1、本屆世界杯德國隊的體能、心理、組織和裝備人員就多達40人。 一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄人員編制的概念 人員編制又稱“定崗定編”，是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。 有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員”。“定員”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。 崗位崗位角色角色角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技

2、巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備崗位與崗位設計崗位設計的驅(qū)動因素技術是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動化；增加相關的數(shù)據(jù)信息量。 技術技術競爭競爭 成本壓力成本壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。 成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。崗位設計的原則n因事設崗原則因事設崗原則n整分合原則整分合原則n最少崗位數(shù)原則最少崗位數(shù)原則n規(guī)范化原

3、則規(guī)范化原則n客戶導向原則客戶導向原則n一般性原則一般性原則崗位設計考慮的主要方面n 主要工作主要工作n 需要利用什么資源和工具需要利用什么資源和工具n 能力要求能力要求n 業(yè)績考核業(yè)績考核n 匯報關系匯報關系n 工作量工作量什么是定編？n 定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。n 定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時間內(nèi)和一定的技術條件下,本著精簡機構(gòu),節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質(zhì)的人員,以及配備多少人員。n

4、定編定員的主要特征在于： 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)模基礎上進行； 必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行； 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程； 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)人力資源的合理配備。 崗位分類 類 別 崗位族 描 述管理類行 政管 理 信息管理 包括對企業(yè)的數(shù)據(jù)庫管理、系統(tǒng)維護、網(wǎng)絡維護、硬件/軟件管理等崗位。 財務管理 包括從事成本分析、成本費用核算、預算編制、收支帳務管理、稅費繳納、固定資產(chǎn)管理等崗位。 行政總務 包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。人力資源包括從事薪酬、績效、培訓、招聘、福利等崗位。崗

5、位族示例崗位族示例定編的原則 n 以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學、合理地進行定編n 企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調(diào) n 進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)明晰業(yè)務戰(zhàn)略務戰(zhàn)略確定管確定管控模式控模式設計組設計組織架構(gòu)織架構(gòu)崗位崗位設計

6、設計/ /分析分析崗位評估崗位評估人崗匹配人崗匹配戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面運營層面運營層面 企業(yè)目標 戰(zhàn)略規(guī)劃 治理結(jié)構(gòu) 總分公司職責 組織架構(gòu) 財務管控 績效管理 部門設計 職責分工 匯報關系 客戶響應 績效管理 崗位職責 工作任務 匯報關系 任職資格 績效考核 職等架構(gòu) 薪酬福利 人才測評 能力管理組織設計和崗位設計的關系組織策略管理模式總部職責子公司職責部門設置部門職能崗位設置崗位職責匯報關系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織組織設計設計崗位崗位設計設計n 組織分析法組織分析法: : 這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組這是一個廣泛的崗位設計方法。首先

7、從整個組織的織的遠景遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。n 關鍵使命法關鍵使命法: : 崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。的崗位。n 流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。這種方法可以確定新的崗位。n 標桿對照法標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。崗位設

8、計的方法崗位設計的方法n 組織分析法組織分析法: : 通常適用于大型企業(yè)通常適用于大型企業(yè)的的大范圍重組項目，在這個項大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。n 關鍵使命法關鍵使命法: : 通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。位設計不可行的情況時。n 流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用。信息系統(tǒng)時應用。n 標桿對照法標桿對照法：適用于不太精確的項目

9、范圍。：適用于不太精確的項目范圍。各種不同方法的適用性各種不同方法的適用性n 勞動效率定編法勞動效率定編法: :根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。n 業(yè)務數(shù)據(jù)分析法業(yè)務數(shù)據(jù)分析法: :根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務數(shù)據(jù)（包括銷售收入、根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務數(shù)據(jù)（包括

10、銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等）和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)利潤、市場占有率、人力成本等等）和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。n 本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法: :在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員。性崗位定員。定編的方法定編的方法n 按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法按組織機構(gòu)、職責范圍

11、和業(yè)務分工定編的方法：一般是先確：一般是先確定組織機構(gòu)和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以定組織機構(gòu)和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結(jié)合管理人員和工后，根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數(shù)的方法。程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數(shù)的方法。n 預算控制法預算控制法：通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某：通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人

12、數(shù)負責，在獲得批對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。n 業(yè)務流程分析法業(yè)務流程分析法n 管理層、專家訪談法（德爾菲法）管理層、專家訪談法（德爾菲法）定編的方法定編的方法一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念概念二、人員編制的方

