1、世界 500 強名企的 KPI 績效管理操作手冊精華版KPI( Key Performance Indication )即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一 流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效 的一種目標式量化管理指標， 是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工 具，是企業績效管理系統的基礎。 KPI 是現代企業中受到普遍重視的業績考評方 法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的 業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的 KPI 指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI 法符合一個重要的管理原理 -

2、“二八原理”。在一個企業的價值創造過 程中，在在著“ 20/80 ”的規律，即 20%的骨干人員創造企業 80%的價值；而且在 每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由 20%的關鍵行為 完成的。因此，必須抓住 20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住 業績評價的重心。建立關鍵業績指標體系遵循的原則1、目標導向。即 KPI 必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確2、注重工作質量。 因工作質量是企業競爭力的核心， 但又難以衡量， 因此， 對工作質量建立指標進行控制特別重要。3、可操作性。 關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性， 對每一指 標都必須給予明

3、確的定義，建立完善的信息收集渠道。4、強調輸入和輸出過程的控制。 設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和 輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。、確立 KPI 指標應把握的要點1、把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。 以全局的觀念來 思考問題。2、指標一般應當比較穩定， 即如果業務流程基本未變， 則關鍵指標的項目 也不應有較大的變動。3、指標應該可控制，可以達到。4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。5、對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一 KPI指標建立“ KPI定義 指標表”。、KPI 的抽取與分解示例：四、運用 KPI 進行績效考核的難點績效

4、管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么， 以及他將如何開展 工作和改進工作， 他的工作的報酬會是什么樣的。 主管回答這些問題的前提是他 清楚地了解企業對他的要求是什么， 對所在部門的要求是什么， 說到底， 也就是 了解部門的 KPI 是什么。 同時，主管也要了解員工的素質， 以便有針對性的分配 工作與制定目標。績效考核是績效管理循環中的一個環節， 績效考核主要實現兩個目的： 一是 績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA!環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進， 從而實現績效的改進。 它往往不和薪酬直接掛 鉤，但可以為價值評價提供依據。 這種考核中主管對員工的評價不僅

5、反饋員工的 工作表現， 而且可以充分體現主管的管理藝術。 因為主管的目標和員工的目標是 一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。 主管在工作過程中與下屬不斷溝通， 不斷輔導與幫助下屬， 不斷記錄員工的工作 數據或事實依據，這比考核本身更重要。我們從 KPI 中如果能分析出每個職位的正確定位， 那么這些職位上員工的待 遇跟他所在的職位是沒有關系的。 面向價值評價的績效考核， 強調的重點是公正 與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確， 而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度， 這對于行政服務人員、 一線生產人 員比較好操作。 因為這種職位

6、的價值創造周期比較短， 很快就可以體現出他們的 行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動 較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改 進，而在需進行價值評價的時候， 由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺 度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達 到較高水平， 員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。 評價 員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據 及事實依據。KPI 績效管理 企業的和平過程是勞動者運用勞動

7、工具改變勞動對象的過程。 在企業生產的三個 基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的 統計、分析、預測勞動生產力指標，對于企業有序地組織生產、充分開發、合理 利用人力資源有著重要意義。其主要內容包括：一）勞動力數量指標的統計。A.按工作崗位分勞動力指標的統計。1工人：基本生產工人的（直接從事產品制造的工人） 、輔助生產工人（從 事各種輔助性工作）2學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇 的人員；3營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員； 4管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工 作的人員；5工程技術人員：指擔負工程技

8、術工作并具有工程技術能力并具有大專以 上學歷的人員；6服務人員：指服務員工生產或間接服務于生產的人員；7其他人員：以上六類以外的人員。B.員工數量指標的統計。1期末人數。是指報告期最后一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、 年末人數。2.平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指 標。計算公式為：月平均人數 =或：:報告期內每天實有人數之和寧報告期月日數月平均人數 = 季平均人數 = 年平均人數 =:（月初人數+月末人數）十2:（季內各月平均人數之和）十3:（年內各月平均人數之和）十12或：=（年內各季平均人數之和）十4備注：當企業人數變動個人的情況下，可采取以上的方法計

