1、精選優質文檔-傾情為你奉上企 業 規 劃企業規劃是項目決策的重要依據。企業要根據所擁有的資源和所處的外部環境，謀劃企業的未來發展目標及方向，確定為實現目標所實施的行動方案。編制企業規劃的目的是為經營和發展的決策提供指導，企業規劃直接影響到企業的經營狀況和未來發展前途。一、企業規劃的任務和編制原則（一）企業規劃的任務和特點企業規劃是企業在一定時期內的綱領性文件，是企業經營和未來投資的指導性文件。企業規劃的任務是在對內部條件和外部環境進行全面、深入、系統分析思考的基礎上，提出企業重點發展思路，發展戰略和目標，確定企業業務結構和規模，確定未來投資方向，確定規劃期內重點發展思路，確定未來重點投資項目。

2、根據企業業務結構和投資情況，合理配置企業所擁有的各種資源，提出實現企業目標的最佳路徑和措施。企業規劃既是對企業未來前瞻性的思考和安排，又是對企業當前經營的具體指導。企業規劃要在產業規劃和企業發展戰略的指導下，針對特定的個體和確定的時間段，站在大趨勢和大環境的高度，面對企業所處的市場和競爭形勢，謀劃企業的生存與發展。企業規劃要兼備戰略定位和策略措施。企業規劃有以下五大特點：1、前瞻性企業規劃的前提是對形勢和環境有正確的判斷，對市場走勢預測分析和預警有準確的把握，對影響企業業務經營的因素有敏感的警覺。要以戰略的眼光審視企業的未來，要在宏觀背景下思考企業的存在，對未來形勢必須有正確的預判，才能將企業

3、引導到可持續發展的正確方向上。編制企業規劃的高度和視野是影響方向路線的大事，對企業發展至關重要。2、針對性要實實在在地對企業自身的特點和發展階段，對企業現狀進行客觀分析，尋找企業的優勢和存在的問題，挖掘企業的核心競爭能力。核心競爭能力是決定企業成功的關鍵因素，能為企業帶來顯著收益。企業的獨特能力不容易復制，企業規劃的最大忌諱是千篇一律、千企一面。3、認同性企業規劃的編制過程，是一個自內而外，自外而內，自上而下，自下而上的過程，是企業各層面統一認識的過程。企業規劃要真正得到企業上下一致的認同，就要經過充分的討論，使目標、任務、措施在企業內得到認同。4、時效性隨著競爭環境的快速演變，企業規劃從曾經

4、的五年規劃、十年規劃，逐漸演變成需要企業高層擁有的一種常態意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發展而隨機而動地對企業戰略進行調整。5、可操作性企業規劃必須是可執行的，對企業的經營、管理、投資都具有一定的約束性。特別是企業發展方向和企業資源配置策略，要嚴格依據企業規劃確定的方向執行。（二）企業規劃編制的原則根據企業規劃工作的任務和特點，在編制企業規劃時需要遵循以下原則：1、政策性原則 企業發展離不開社會發展和政策支持，企業經營更要履行社會責任。因此，企業規劃編制要充分研究國家和行業的產業政策，使企業的發展和項目的投資符合國家的政策導向和規范要求。并爭取得到各級政府的政策性支持。2、差異化原則企業

5、的能力在于擁有與競爭對手不同的特色，努力創造特色產品、特色服務以及特色文化，是企業規劃的最大追求。因此，差異化原則要貫穿企業規劃工作的全過程，要充分挖掘企業的獨特性，使之具有競爭對手難以模仿的能力即核心競爭力，才能使企業立于不敗之地。盲目模仿成功公司的戰略，忽略環境的不同和資源的差異，將導致規劃失敗。3、價值鏈原則企業的一切經營活動都是在提高產品和服務的價值，企業是效率主體，一切業務選擇都要以盈利為最終目的，最終要實現資產的保值和增值。因此，企業規劃的是要著力整合價值鏈，獲得價值和增值最大化，使資源和資金可以得到充分利用，使投入產出處于較優狀態，從而獲得最佳經濟效益，不斷壯大企業實力和企業總量

