1、國有電力企業職工激勵機制研究摘要電力企業作為國有企業中一個較為特殊的行業，長期以來由于歷史原因及行業特點，在計劃經濟條件下一直是實施垂直管理，處于高度壟斷的地位，人們對這一行業的激勵機制很少關注與研究。但是在市場化條件下，如何調動電力企業經營管理者與員工的積極性問題，已成為影響企業發展的癥結之一。因此，研究電力企業的激勵問題，探索建立電力企業有效的激勵機制，顯得更加重要和緊迫。本文結合我國電力企業的實際情況，從解決實際問題的角度出發，運用科學的激勵理論，分析和探討電力企業在激勵機制方面的變革與創新，對我國電力企業人力資源的現狀進行了分析，指出了國有電力企業激勵機制中存在的問題，并分析了產生的深

2、層次原因，最后，有針對性地提出了對策和措施。關鍵詞：國有；電力企業；人力資源；激勵目錄前言1一、電力企業人力資源管理激勵現狀1（一）電力企業的特點分析1（二）電力行業的發展變革2（三）電力企業人力資源管理現狀分析3二、電力企業激勵機制存在的問題及原因4（一）電力企業激勵機制存在的問題4（二）激勵機制存在問題的原因分析5三、電力企業職工激勵改進的措施6（一）建立內部合理的薪酬和績效考評體系6（二）實行動態員工管理6（三）注意激勵方法的針對性7（四）加強電力企業的文化建設7結論9參考文獻10前言中國電力工業作為關系國計民生的基礎行業，自建國以來飛速發展，有力地支持了經濟建設和人民生活水平的提高。隨

3、著市場化程度的提高和對外開放水平的深入，中國電力體制不斷改革，逐漸形成了群雄逐鹿的格局，可以預見的是國內電力生產企業面對的市場競爭將越發激烈，市場風險必將日益提高。在電力行業發生變革的時期，原有在壟斷時期建立的企業激勵機制發展明顯滯后，現有的電力企業物質激勵機制的作用日益弱化，而非物質激勵手段在市場經濟條件下越來越不能適應發展需要，在這種背景下，電力企業作為知識密集型、技術密集型企業就必須十分重視企業的人力資源管理，實施以人為本的管理，建立有效的激勵機制，以充分發揮經營管理者和員工的人力資本的功能，調動他們的積極性和創造性，提高組織管理效率，謀求企業的競爭優勢。從目前電力企業的綜合業績水平看，

4、其內部管理水平和經濟效益遠遠落后于其它行業平均水平，而其中一個重要原因是電力企業缺乏有效的激勵，使得企業無法形成組織凝聚力，缺乏創新與變革，難以培育市場適應能力和競爭能力。電力企業作為國有企業中一個較為特殊的行業，長期以來由于歷史原因及行業特點，人們對這一行業的激勵機制很少關注與研究，而電力企業的職工積極性問題己越來越成為影響企業發展的癥結，必須予以重視。一、電力企業人力資源管理激勵現狀（一）電力企業的特點分析電力工業是基礎產業，是國民經濟的先行者，電力企業的主要特點有如下方面：1、電力企業是以安全經濟發供電為重點，生產經營管理為主的經濟組織。隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，電力企業的現代

5、化水平要求也越來越高，進而對其人才的吸引、留住和自身挖掘培養方面的要求亦顯日趨突出。電力企業的生產具有天然的壟斷性，在一個供電區內，不存在市場競爭問題，提高其工作效率與經營效益的主要動力來源于內部管理機制的安排與運作。2、電力企業是綜合管理性很強的行業。電力企業的產品是單一的電能，產、供、銷同時完成，而且連續不斷，具有亦工亦商的性質，由于從事生產和流通經濟活動，從管理特點來講，怎樣發揮和調動人員主人翁責任感與工作激情成為其綜合管理的關鍵要素。3、電力行業屬知識與技術密集型行業。激發員工不斷提高專業技術水平，發揮個人潛能，培育和發展專業技術隊伍的制度安排與機制運作成為電力企業重要管理環節。4、電

6、力企業具有“公益事業”的特征。電力企業的服務對象是千家萬戶，其管理水平和服務質量用戶能直接體驗。電力行業的公共服務性質使得電力企業更要注重激勵機制問題，只有有效解決激勵問題，才能提高管理水平和服務質量，更好的服務千家萬戶。（二）電力行業的發展變革電力工業是基礎產業，是國民經濟的先行者， 改革開放以來，我國電力工業發展迅速，有力地支持了國民經濟的快速發展。但在傳統計劃經濟體制"獨家辦電"局面下， 電力行業在很長一段時間內實行傳統的國家獨家所有，政企合一和高度的垂直壟斷電力體制。而這些體制所固有的企業缺乏效率，管理效率低下，電價居高不下和服務質量差等問題日益突出，雖然從 80