9、算：反之，應采 取加權平均數計算。C. 員工人數變動指標的統計1. 企業員工人數平衡關系：期初人數 +本期增加人數 =本期減少人數 +期末 人數2. 員工變動指標：員工變動指標（ =（報告期員工人數十基期員工人數）X 100%D. 員工素質指標的統計1. 員工文化素質統計： 刀（實際培訓時間X參加培訓人數） 平均文化程度指標 = 參加培訓累計人數（人次）之和E. 勞動時間利用指標的統計勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間， 是衡量勞動消耗量的尺度， 在 統計中通常以 "工日"、"工時"等單位表示。 為了準確計算勞 動時間，用圖剖 析勞動時間的構成：企業

10、勞動時間剖析圖：1. 出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計 算公式為：出勤率（% = 出勤工日（工時）十制度工日（工時）X 100%2. 出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活 動時間的比重。計算公式：出勤工日（工時）利用率（% =制度內實際工日（工時）十數出勤工日（工 時）數X 100%3. 制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產的程度。其 計算公式為：制度工日（工時）利用率（% =制度內實際工日（工時）數寧制度工日（工 時）數X 100%4. 加班加點比重指標和強度指標（1）加班加點比重指標（% =加班加點工時數十實際工作工時

11、數X 100%（2）加班加點強度指標（% =加班加點工時數十制度內實際工作工時數X 100%二 勞動生產率指標的統計 勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率， 是勞動消耗量與生產成 果之間對比關系的經濟指標， 是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動 生產率有二種基本表現形式：勞動生產率（正指標 = 產品產量 / 勞動消耗量； 勞動生產率（逆指標 = 勞動消耗量 / 產品產量；勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。 產量可用實物量 （或標準實物 產量 、勞動產量（定額工時產量 、價值量（總產量、增 加值勤 等表示： 勞動量可用人數時間表示。其計算公式為：1. 工人實物勞動生產率=報告

12、期產品生產量十報告期工業生產工人（包括 學徒 平均人數2. 實物勞動生產率=報告期產品生產量十報告期全部職工平均人靈敏3. 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）十報告期全部職 工平均人數（人）或：報告期工業增加值十報告期全部職工平均人數三）勞動報酬指標的統計 勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。 企業在一定時期內直接支付給本企業 全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。 包 括：職工工資總 額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。A. 工資總額。 工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工 的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。1. 計時工資

13、。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。2. 計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標準計 件工資和計件超額工資。3. 獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。4. 津貼和補貼。 指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞 動報酬。5. 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。B. 平均工資統計。 平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收 入。其計算公式為：平均工資（元/人）=工資總額（元）十職工平均人數（人）備注：平均工資的統計， 可以按企業不同的職工范圍 （全部職工、 管理人員、 營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算，

14、也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。采取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理 要求而確定。關鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職 責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標， 是對各部門和各級員工工作行為管 理的集中體現。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工 KBI得分的簡單疊加，也 取決于部門本身的組織結構和管理模式。 科學、合理的組織結構和管理模式有助 于所屬全體員工 KBI 得分相同的情況下部門 KBI 成績的大幅度提升。KBI 是企業績效管理的新思路， 它使企業的行為管理和文化管理真正步入量化和 標準化管理的時代， 使績效管理的作用更加彰顯、 功

15、能更加完備。 隨著中國企業 績效管理實踐的不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升， KBI 管理必將展現出 越來越廣闊的實際應用前景！KBI 管理理念眾所周知： 企業績效管理是對公司各部門和各級員工在一定時間、 一定空間和一 定職責權限范圍內的工作業績和工作行為所進行的全過程管理。 由于建立在部門 和員工個人業績基礎上的公司業績是企業人力資源管理的終極指南， 大多數公司 在績效管理活動中通常偏重于部門和員工的業績管理并對此全力以赴。近年來，KPI （關鍵業績指標）管理在中國企業管理界和管理理論界大行其道的事實就是 其最好的佐證。但不容忽略的是： 工作行為是企業文化在行為層面的具體體現， 對部門和

