運營做得不好，必然導致 成本的居局不卜降低成本提高質量穩定性交貨及時一支撐客戶滿意度資產閑置期下降一支 撐現有資產闞用率客戶關系美孚經銷商代表的是美孚品牌，但實 際上他們的管理水平并不是很好。要 取得雙贏、土銖他們的利潤，就必須 在處理客戶關系時著重提高其管理水 平培訓經銷商規范和社會企業對于社會的影響環境安全事故下降如表1所示，內部流程維度的四個戰略主題并不是一成不變的。如果企業戰略的要點不一樣,四個主題也可以隨之改變。4 .學習和成長角度在學習和成長角度，美孚從人力資本、IT資本以及組織資本三方面描述戰略內容。表2美孚石油學習與成長維度戰略分

8、析表戰略方面內容人力資本傳達溝通戰略一要讓企業所有員工都知道新戰略是 十么，這是戰略執行最基礎的保證讓所有員工都全面了解業務一避免內部每個部門各 自為政、都只管做自己的事情，應該讓他們知道其他部 門在干什么，自己應該如何予以支持以幫助公司達到目提高員工的技能IT資本建立戰略信息平臺（BS。一通過平衡計分卡軟件點戰略目標組織資本激勵員工一將員工的積極性調動起來，包括物質的和 小神的（公司的愿景、戰略）兩個方面授權管理一運用平衡計分卡的指標體系， 使各級員工 清楚自己應該做些什么。這意味著權力的下放，不用再 肖極地等待老板或者上級的指示來做事連結浮動薪酬一物質激勵浮動薪酬是與固定薪酬相對應的一個概

9、念： 固定薪酬是根據員工的年限， 而不是經驗以 及工作職責確定的；而浮動薪酬是根據員工的績效確定的。更重要的是，績效不僅涵蓋了個人的業績， 還包括了員工所屬部門或者團隊的績效， 1 味著在公司不賺錢的前提下，個人即使做好了，也無法獲得浮動薪酬。這就會促成員工與組 織“雙贏”的局面，使得大家形成合力。三、美孚應用平衡計分卡在組織層面的目標分解流程1 .形成集團層面的平衡計分卡經過四個維度的戰略分析得到的戰略圖體現了美孚公司的整個新戰略，然后要把每一個戰略都化成具體的、可衡量的、可操作的目標，如圖3所示。施嚕目林戰嚕勝指標財備SUWU健F1占用資本回報孽 F”傭現有資產 FW藤利豌力 F4行業最低

10、成本F5利澗摺長口百用資本回煙率現金調量口凈利澗排嵬（V，競爭）每如企思成本相四捕出率潁外舞用t理口非汽油股入和利潤B戶讓募戶滿意與惠售商建立乳贏關系口將續讓目標客戶滿意E2與惠售商建史牌嬴關系美建市場5重障口浦和購買者打分季售商利澗據卡惠壽商調委內 都 流 福建交專普叔 搦加尊F價值優異送作 良好強民口產品釉服鑫創哥口 一流的專營權隊伍L3臃油性能EW存貨管理15行業最低成本M接需交貨口放進簧境、健康及安全新聲用投提回收率新產品市弱接至率公制商品加分繳口產量差距口計劃外修產時間口殍貨水平用盡事作業成本 n完美詩單 口瓊境事故數量傳工天獗蓼習 和 成長受到激勵的晨工隊餌L1立即行劭的工作氛圍乜

11、梅碓力網爍L3藪得榮幅信思口員工調查個人平南計分卡（%）尿喀葩為利用口戰略信息能力圖3美孚公司北美營銷與精煉事業部平衡計分卡示意圖 財務角度從財務方面來說，美孚公司平衡計分卡的指標都是比較常用的。 但其中有一個是跟戰略 有關的，即非汽油收入和利潤。 這是因為與美孚合作的經銷商如果獲取利潤 （從經營便利店 中獲利），也會從中提交部分給他們。 客戶角度這部分的分析在對戰略圖（圖 2）的分解研究中已經體現。.內部流程角度“分銷商品質分數”就是把對分銷商進行培訓的結果（其達到的水平）量化。美孚對旗下的分銷商進行培訓，從而達到一定的管理和服務水平，而后再對其實際水平進行一次評估。對于其他難以量化的考核內