7、年代開始我國開始放松對電力行業管制，但總的來講，中國電力行業仍為高度壟斷經營，這不僅影響電力行業進一步發展，也影響國民經濟發展。為此，國務院 2002 年 4 月出臺電力改革方案，將原國家電力公司拆分為兩大電網公司和五大電力公司，實施了“廠網分離”改革，引入了新的投資和經營主體，隨后又成立電力監管委員會，基本確定了深化電力體制改革和引入市場競爭的方向，為電力市場實際運行奠定了基礎。此次電力體制改革是建國以來電力行業最大的一次變革，因此其影響也將是深遠的.隨著電力體制改革的全面展開，必將引發行業大重組和電力公司盈利水平分化，也將有助于我國電力行業建立公開，競爭，開放的市場秩序，同時電網公司成為此

8、次改革最大贏家。市場化改革也對電力企業市場化經營提出要求。目前電力體制改革已進入了關鍵階段，全面實現發電企業競價上網，推進區域電力市場建設，電力體制改革堅持積極穩妥的原則進行，針對各地區和各電力企業的不同情況，在總體設計下分階段推進改革，電力市場化局面初步形成。同時，我國電力行業改革仍處于嘗試階段，在電力市場的運行中也暴露出一些問題，一是由于部分取消對電力企業投資主體的限制，以及目前的電力供求失衡，導致電力行業投資過熱，二是電價的決定機制不能反映市場需求，三是農村電力建設仍然相對落后，四是電力行業仍為壟斷經營，這不利于電力行業市場化改革目標的實現。（三）電力企業人力資源管理現狀分析 企業的發展

9、壯大，關鍵要看人的素質，這是發展的根本，是發展的動力來源。人力資源的數量、質量以及配置機制是企業穩定、增長和可持續發展能否順利進行的決定因素，同時也是企業生死存亡的關鍵所在。電力企業由于長期以來對人力資源的認識不足和不科學，采用粗放式、放任自流式的管理方式，使人為因素的干預在人力資源的配置上起了很大作用，并且因缺乏先進的人力資源輸入和原有人力資源的素質提升，使得人員在結構上、思想素質上落后于企業發展的需要，形成企業發展的人力資源的“瓶頸”。主要表現在以下幾個方面：1、人員年齡結構與知識結構不合理。這是國有企業的歷史原因造成的，由于機制的制約，人才的吸納速度與水平，新老更替的態度和手段都是極為緩

10、慢的、消極的，長期在電力企業工作的老職工雖然在實際操作水平上有很大優勢，但由于多年來忽視理論提高，知識陳舊且保守，而新人才引入后，論資排輩的晉升障礙，“人人有工作，人人有飯吃”的就業思想，使老員工擁有保持其工作崗位的資格優勢，使新老員工的結構比例不能得到合理調整。再加上近年來為了解決職工子女就業，大批有技術的老職工提前退休，而許多并未受過高等教育或職業培訓的職工子女被安排進來，更使得電力企業人員素質狀況令人堪憂。2、思想守舊的人多，具有創新意識的人少。由于電力企業長期以來效益基本穩定，受市場沖擊的影響不大，市場競爭意識、創新意識在大多數人的頭腦里還不迫切。3、知識技能行人才缺乏。由于長期的行政

11、管理模式，在逐步的人事調整過程中，上級的指派任命、平級崗位之間的頻調、走后門靠關系硬塞進的大量人員，其工作經驗、知識層次往往與將要從事的工作崗位的要求大相徑庭。這些導源于用人機制問題，但從更深層面反應出我國人才管理思想的閉塞和行政干預潛在力量的強大。 4、人員結構“棒化”。雖然這幾年來，電力企業一直在深化“減員增效”的改革，但不是對癥下藥，而是帶有很大的盲目性。企業的減員、下崗，其實施的根本目的應在于減多余的管理層次，減不必要的管理人員與無真實能力的員工。但在企業減員增效的具體實施過程中，則由于政策因素、內在機制問題和人為因素的影響，使多余的管理層次仍穩定地存在，成為冗員聚集的重要場所。另外在

12、改革中，有背景而無能力的人員仍然廣泛擁擠在企業中，更有甚者，企業減員過程中基層員工減少了許多，而管理人員卻增加了許多。這樣的管理跨度的縮短和管理層次的疊壓完全與國外正興起的企業組織“扁平化”趨向相背離，造成企業改革中的結構“棒化”，企業基層員工與管理人員的數量差別越來越小，呈現“棒狀”的比例結構。 5、人力資源開發動力不足?！叭邌T”是制約企業發展的原因之一，但人的積極性不足，則更是企業發展困難、后勁不足的深層因素。由于“大鍋飯”的長期存在，以及不合理的激勵機制，人浮于事現象普遍存在，人的潛力的發揮遠遠不足。在人員素質的提高上，雖然企業也投入了大量的物力、財力培訓員工，但缺乏自我向上的要求，培訓