6、。4、取舍原則企業規劃一定要堅持有取有舍原則。企業的資源、能力、時間均是有限的，只有根據自身特色做出合理的選擇，有所為有所不為，才能夠使資源得到最合理的配置和利用，才能參與到市場的合理分工之中，找到自身的位置，才能做到適者生存。企業規劃要回答什么可做、該做、能做、想做、敢做，什么是可選擇的，要對業務發展方向進行明確的界定。在投資項目選擇上，企業規劃要權衡利弊，要敢于淘汰落后產能，退出弱勢領域，不被所謂熱點所動，減少盲目投資失利。5、創新原則企業規劃要充分體現創新性。在大眾創業、萬眾創新的引領下，面對競爭日益激烈的市場環境，企業只有創新才能永續發展，才能立于不敗之地。要遵循人無我有、人有我強、人

7、強我新的原則，在充分分析企業自身特點的基礎上，提出技術創新、管理創新、經營創新和機制創新的新思路、新理念，引領企業走自己的特色之路。6、可持續發展原則企業規劃要立足于企業的長遠發展，要努力創造百年優秀企業。因此，注重可持續發展是企業規劃的重中之重。要權衡眼前利益和長遠利益的輕重，化解矛盾，以持續穩定發展為重，勇于割舍。規劃要從戰略上對近、中、遠不同的時期進行全面的部署，策略上要以近、中期為主，兼顧長遠發展，為可持續發展奠定基礎。二、企業規劃的內容與重點企業規劃編制重點是要做好規劃分析、規劃制定、規劃實施三方面工作。規劃分析是規劃基礎，規劃制定是核心，規劃實施是保障。企業規劃的報告文本可以根據咨

8、詢方的經驗和規劃主體的要求，設置不同的章節，但以下三大部分內容需要盡可能完整和達到相應的深度要求。（一）規劃分析規劃分析是以深入的內外部環境研究為基礎，分析企業當前所處的地位和環境。分析未來發展趨勢及對企業的影響。通過規劃分析，對企業的資源和能力有相對客觀的認識和評價，對企業發展環境有充分認識和準確的預判。要做相關的各種專題研究分析，提出研究目標和任務，規劃分析階段要完成以下方面工作：1、企業現狀調查與分析企業現狀調查是通過對企業現狀的分析研究，了解企業的優勢與不足，為企業發展規劃的制定提供可靠的依據。目的是根據企業當前的現狀和所面臨的問題，提出針對性的應對策略，減少企業在尋求發展方式方法上的

9、成本，尋找更適合的發展機會企業現狀調查重點要了解企業的發展過程、目前的經營狀況、業務結構，包括主營業務和其他業務的分類及占比；近年來各種財務指標的變化和原因；主要經營業務情況，包括生產能力、產量、品種、牌號、價格等；所采用生產工藝及技術水平，包括生產過程中的消耗及原材料成本；產品的銷售情況，包括銷售方式、銷售渠道、銷售成本和市場占有率；企業所擁有的資源情況，既包括自然資源如礦產、水、土地、交通等，也包括軟資源如當地政治經濟發展水平、政府關系、上下游產業鏈關系等。企業現狀調查的內容與細節，會由于各種企業所處的行業不同而有所不同。在開展規劃工作之初，首先要設計完整的企業調查問卷，設計利于反饋情況的

10、企業調查表格。調查過程需要深入基層，進行適當的現場訪問，特別要對重點企業的部門進行適當的訪談，以核對數據和了解企業存在的問題。企業現狀調查經過自下而上的過程后，會使所獲得的情況更加生動，對企業的了解更加深入。企業現狀分析重點要分析企業經營結構、存在問題以及面臨的挑戰。通過對各種數據與結構進行系統的比較和分析，明確當前企業的主要經營業務，通俗地說是企業當前靠什么賺錢，靠什么吃飯，有沒有壓力，還能吃多久。通過分析，要找出當前企業存在的主要矛盾。為解決問題找到突破口。在企業現狀分析過程中，要與管理層進行充分的溝通，使管理層和咨詢方對企業的現狀水平和存在的問題達成共識，對當前的業務結構有更清晰的認識。

11、企業現狀分析是自上而下的過程，管理層的認識更為重要。2、企業發展環境分析企業是市場中的一分子無時無刻不受到環境的影響和沖擊，適者生存，準確判斷環境對企業生存和發展至關重要。外部環境是企業生存和發展的，它為企業的生產經營提供條件和制約，環境的變化為企業不斷提供機會和威脅。企業生存和發展都需要主動地適應環境。企業要基于自身所處的特定環境，選擇自身的規劃方向；只有深入、細致地對環境進行調研和分析，才能準確把握市場需求，認清企業的優勢和劣勢。環境的變化，直接關系到未來投資方向、投資規模、營銷策略、政府關系、公共關系等一系列重大決策。企業規劃中的外部環境分析與產業規劃的環境分析內容有所不同。要重點研究對