13、法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄四、如何解決四、如何解決一、人員編制一、人員編制的相關的相關概念概念二、人員編制的方法二、人員編制的方法三、我們在人員編制過程中遇到的問題三、我們在人員編制過程中遇到的問題四、如何解決四、如何解決五、操作示例五、操作示例目錄目錄定崗流程定崗流程1 1、明確公、明確公司的長期戰(zhàn)司的長期戰(zhàn)略、盈利模略、盈利模式和年度業(yè)式和年度業(yè)務目標務目標3 3、依據(jù)上、依據(jù)上述流程設計述流程設計組織架構(gòu)，組織架構(gòu)，2 2、明確主、明確主要工作流程要工作流程，包括主要，包

14、括主要流程、輔助流程、輔助流程及子流流程及子流程程4 4、明確企明確企業(yè)的管控模業(yè)的管控模式，界定總式，界定總部和下級部部和下級部門之間的權門之間的權力劃分力劃分5 5、界定各界定各部門關鍵職部門關鍵職責分工及其責分工及其相互關系相互關系6 6、依據(jù)關依據(jù)關鍵職責設置鍵職責設置關鍵崗位關鍵崗位7 7、依據(jù)關依據(jù)關鍵崗位設置鍵崗位設置輔助和支持輔助和支持崗位崗位8 8、依據(jù)工依據(jù)工作環(huán)境、流作環(huán)境、流程的變化對程的變化對崗位設置進崗位設置進行再調(diào)整行再調(diào)整近期目標近期目標遠期目標遠期目標某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略“將本銀行建設成為民族將本銀行建設成為民族金融業(yè)中

15、的精品銀行金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：公司的近期戰(zhàn)略： “ “通過：通過： 促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐；促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐； 加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理；加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理； 推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系；推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系； 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；爭力； 努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展。全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展。”示例示例毛毛利利基本活動基本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務貸款業(yè)務

16、中間業(yè)務售后服務輔助活動輔助活動財務管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的基礎設施客戶服務 銀行業(yè)務價值鏈示例銀行業(yè)務價值鏈示例利用利用價值鏈價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例示例確定流程層次及其關鍵成功因素確定流程層次及其關鍵成功因素n對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。n在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及

17、其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程n 以某城市銀行為例，其業(yè)務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預算管理和財務核算預算管理和財務核算 人力資源管理人力資源管理 （招聘、培訓、薪酬、激勵）（招聘、培訓、薪酬、激勵）綜合行政事務管理綜合行政事務管理 （秘書、文檔）（秘書、文檔）業(yè)業(yè)務務流流程程信息系統(tǒng)建立和維護信息系統(tǒng)建立和維護 （設備

18、、網(wǎng)絡、人員）（設備、網(wǎng)絡、人員）安全保衛(wèi)（安全設備、人員）安全保衛(wèi)（安全設備、人員） 公共關系管理公共關系管理 （政府、媒體、客戶）（政府、媒體、客戶）風險管風險管理理新產(chǎn)品設計新產(chǎn)品設計開發(fā)開發(fā)業(yè)務流業(yè)務流程設計程設計市場營市場營銷銷客戶服務客戶服務資產(chǎn)保全資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 ( (市場信息收集、分析，新的方案擬訂）市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核審計稽核 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架構(gòu)構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行支行董事會行長副行長

19、監(jiān)事會會計部國際業(yè)務部個人業(yè)務部資產(chǎn)保全部計劃財務部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務部信貸管理部股東大會示例示例根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型模式為操作管理型三三種種不不同同的的管理模管理模式式對比對比總部的核總部的核心職能心職能管理目標管理目標總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關系的關系財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型操作管

20、理型投資回報；通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。分分權權集集權權示例示例公司業(yè)務部的關鍵職責公司業(yè)務部的關鍵職責1.編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務；2.新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；3.組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展；4.具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務

21、、貸款發(fā)放等；5.組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經(jīng)理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務水平；6.營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；7.其他行領導交辦的工作；然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定示例示例同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷職責董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、編制年度綜合經(jīng)

22、營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務的培訓決定權復核權 審核權建議權復核權決定權建議權 審核權決定權 建議權 決定權 建議權 決定權 決定權 決定權 決定權參議權建議權參議權參議權示例示例建議權 審核權 審核權決定權n 例如，公司業(yè)務部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責崗位職責行長

23、行長副行長副行長副行長副行長公司公司業(yè)務部業(yè)務部個人個人業(yè)務部業(yè)務部國際國際業(yè)務部業(yè)務部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務崗客戶服務崗科技部科技部內(nèi)勤崗內(nèi)勤崗示例示例行業(yè)行業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3n 前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法綜合運用各種定崗方法比照比照定崗定編流程定編流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰(zhàn)略、的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年盈利模式和年度業(yè)務目標度業(yè)務目標2 2、確定公司、確定公司業(yè)務人員的人業(yè)務人員的人均財務指標，均財務指標，收集公司相關