16、員工工 作行為的管理同樣是企業績效管理的重要組成部分！ 有效的工作行為管理對于維 護良好的企業工作秩序、 強化各部門和各級員工的敬業精神 /協作精神/責任意識 / 規范意識，激發其工作積極性 / 創造性、加速其知識 /經驗積累、樹立其良好職 業形象并最終支持其工作業績的提升都具有極其重要的作用！ 然而，行為管理始終是企業績效管理中相當令人頭疼的難點，關鍵原因就在于： 行為管理的量化和標準化操作很難有效開展！ 在許多企業的績效管理體系中行為 管理內容缺失； 還有一些企業盡管注意到行為管理的重要性， 但在管理實踐中往 往將行為管理與業績管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學性、 系統性和可 操作性

17、（最突出的就是所謂德、勤、廉的群眾評議體系） ，反而使行為管理演變 成主觀、隨意和不公平管理的典型代表， 給企業績效管理的整體成效和績效管理 的口碑造成了嚴重的負面影響。鑒于企業管理復雜性與企業管理資源 / 管理時間稀缺性之間存在的矛盾，為充分 利用有限的管理資源 / 管理時間實現公司管理效益的最大化，績效管理應當始終 將注意力聚焦在對企業關鍵指標的量化管理上， 對于工作行為的管理同樣也不能 例外。關鍵行為指標（KBI）是考察各部門及各級員工在一定時間、一定空間和一定職 責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標， 是對各部門和各級員工工作行為管 理的集中體現。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工

18、 KBI得分的簡單疊加，也 取決于部門本身的組織結構和管理模式。 科學、合理的組織結構和管理模式有助 于所屬全體員工 KBI 得分相同的情況下部門 KBI 成績的大幅度提升。通過研究績效管理模型，我們不難發現：工作態度 / 工作能力水平取決于理念、 需求、知識、 技能的最佳組合以及外部環境和資源的有力支持； 優異的工作態度 / 工作能力又是優異的績效表現（包括業績和行為）的基礎。因此，對部門和員工個人的行為管理與業績管理一樣， 都要強調對被管理者工作 態度和工作能力的培養， 以及對相關工作環境和工作資源保障的關注。 換句話說： 在對各部門和各級員工 KBI 管理的過程中， 有效的激勵、 培訓和

19、外部支持是不可 或缺的核心要素！KBI管理的目標是通過各級員工量化 KBI的達成實現各部門的KBI，通過各部門 量化KBI的達成實現企業的KBI，在各部門和各級員工工作行為高度規范化/職 業化的基礎上實現企業知名度 /美譽度的最佳表現和員工滿意度 /工作效率的最 佳表現。企業不同管理周期中的 KBI 要根據企業文化理念、 企業所處發展階段的 實際狀況以及企業同期的 KPI 研究制訂。強者型的企業文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理， 規矩型的企業文化重視 員工工作規范和商務禮儀的管理。 在企業文化理念保持不變的前提下， 公司在不 同的發展階段和確定不同 KPI 的情況下， KBI 管理也具有不

20、同的側重點。例如： 在企業的初創階段， KBI 管理往往關注員工的服務意識和協作精神的成長；而在 企業發展的成熟階段， KBI 管理則往往重視對管理者行為和員工培訓參與行為的 考察。績效管理操作手冊目錄 第一部分：績效管理綜述一、 績效管理二、 績效管理過程三、 績效管理適用對象四、 績效指標的主要形式與內容五、 建立績效管理系統的條件 第二部分： 關鍵績效指標體系建立一、 關鍵績效指標含義二、 關鍵績效指標設計基本方法三、 關鍵績效指標體系建立流程四、 在實際工作中的應用 第三部分： 工作目標設定一、 工作目標設定的含義二、 工作目標的設計 第四部分： 績效計劃一、 績效計劃的含義二、 經營

21、業績計劃的制定三、 員工績效計劃的制定 第五部分： 績效輔導一、 工作中的輔導二、 中期回顧 第六部分： 績效評估與績效應用一、 績效評估二、 績效結果應用三、 績效計劃修訂一、績效管理績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以 及在達到過程中的行為表現。所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識 的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的 管理過程。 績效管理的目的在于提高員工的能力和素質， 改進與提高公司績效水 平。績效管理首先要解決幾個問題： （1）就目標及如何達到目標需要達成共識。 （ 2）績效管理不是簡單的任務管