12、企業發展有重要影響的外部環境因素，應該更有針對性，不能使外部環境分析流于形式。環境分析要分成不同的層次：在宏觀層次上重點進行PEST分析，對社會經濟宏觀大勢進行研判，確定經濟發展趨勢及影響。在中觀層次上重點進行行業分析，對企業所處和行業及未來可能進入的行業，需要進行系統的研究，分析行業和產品的生命周期特點，分析行業的主要驅動力和增長因素，預測行業結構和變化，對行業和市場的準確把握和理解，是企業發展的核心所在。在微觀層面上，要針對企業的經營環境，判斷行業競爭的激烈程度，分析各種市場參與者的競爭與合作關系，將宏觀市場需求轉化成對企業的認可，將企業放在市場競爭環境之中，分析企業在目標市場的生存能力，

13、分析終端顧客行為和需求。市場分析和預測是外部環境研究最重要的內容，對市場的準確判斷，對市場趨勢的前瞻性預測，是支持企業規劃成功的根本。3、企業競爭力分析企業競爭力分析是自我認識和評價的過程。是研究企業在大環境下的特定地位。競爭力分析首先要確定企業的競爭地位，因為不同的競爭地位需要不同的競爭戰略，市場追隨者與市場領導者的競爭戰略是完全不同的。企業在不同發展時期的競爭戰略也是不同的。只有認清了自己的市場地位，才能制定出有效的競爭戰略。進行企業競爭力分析要準確界定競爭對手，確定合理的對標體系。要發掘企業整個價值鏈上的關鍵環節，將企業同其他競爭對手作詳細的分析對照，企業的目的不是模仿市場領先者，而是要

14、準確定位，建立自己的競爭優勢。企業競爭力分析還要針對現有的不同業務類型進行分類研究，區別不同的業務對企業盈利的貢獻和潛在成長性，業務分析可以與價值鏈分析結合，有多種業務分析的管理工具。進行競爭力分析的目的是要根據企業所處的競爭地位，選擇未來規劃定位。有多種競爭戰略，分別對應不同品牌的市場地位。所以要根據自己的市場地位、競爭對手，選擇競爭戰略。4、企業價值鏈分析企業的利潤或者價值創造的過程是由一系列的經營管理活動構成的。企業要生存和發展，必須為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值，可以把企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，這些活

15、動可以分為主體活動和支持性活動兩大類：主體活動是指與企業生產經營直接相關的活動，具體包括企業生產作業、進料后勤、發貨后勤、市場和銷售、售后服務等；而支持性活動則是指與企業生產經營活動不直接相關，但能夠對企業直接生產經營活動直到輔助和支持作用的活動，具體包括研究與開發、人力資源管理、財務、計劃和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，共同構成了一個企業創造價值的動態過程，即價值鏈。每一項經營管理活動都是這一價值鏈條上的一個環節，企業的價值鏈及其進行單個活動的方式，反映了該企業的歷史、戰略、實施戰略的方式以及活動自身的主要經濟狀況。進行企業價值鏈分析，首先要根據企業經營情況，判斷自

16、身處于行業價值鏈的位置，以尋找拓展業務的空間和方向。然后要針對企業內部業務架構和產品類型，梳理內容價值鏈關系和業務流程價值。對每一子業務進行成本分析和競爭差異化分析。價值鏈分析的目的是要針對每個環節上的盈利主體，比較產品由生產、運輸到最終消費的每個增值環節的增加值，從而更加清晰地認識市場推動力，根據盈利能力決定是否需要進行產業鏈整合或者進一步拓展企業的產業鏈。通過價值鏈分析，可以將企業現有業務進行分類，并與競爭力分析相結合。明確哪些業務是企業的基礎業務，是公司的主要活動，哪些業務單元最具競爭優勢，哪些業務是關鍵業務，哪些關鍵業務提供最大的盈利機會和發展潛力。以產品價值鏈為核心，研究企業在原料供