24、收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務行業(yè)相關財務指標指標3 3、依據(jù)公司、依據(jù)公司年度財務目標年度財務目標、人均財務指、人均財務指標，參考公司標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員公司業(yè)務人員的人數(shù)的人數(shù)4 4、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例職能人員比例，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)，史數(shù)據(jù)，確定確定本公司的職能本公司的職能人員數(shù)人員數(shù)5 5、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人人員與管理人員比例，參考員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的確定公司的管理人員數(shù)管理人員數(shù)6 6、將業(yè)務、將業(yè)務、職能和管

25、理三職能和管理三類人員數(shù)總和類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員，得出企業(yè)員工總數(shù)工總數(shù)8 8、根據(jù)前述、根據(jù)前述同樣的原則，同樣的原則，將員工總數(shù)在將員工總數(shù)在各部門之間進各部門之間進行分配行分配7 7、對照其他、對照其他因素如員工流因素如員工流動性、人工成動性、人工成本等對預測員本等對預測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整進行再調(diào)整9 9、在企業(yè)內(nèi)、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，進行試運行，對運行結(jié)果進對運行結(jié)果進行再調(diào)整行再調(diào)整員工人數(shù)設計涉及的主要方面員工人數(shù)設計涉及的主要方面n員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工數(shù)量

26、員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)員工費用員工費用員工技能員工技能員工人數(shù)設計的前提條件員工人數(shù)設計的前提條件通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員工勞動生產(chǎn)率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量未來人員數(shù)量假設條件假設條件員工總數(shù)設計的基本原則員工總數(shù)設計的基本原則例例注注: :這里的業(yè)務人員包

27、括經(jīng)營機構(gòu)的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員v 業(yè)務人員數(shù)量主要按價值量指標確定業(yè)務人員數(shù)量主要按價值量指標確定v 職能人員數(shù)量按比例確定職能人員數(shù)量按比例確定v 管理人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定 1 1、確定業(yè)務人員數(shù)量、確定業(yè)務人員數(shù)量 2 2、確定職能人員數(shù)量、確定職能人員數(shù)量 3 3、確定管理人員數(shù)量、確定管理人員數(shù)量計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具

28、體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。 為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經(jīng)營機構(gòu)對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標商業(yè)計劃書中的商業(yè)計劃書中的 量化目標量化目標經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業(yè)務板塊業(yè)務目標v 能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值

29、；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為此，二者相比，人均經(jīng)為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。指標更為全面、合理。v 其定義為： 經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費用。某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設計方案比較某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設計方案比較112.2210.636.3%貿(mào)易板塊預測貿(mào)易板塊預測方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據(jù)在后面有詳細解釋；v 二種方式主要是

30、基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。127210%貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測假設條件假設條件 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高按照相同的年增長率數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務部已知條件已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）52060 2002年業(yè)務人員數(shù)（人）11892003年預測經(jīng)營利潤（萬元）64461 2004年預測經(jīng)營利潤（萬元）72525 2005年預測經(jīng)營利潤（萬元）80063 預測結(jié)果預測結(jié)果2002 2003 2004 2005 總經(jīng)營利潤(萬元)52060 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤(萬元)44 49 55

31、62 人數(shù)(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 假設條件解釋說明假設條件解釋說明這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。20022002年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元20052005年

32、目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)6262萬元萬元提高提高41是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設定年增長率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 業(yè)務人員數(shù)業(yè)務人員數(shù)人員結(jié)構(gòu)比例人員結(jié)構(gòu)比例員工總數(shù)員工總數(shù)一般專業(yè)人員數(shù)業(yè)務管理人員數(shù) 管理人員比例（）管理人員比例（）職能人員數(shù)職能人員數(shù)一般職能人員數(shù)職能管理人員數(shù) 管理人員比例管理人員比例 （）（）業(yè)務人員與業(yè)務人員與職能人員職能人員比例（）比例（） 兩者之和兩者之和員工數(shù)量預測解釋說明員工數(shù)量預測解釋說明歷史數(shù)據(jù)

33、歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)市場參照數(shù)據(jù)據(jù)1：1.941:4.8520052005年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)1:3.41:3.4歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)市場參照數(shù)據(jù)據(jù)1：4.21:720052005年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)1: 5.6我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 (數(shù)據(jù)來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務人員比例為1: 3.4。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)領導班子、業(yè)務部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)非業(yè)務部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)市場參照數(shù)據(jù)據(jù)1：3.91:720052005年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)1: 5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠目標，注：市場數(shù)據(jù)是