13、大都是流于形式，應付差事。二、電力企業激勵機制存在的問題及原因（一）電力企業激勵機制存在的問題通過對電力企業特點、現狀及面臨形勢的分析，面對電力企業人力資源管理中存在的問題，不難看出，在對人的管理方面，已遠遠不能適應企業的發展。大量的“冗員”、職工缺乏工作的護極性、科技人員缺乏創新動力、“大鍋飯”現象普遍存在、職工缺乏自我約束意識、企業的認同感不強、人才流動缺乏活力等，這些現象不能不說與傳統的激勵方式存在缺陷有直接關系。傳統激勵機制的問題主要表現在：1、評價標準不科學?，F行的評價標準多是學歷、行政級別、技術等級、工作年限等，并不科學。導致一些年輕但具有較強創新能力的人才缺乏積極性，使企業普遍缺

14、乏創新，管理和技術水平嚴重滯后。2、資歷工資的激勵作用鈍化。工資中不包括住、行和社會保險，福利人人平等，毫體現不出個人才力的差異，不能與勞動者的工作效率直接聯系起來。所以經?？梢钥吹焦べY、獎金漲，卻不能激勵員工行為的情景?，F行的工資制度又將養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險等費用與工資總額掛鉤，難以形成創新競爭的良好氛圍。3、工作量化缺乏統一性評價?？梢粤炕己说娜狈α炕笜梭w系:對一些難以量化的工作質量缺乏嘉獎:或偏重工作成果，使一些具有長期效果的工作得不到認可。4、缺乏有效的溝通渠道。對員工的激勵需求沒有具體的調查分析，因此在激勵方式的設計上基本上沿襲舊的做法，缺乏科學性、創新性，使看

15、似較高的激勵成本沒有發揮其應有的作用。（二）激勵機制存在問題的原因分析形成電力企業激勵機制弊端的原因大致是：一方面，從外部環境來講，電力企業由于過去長期處于“賣方”市場的經濟環境之中，壟斷行業的“優勢”已造成了企業在激勵機制改革意識上的鈍化，人們己形成了“養尊處優，安于現狀”的砂心理，缺乏改革的外部動力，雖然采取了一些改革措施，但缺乏整體的、系統的思考；另一方面，從內部來講，激勵機制的改革，必然會導致利益的重新分配，對一部分人來講是不情愿的，也必然會有許多障礙。1、壟斷優勢造成激勵意識缺乏。從外部環境來講，電力企業由于長期處于“賣方”市場的經濟環境之中，壟斷行業的“優勢”已造成了企業在激勵機制

16、改革意識上的鈍化，人們己形成了“養尊處優，安于現狀”的心理，缺乏改革的外部動力，雖然采取了一些改革措施，但缺乏整體的、系統的思考。2、激勵機制改革遭遇內部障礙。核心的激勵機制改革必然要涉及利益的分配和權力的過渡與交接。薪酬制度是人力資源管理激勵機制的核心，激勵機制改革要求進行基于能力與業績的薪酬制度改革，必然會觸動企業部分員工的直接利益，導致利益的重新分配，引發現有即得利益者反對企業的變革，給企業的激勵機制變革設置重重障礙，電力企業作為典型的國有企業，激勵機制變革阻力較大，導致企業長期激勵不足。3、現代管理方式運用的滯后。國有電力企業作為知識和技術密集型企業，追求技術和知識優勢，對電力企業內部

17、關鍵的管理和技術人才的激勵尤為關鍵，因此電力企業存在著知識型員工的管理問題。但目前電力企業缺乏現代管理理念，現代管理方法與技術的把握滯后，企業內部關鍵人才激勵不夠重視，電力企業對激勵改革重視不夠或者對激勵問題認識片面，要么就是建立企業激勵機制成為一句空話，流于形式，要么建立的激勵機制比較片面，單純強調物質激勵或者精神激勵，缺乏對企業員工需求的正確把握和認識。4、電力企業傳統體制的慣性。中國歷來“官本位”思想比較濃厚，國有企業受這種觀念的影響較為嚴重。在電力企業內部，往往是論資排輩，年輕人只能“在基層鍛煉”，盡管他們可能擁有較高的工作能力；在員工報酬方面，忽視個人貢獻，崗位級別和資歷成為收入分配