17、應和產品銷售方面的優勢和短板，找出問題的癥結，提出改革和改進企業生產經營活動，從企業內部分析，企業是否能夠整合和匹配業務鏈條，使其最大限度發揮效益。從外部入手，采取橫向或縱向兼并聯合，用資本運作的手段，完善產業鏈，達到生產經營的和諧統一，使其達到最大效能和利益。通過分析，確定企業應進入哪些新的業務，應從哪些業務中逐漸退出。價值鏈分析要進行定性和定量兩種分析，定性分析是根據不同業務進行評價，定量分析是要實際測算各種業務流程的成本費用和銷售價值，核算利潤貢獻后進行業務排序。在定量分析中既要關注業務的利潤率，也要關注業務總價值量。5、SWOT分析SWOT分析又稱為態勢分析，也是用于企業規劃分析的重要

18、內容，通過SWOT分析可以將與企業密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。SWOT分析是連接企業規劃內外部環境的橋梁，使企業的內部能力和外部環境相適應，其核心要點是要實現企業內部能力與外部環境相適應，企業與環境之間能夠相互依存。SWOT分析就是要審時度勢，為下一步規劃制定提供堅固的平臺。SWOT分析的基礎是優劣勢分析，是對企業現狀調查情況的歸納、總結和提升。在分析優劣勢時，要結合每個行業的特點，不能千篇一律；要針對企業成功的必要因素和關鍵因素，不用面面俱到，防止淡化要點；優劣勢分析要

19、站在用戶的角度，評價企業在市場上的盈利表現和特點；要注意分析優勢的可持續性，是否能夠成為未來市場競爭的關鍵成功因素，也要注意分析劣勢的轉化方法。機遇與威脅的識別是在環境分析的基礎上，將自身企業的優劣勢與環境進行匹配，識別出哪些環境趨勢將有利于企業發展而成為機遇，哪些是不得因素而形成威脅。在同樣的大環境下，由于每一個企業的社會地位不同，行業不同而面臨的機遇與挑戰是截然不同的。比如國家關停落后產能的政策落實對于大企業一定是機遇，而對小型企業會是威脅。企業與環境之間是相互依存的關系，SWOT分析中的機遇與威脅的識別，對于制定規劃方案更為重要，是企業規劃的基礎。（二）規劃制定經過認真的規劃分析過后程后

20、，進入規劃制定階段，這部分內容是規劃的核心。規劃制定是要明確企業的發展方向和企業定位，確定產業規模，安排產業布局，通過優化資源配置，形成企業特有的競爭優勢。在技術層面上，要提出合理的技術途徑，確定重點發展的產品結構和產業鏈設計方案，確定在規劃期內重點實施的項目，以進一步增強企業發展的實力。在規劃制定階段關鍵要完成三大重點工作：1、明確企業發展方向一個企業根據自身的歷史沿革和市場推動，會形成企業主營業務、企業架構和企業文化，也會形成企業的愿景和戰略目標。企業規劃首要任務是要明確規劃出企業的發展方向。企業的愿景是企業發展的期望，是要表達要成為什么樣的企業，要取得什么樣的市場地位，也可以說是企業長遠

21、的愿望和夢想。企業愿景是在戰略規劃中確定的，是長遠的宏圖戰略。企業規劃與企業戰略是不同的，企業規劃更關注規劃期內企業的發展方向，它比企業戰略更具體化，是公司發展宏圖戰略的細化和落實，要提出實實在在的方向，使企業能一步一步沿著這個方向前進。企業規劃首先要與長遠戰略的愿景和目標一致，并提出在規劃期內企業發展的指導思想、企業定位和企業目標，由此構成未來一定時期內的企業發展方向。企業發展的指導思想是要站在宏觀的高度上確定企業所遵循的國家方針政策，明確企業發展模式，確定企業的發展方針和路線，概括企業的總體任務。指導思想是綱領性描述，是對企業發展理念的全面概括。企業定位是要明確回答企業做什么和做成什么樣。

22、規劃要通過企業定位的表述，指出企業的服務性質、服務質量、服務模式以及市場地位。企業定位決定企業的發展方向、資源分配、經營理念。明確的企業定位可以將有限的資源聚焦于最大化實現企業定位和經營效益，企業資源包括資金、自然資源、科技創新、人力資源、公共關系等。企業定位對企業決策具有一定的約束性，是企業決策的前提和基礎，凡是與企業主業和定位不相符的活動，特別是投資活動，要慎之又慎。企業發展目標和任務是要量化規劃期內的企業發展水平，一般分為總體目標和分解目標。企業總體目標主要是包括企業的規模、業務總量、目標市場份額、盈利水平、技術水平、人力資源、環保治理目標等等。分解目標是將總體目標在時間上劃分為近、中、