12、容，也可以通過設定標準來轉化其考核的形式， 最后將其轉化為可以量化衡量的內容。 學習和成長角度員工滿意度調查的目的在于了解員工有沒有受到激勵以及員工對戰略要求的理解能力等；戰略能力運用和戰略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關的戰略信息，是否每一周都能查到最新的執行情況等。所謂個人平衡計分卡，是指平衡計分卡進行層層分解之后， 在員工中有百分之幾的人能 有一張平衡計分卡。平衡計分卡不需要做到百分之百， 如管理人員包括支持部門需要有平衡 計分卡，但車間的操作工人不一定需要。2 .在各個層面中展開經過以上的過程，可以看到美孚石油整個平衡計分卡所對應的具體目標。在得到這些以數字為支撐的指標之后，美孚

13、開始了逐個層級的目標分解，如圖4所示。1稟用曾用Crovj 印rl法第屬射宸Kt在匚非慢表出點破上 17個SHh制發i介上條理BL H皿片裝1H*Sharcs-srv)cf /常蹌學里1FmQtEoDil Mg kt珞掛計分卡和回生戰靖性溝*I討地地球&SBM內部率開I班匿什分卡和 希*最時制層-肄晨落酢 椒工針舟個人發黑個人；做妙計密卡和目標1計價+1儕作廢如朝度11圖4集團制定出的平衡計分卡在各個層面中的分解示意圖在這個過程中，溝通、討論以及與浮動薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就確保了所確定目標的全員理解以及認可。美孚石油在實施平衡計分卡一年以后，盡管財務上表現出來的是有一點虧損，但客戶的

14、滿意度、經銷商的滿意度、內部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。 這些方面的改善由于時間的滯后效應，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現一一從 1995年開始，美孚石油連續四年的利潤都是行業第一！四、美孚在戰略執行中取得成功的關鍵通過對美孚石油的案例分析，可以看到，其之所以能夠取得如此驕人的業績，主要是由于在戰略變革的過程中很好地做到了五個方面，如圖5所示。Eweeutiue I巨苗M Lg國1回工收甲to 胸bill工已 Change城等團隊帳陵革Translate Ihe Strdteyy Io 0 if? r art io rial Femis將留費可嚎傕的層面Link

15、& 融 qn the OrEiizafion Around Us Streety持組要與3電連建井月重或明塞越略Mdce SUaiF# Everyones Joh 用鬧受訪個漁名MaKe SH前例# q Continual Process 格勒甯夫成個撲玳tSffiThe Balanced Storecard isa perTocmAnee rrun&gHnent progfam that pul由 sfr北egy M the center of (he processT有計酬承是一付效的愕正反.面慎用國太屋悖的U0圖5戰略中心型組織的5條基本原則示意圖1 .領導團隊帶動變革平衡計分卡從戰略做

16、起，一定要有高層的參與。實施平衡計分卡并不是簡單地由人力資源部牽頭， 在原有績效管理的基礎上把它分成四 個角度，加幾個指標，而是一個變革的過程。 在變革過程中，各個部門的利害關系會發生一 定的矛盾和沖突，只能通過高層進行協調，使全體人員形成“從全局出發來幫助公司達到戰 略目標”的意識。2 .將戰略轉變為可操作的層面平衡計分卡以戰略為主，實施時首先要將企業的戰略通過戰略圖的方式清晰地表達出來， 然后再從四個角度把它化為可操作的層面。從這個角度來看，目標管理（ MBO跟平衡計分卡有相同的道理，也是從公司的目標一 層一層分解下去直到每個員工。但是， MBOE很多情況下都是以財務目標為主，如公司在今 后的五年中，在中國市場每年要以 50%的速度增長，然后按照這個目標去分解，以此來促 進組織的增長。3 .將組織與戰略連接，并緊緊圍繞戰略4 .戰略