18、的重要依據，這就導致了一些高素質員工收入低于普通員工的情形。盡管在市場經濟沖擊波下引入了“按勞分配”的制度，但是傳統的機制仍在深深地影響著電力企業的實踐。三、電力企業職工激勵改進的措施（一）建立內部合理的薪酬和績效考評體系針對公司在薪酬設計和考核體系中存在的問題，應該進行電力公司的全崗位的崗位科學測評分析與職位評價，合理劃分各個崗位的價值等級與標準，確定各個崗位的薪資標準，同時改革工資結構，在技能、崗位工資的基礎上增設績效工資，建立合理的績效考評體系，公正地反映員工在各自崗位上對公司的貢獻度，以此基礎上來確定員工的收入水平，這樣可以有效杜絕“崗位不變，工資不變，績效無所謂”的現象，將員工報酬與

19、其工作績效和技能水平緊密掛鉤，充分調動員工的積極性，消除他們的內部不公平感。（二）實行動態員工管理動態員工管理是在目前電力企業用人機制改革中最重要的一點如果我們不能為有能力的人找到一個合適的崗位，或者說讓不具備基本能力的人占據著工作崗位，再者，如果電力企業職工仍然是習慣于國有企業用人模式的一成不變，沒有動態的用人機制，那么我們談其它的激勵措施是沒有意義的。讓“能者上，庸者下”、建立公平競爭的用人機制，是對員工最基本、最直接的激勵。如對骨干型員工實行“員工潛質分析評價管理”。通過潛質管理可以挖掘和發現員工的潛能與素質動態變化及對比結果，以此及時做出員工晉升決策。企業一般員工的“分級管理”。分級管

20、理就是通過“科學的崗位分析”和“量化的績效考評”，將員工分為“A 級、B 級、C 級”，實行“動態的聘用管理”和“差別化的激勵”，其實質是將競爭機制引入企業內部，通過加壓激勵，達到企業內部人力資源的優化配置，最大限度地激發員工的積極性。分級管理應體現其“動態性”，對管理人員（高層、中層）可以每年進行一次分級，對生產崗位上的員工每半年進行一次分級。同時應打破管理人員與生產人員之間的身份界限，實行競聘上崗，允許有相關專業技術、技能的員工跨專業、跨部門參加競爭，對經培訓達到上崗條件的職工可以經過考核后競聘上崗。當然，要體現分級管理的激勵性，必須配合建立具有激勵性的薪酬體系。（三）注意激勵方法的針對性

21、報酬水平是影響員工滿意度、工作積極性高低的重要最重要因素，報酬水平低能夠引發員工的不平衡感和失落感，也容易導致公司內部人才流失。因此，對此多數員工激勵重點應放在薪酬等物質激勵上，提高薪酬激勵力度，提高收入水平，增強薪酬激勵公平感，同時健全公司薪酬與崗位晉升晉級機制，加大員工在不同崗位間自由競爭的流動性以實現公司人力資源的優化配置，采取更加務實的薪酬政策，實行公司薪酬統一增長制度，集中體現員工在時間軸線上對公司作出貢獻的積累度。可以根據電力企業的年齡結構進行有針對性的激勵，對于 31-40 歲之間的職工，應重點加強培訓激勵力度，促使員工通過自身的學習挖掘自身潛力，提高崗位競爭能力，拓展晉級晉升的

22、自我發展空間。占員工總數一小部分的擁有較高學歷層次或較高專業技術職務的這部分員工卻屬于具有一定培養和發展潛能的公司專業技術或業務骨干隊伍，對于這部分員工連同中層管理者，在重視加強薪酬福利激勵機制建設的基礎上，更加重視非物質激勵措施的落實，建立職業生涯規劃激勵機制，建立健全科學規范、公平公正、客觀透明的職務晉升激勵機制，強化和完善培訓激勵措施，為優秀人才提供實現自我價值的平臺，并通過人盡其才為實現公司價值的最大化提供人力資本支持。（四）加強電力企業的文化建設文化建設是一個系統工程，不是一兩個口號和開會就可以完成的，當然口號和規章制度都不可少，但這些都只是文化最外層的表面現形式，企業在開展文化建設中要實實在在地從員工和企業兩個角度出發，建立起企業命運與員工命運緊密聯結在一起，企業急員工之所急、想員工之所想；員工為企業處處著想的積極向上，民主健康的電力企業以人為本的企業文化，只有這樣才能形成員工把公司當作家的文化氛圍，真正形成員工對企業的認同感和向心力，只有這樣公司文化才能持續有效地激勵企業的員工，充分展現以人為本的企業文化對企業全體員工的巨大隱性激勵作用和強大的企業發展推動作用力。結論當前國有電力企業經營管理者和員工的工作潛力和積極性還遠沒有充分調動和發揮出來，究其原因，存在著許多深層次的原因，要解決起來也并不是不可解決的。從理論上講，需要是員工努