23、遠期目標，并根據業務單元不同和管理部門不同，分為諸個子目標，在所有目標中，財務指標是最重要的指標。不同企業根據自身的業務類型和行業不同，企業發展目標體系會有所不同，在制定目標體系時，也要注意與企業以往的績效考核體系相匹配，以使企業內每一項活動和每一個人，都能清楚地理解和執行企業的目標。對企業發展目標值的設定，需要經過多方位的評估和測算，是規劃分析階段工作成果的具體體現。規劃要提出可行的目標，而不是難以實現的目標，目標更需要有一定的高度，需要努力才能達到，以拉動企業成長。在提出企業目標時，以下幾方面必須認真考慮：一是企業總量增長速度，這關系到企業總營業收入的增長，與企業產品的規模最相關，這一指標

24、決定企業在市場的影響力和控制力，也關系到企業的營運能力。要根據企業所在的行業總體情況和企業在行業中的位置，選擇適應自身能力的總量增長速度。二是利潤指標，利潤指標與營業收入不一定正相關。企業追求的是通過產品結構調整，使利潤增長速度大于營業收入增長速度。在規劃工作中，對企業未來利潤的判斷要盡可能客觀實際，最大限度地避免由于信息不對稱帶來對企業的誤導，這要通過切實認真的行業分析和市場研究方能做出正確的判斷。三是目標結構的合理性，包括總目標和分解目標的一致、目標之間的交互影響關系、現狀與目標的差距、各種指標計算方法的邊界合理性等，例如在增長率目標時的基準年和基準值的選取等，都會對目標值有影響。四是要對

25、增量有相對準確的估算，包括新增投資、新增銷售收入、新增利潤等。五是要考慮存量的變化，包括存量的增值和退出。明確企業發展方向是整個規劃的重中之重，也是體現規劃高度和可操作性的最重要內容，一個好的規劃要力求將這部分內容準確表達，言簡意賅。2、明確業務結構業務結構是規劃的骨架和脈絡，一個清晰的業務結構可以幫助企業找到未來發展的抓手。合理規劃企業的業務結構是基于規劃分析的結果，明確哪些業務單元具有盈利能力和競爭優勢，哪些業務單元具有發展潛力，以確定未來企業應進入哪些業務，應從哪些業務退出。要根據規劃分析階段對企業現有產業的認識，對未來企業的業務結構進行新的劃分。企業規劃中要明確企業的核心業務，首先要將

26、資源集中于持續鞏固核心業務實力、實現產業升級方面。同時需要確定各業務單元在企業中的地位和作用，各業務單元規模和發展模式，采用什么競爭途徑，以及資源在各業務單元間分配等。從管理學角度，一個成功的公司要具有保持持續增長的能力，要能夠不斷升級核心業務，不斷創新。為此，麥肯錫公司提出業務三層面理論，將業務分為基礎業務、戰略業務和新興業務三個層面。基礎業務，是企業目前規模和利潤構成的主體，是企業的支柱產業，具有相對優勢的市場地位。企業需要適當的資源投入，以保持其充足的造血功能，維持其對企業發展的資金支持。戰略業務，是企業目前需要重點發展的業務，成長性高、發展前景好，未來可成為企業新支柱產業，并在市場中確

27、立優勢地位。企業需要在不斷總結探索的基礎上，加大資金投入，促進其快速有序發展，使之成為新業務。新興業務，企業正在發掘的業務領域，企業可以從中尋找新的戰略業務，培育新的產業，開創未來的新機會。對一個企業的未來業務結構和產品鏈設計的水平，是咨詢公司的技術實力所在。根據企業的結構、業務現狀以及行業不同，業務結構設計有不同的思路，包括集中核心業務發展、縱向一體化、橫向一體化擴張、多元化發展等。集中核心業務發展是很多公司采用的途徑。通過剝離非主營業務，使業務線更清晰，將出售非核心業務單元的收入用于核心業務發展，以鞏固在核心業務市場的競爭地位。近年BP等大型跨國石油石化公司紛紛進行業務結構調整，更多的是向

28、核心業務集中。縱向一體化、橫向一體化擴張是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，依據企業的控制程度和物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種途徑，是相關多元化發展的模式。縱向一體化就是一個企業沿著某種產品或服務的價值鏈的前后方向進行延伸和擴展。一個企業所從事的價值鏈中的階段數越多，其縱向一體化程度就越高。當企業增加所從事的價值鏈段數，且使其更加靠近一種產品或服務的最終用戶，叫前向一體化，是企業將業務向消費它的產品或服務的行業擴展，包括對自己的產品做進一步的深加工，或對資源進行綜合利用，或建立自己的銷售組織和渠道銷售產品或服務等。當企業增加所從事的價值鏈階段數，且使其更加遠離最

29、終用戶時，叫后向一體化，一般為企業整合資源，包括企業自己生產原材料、自己形成配套體系等。后向一體化的實質是提高資源掌控能力。作為咨詢機構，要對企業未來發展的核心業務領域進行認真評估，核心業務的選擇與確定不一定要有前瞻性。特別是在考慮多元化擴張情形下，要認真評價企業能力，避免由于依靠大規模舉債向認為有發展潛力的行業和業務領域進行多元化投資，忽視了企業缺乏相應的知識經驗和能力，反而影響為現有客戶提供最好的產品和服務的能力。一般擴張以相關多元化為主，根據企業不同的能力和市場情況，進行前向或后向多元化。只有在確認是大的新機會時，才有可能考慮不相關多元化發展，以避免多元化帶來組織和管理復雜，相對地增加了

30、成本，而將資金散在多個領域，對每項業務的長遠發展缺少充足的投資。3、明確重點任務明確重點任務是要確定未來發展的技術路徑，解決如何做的問題。要梳理出規劃期內的重大任務或發展思路、產業布局、重點項目等關鍵內容，這部分是整個規劃的細化部分。編制規劃任務和發展思路是要幫企業從千頭萬緒中理出工作重點，明確表達企業在規劃期內要完成的幾大任務，為企業發展謀劃所需要的解決方案。規劃重點任務的表達方式是首先說明任務的來源、任務的內容、解決的問題，要達到的效果等；不要區分任務的主次，重要的任務先說清楚；任務不能過多，不能過于繁雜，規劃要解決大事。產業布局是解決企業的地域和空間安排，主要針對全國性企業或跨國公司等大

31、型企業。對于大型綜合型企業要確定產業布局的區域和建設產業基地的設想，明確各產業基地的特點和分工，各區域內的產業規模和項目等。規劃中對未來投資重點項目的研究，是對投資機會的初步判斷，要根據對市場、技術、投入產出情況、競爭力等關鍵問題的研究結果，推薦適合企業投資的項目，作為未來投資的備選項目和投資方向。重點項目投資的目的包括擴大具有競爭優勢產品的市場份額和地位的擴產類項目、提高技術水平和提高產品質量的升級類項目、發展新產品進入新領域的縱向一體化延伸產業鏈類項目、滿足其他安全環保要求的改造類項目，也可能是全新領域的拓展項目。規劃中需要說明推薦項目投資的理由，包括項目建設的必要性，產業政策，市場情況、

32、產品方案和生產規模、原材料供應方案、技術來源及消耗，公用工程配套、三廢排放與環保措施、投入產出情況等。當然進一步的項目建設條件和可行性落實，需要通過工作深入后逐步展開。但在規劃階段需要把握大的投資方向正確，項目有較大的成功概率，以避免企業做下一步無效工作。（三）規劃實施規劃目標和規劃任務確定后，要落實規劃實施的保障體系和支撐體系，即企業管理與支撐體系建設，這些部門與企業生產增值不直接相關，但能夠對企業生產經營活動起到重要的支撐作用，具體包括采購管理、科技創新、信息管理系統、人力資源管理、財務、計劃和企業基礎設施建設等，要使生產運作管理、人力資源管理、信息技術開發等一系列管理活動圍繞規劃內容開展

33、，推動整個企業向其規劃目標邁進。保障和支撐體系要適應企業發展的要求，逐步建設現代企業制度和管理體系。要根據企業定位決定采用何種方法來實現企業的差異化服務、提高生產率，通過管理優化，保障規劃目標的實現。通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作周期、資產利用率和資產管理水平來實現卓越運營；通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值；通過創新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網絡，實現產品領先；通過與外部利益相關者建立有效的關系，通過優化人力資本、信息資本和組織結構，實現企業的管理升級等等。這部分規劃內容可以根據企業管理的要求確定，管理咨詢內容十分豐富，在企業規劃中有針對性地進

34、行深入研究。為了更好地落實規劃內容，規劃中要對規劃效果進行預測，重點要關注投入產業情況以及對企業各項經營指標的影響。在規劃實施中，要依據規劃的重點目標和任務，分別近期、中期、遠期，確定落實企業的實施年度計劃或滾動計劃，開展企業發展規劃的中期評估（可有1次以上）和總結評估，根據實施情況，與時俱進，適時調整規劃目標和任務。總之，一個好的企業規劃是要在戰略上有格局，要眼界開闊，戰術上有布局，要有條不紊，聚焦于明確的目標。三、企業規劃的方法和工具在企業規劃中，行業分析部分所采用工具和產業規劃相同，可以利用PEST模型分析行業發展宏觀環境；應用波特五力模型分析行業競爭態勢；應用行業態勢矩陣分析主要競爭對

35、手的優劣勢；應用五力模型或企業競爭力評價指標體系全面分析目標企業競爭能力，確定企業差異化戰略；應用產品競爭力模型（GE矩陣）分析目標企業產業發展路線圖，并對現有產品進行評價，確定現有產品擴建方向；應用項目競爭力綜合評價指標體系分析近期擬建產品和規劃項目競爭力，同時借助GE矩陣確定投資重點和項目建設時序，在此基礎上形成企業規劃目標（如產業規模及時序、投資規模及計劃、產業效益、資產規模等）；應用園區競爭力評價指標體系對企業各生產基地進行評價，結合產業發展規劃，確定企業產業布局。最終針對企業各類競爭力分析的結果提出有針對性的實施建議。企業規劃更加關注企業競爭力和盈利能力，因此，對標分析、競爭力分析以

36、及價值鏈分析將是十分重要的工具。（一）對標分析對標分析是通過與同類著名企業的對比分析，研究本企業水平及存在的差距。對標分析是強調以卓越企業作為學習和追趕的對象，通過持續地改善各項指標，強化企業的競爭能力。對標分析是將企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他企業的手段，對標可以將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標，對標也是學習全球最佳實踐的過程。對標分析主要有以下步驟：1、確定對標分析的內容進行對標分析首先要確定要在哪些領域、哪些方面進行比較，要根據自身企業的情況，確定要剖析的內容，包括公司業務結構、產品生產技術水平、服務

37、質量、經營指標、企業財務數據等。要選擇對企業經營和盈利至關重要的環節進行對標分析，要有明確的指標定義和合理的對標指標體系，有統一的量化方法，不可面面俱到。2、選擇對標企業選擇合適的對標企業才能有助于自身企業成長。要針對咨詢企業的經營業務、企業規模、業務流程特點等因素，選擇合適的對標企業。一般有以下幾類：一是以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。二是以行業一流企業為標桿，可以改進企業的內部經營，建立相應的趕超目標。三是建立跨行業的技術標桿，有助于技術和跨行業滲透。四是以客戶需求為標桿，可發現公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。通常競爭對手和行業領先企業是首選的標

38、桿對象。3、收集數據收集分析數據是對標分析的重要環節，需要花費大量的時間和資源。要通過各種渠道收集對標企業的相關數據，通常的數據來源是上市公司的報表、咨詢機構的數據庫、行業統計報表，以及與對標企業進行單客戶交流時交換或共享的數據。在收集數據時要注意數據的邊界、范圍、定義，以及數據來源的合法性，自身企業的對標數據要與對標企業數據具有可比性和一致性。4、對標分析結果比較得到一系列企業情況和數據后，要進行數據分類整理。通過與對標企業的比較，正確評估自身可以改善的程度和空間，找出關鍵性的差距，對未來規劃目標的制定，提供有價值的依據。（二）企業競爭力分析競爭力是參與者雙方或多方的一種角逐或比較而體現出來

39、的綜合能力。競爭力包括城市競爭力、企業競爭力、核心競爭力、品牌競爭力、市場競爭力、產品競爭力等許多種類，企業競爭力是在競爭性市場中一個企業具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場提供產品或服務，并獲得盈利和自身發展的綜合素質。有多種企業競爭力評價工具，其中九力模型綜合評價效果較好，簡單通用。它將企業能力按外部屬性競爭力和內部屬性競爭力分類成九種能力，分別對九種能力進行加權評價，以表示企業的綜合競爭力。九力模型指標屬性指標分指標指標描述外部屬性競爭力品牌能力是對企業所擁有的品牌在市場上的穩定性、在同行業中的地位、所受到的支持度、受保護的程度及其發展趨勢的綜合評價。研發能力企業在研究與開發新產品的

40、時間、資金、技術、人員等方面所擁有的相對優勢。營銷能力企業營銷的體系、范圍、人員、潛力等方面的綜合實力。制造能力企業制造產品的技術、設備、廠房、人員等方面的整體力量。產品能力其產品在質量、外觀、價格等方面為消費者所贊譽的程度。內部屬性競爭力資源能力企業所擁有的自然資源、資金資源、政府資源、人力資源的多寡與程度。決策能力企業管理者在企業管理中作出重大決策時的速度與效率。執行能力企業管理機構信息傳達的通暢程度與決策執行的有效程度。整合能力企業在建立其整體形象、整合其各種資源方面的能力。評價的方法可以采用專家評分法。為體現評價結果的客觀性，一般邀請熟悉企業的10名左右的專家進行評價打分。打分標準借鑒

41、李克特5級量表，按照有利和不利兩類。以研發能力為例，分為相當強（行業領先，5分）、沒有研發能力（1分）、中等水平（3分）、中上水平（4分）、中下水平（2分）。對專家評分結果進行分類加權平均，得出某企業各項得分。也可以請專家同時對九力權重進行評分，加權平均后可以得出各項權重。將各項得分與權重相乘，即得到企業綜合競爭力數據。如果專家同時對幾個企業同時評價打分，則可得到各企業的綜合競爭力數據。為了更直觀地表達清楚，可將有關數據轉化為雷達圖。按照上述原則，咨詢方可以設計更能反映研究對象特色的指標體系，得出更加細化的評價，一般情況下指標體系設計包括資源掌控能力、產業結構水平、財務資本運營能力、市場營銷能

42、力、管理體制、創新能力、人力資源、政策與公共關系等主項，在每一主項指標下，可以分成若干細項二級和三級指標，比如在運營能力主項下的二級指標中可以包括原材料周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率、銷售利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、銷售現金比率、資產負債率、流動比率、速動比率等經營指標。在指標選取時需要注意要選擇相對客觀的指標，使各企業對比能做到口徑相同，指標不宜過多而導致數據復雜和難以下結論，各權重的設定要盡量減少主觀性，使評價結果更加客觀。企業競爭力分析中也會涉及產品競爭力，特別是在業務結構選擇時，需比較現有產品和未來規劃產品的競爭力，衡量產品是否具有競爭力主要體

43、現在兩個方面：一是它的市場地位，另一個是銷售情況。對一個產品而言，它的競爭力應當表現為兩個方面：一是與市場上同類產品比較，相同的產品在同樣的市場上，誰的市場占有率高，誰的競爭力就強；二是同本企業的其他產品比較，一個企業可能生產多種類型的產品，銷量大、帶來利潤多的產品對企業來說才有競爭力。影響產品市場地位的因素主要是競爭對手水平和行業狀況。競爭對手的水平直接關系產品的市場占有率，應當包括營銷方法、企業規模、經濟實力、競爭者數量。所謂的市場，其實就是指整個行業該種產品的市場，所以行業的狀況是一個很重要的影響因素。影響銷售情況的因素包括產品的生命周期、技術因素、產品價格和質量。對于企業多種產品的比較，可以使用波士頓矩陣和GE模型，以決定企業針對該產品所采用的策略，是加大投入，還是逐步退出。（三）價值鏈分析價值鏈分析在企業規劃中用于現有產品分類和未來發展和投資的選擇。客觀評價產品各環節的增值水平，對于管理和發展都十分重要。根據價值鏈分析所需要的結果，完整價值鏈分析的步驟如下：1、把整個價值鏈分解為不同的創造價值的作業單元，將成本、收入和資產分配到“有價值的作業”中；各個作用的成本核算一般根據自身原輔材料消耗和公用工程消耗，固定