22、理， 它特別強調溝通、 輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。績效管理所涵蓋的內容很多， 它所要解決的問題主要包括： 如何確定有效的 目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目 標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目 標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。 在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是 用什么樣的行為做的； 第三是績效本身的素質。 因此績效考核只是績效管理的一 個環節。績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環

23、過程， 實 現業績的改進，所采用的手段為 PDCA循環：圖1:績效管理的PDCA循環績效管理的側重點體現在以下幾個方面： 計劃式而非判斷式著重于過程而非評價尋求對問題的解決而非尋找錯處體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序是推動性的而非威脅性 績效管理根本目的在于績效的改進改進與提高績效水平績效改進的目標列入下期績效計劃中 績效改進需管理者與員工雙方的共同努力績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質績效管理循環的過程是績效改進的過程績效管理過程也是員工能力與素質開發的過程二、績效管理過程在上述的績效管理各環節過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。（一）績效管理中的計劃1. 制定績效目標計

24、劃及衡量標準績效目標分為兩種（1）結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目 標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。（2）行為目標：指怎樣做 確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做， 才能 更好地實現要達成的目標。明智的目標（ SMAR）T 原則是指：S:具體的（反映階段的比較詳細的目標）M可衡量的（量化的）A:可達到的（可以實現的）R:相關的（與公司、部門目標的一致性）T:以時間為基礎的（階段時間內）2. 對目標計劃的討論在確定SMARTI標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認 同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，

25、 共同樹立具有挑戰性又可 實現的目標， 管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、 明確各自目標分解的前 提，同時也是有效輔導的基礎。3. 確定目標計劃的結果通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受， 在管理者與員工 之間建立有效的工作關系， 員工意見得到聽取和支持， 從而確定監控的時間點和 方式。（二）績效管理中的輔導在確定了階段性的SMAR目標和通過會議明確了各自的目標之后， 作為管理 者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩 種：（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。對員工實現各自目標和業績的

26、輔導應為管理者的日常工作， 在輔導過程中既 要對員工的成績認可， 又要對員工實現的目標進行幫助和支持。 幫助引導達到所 需實現的目標和提供支援， 同時根據現實情況雙方及時修正目標， 朝著實現的目 標發展。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監控。需要強調指 出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。對于員工的參與，要求員工能夠：（1）描述自己所要達到的目標（或實現的業績）（2）對自己實現的目標進行評估有效的輔導應該是：（1）隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；（2）不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；（3）明確并加強對實現目標的期望值；（4）激勵員工， 對員工施加推動力

27、（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意 識到的關注）5） 從員工獲得反饋并直接參與；（ 6） 針對結果目標和行為目標。（三）績效管理中的評價在階段性工作結束時， 對階段性業績進行評價， 以便能公正地、 客觀地反映 階段性的工作業績，目的在于對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結， 進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業績的改進。通過實際實現的業績與目標業績的比較， 明確描述并總結業績的發展表現趨 勢。在對階段性業績評價之前， 要進行信息收集， 尤其是對實現目標過程的信息 收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后， 通過會議的形式進行階 段性業績的評價， 包括對實際業績與預期業

28、績的比較、 管理者的反饋、 支持與激 勵、業績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能： 如提問、 傾聽、反饋和激 勵等。一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：（ 1） 量度：量度原則與方法（ 2） 評價：評價的標準和評價資料的來源（ 3） 反饋：反饋的形式和方法（ 4） 信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。一般評 價的標準是選擇主要的績效指標 KPI （定量和定性的指標）來評價業績實現過程 中的結果目標和行為目標。（四）以考核為基礎的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合 理的具有以實現

29、和激勵為導向的業績報酬方面， 公司目前以通過與績效管理相結 合的方式構建職位職能工資制度來實現。通過員工職位的KPI （員工的業績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業績，對關鍵的業績進行考核，綜合工作能力、 工作態度等方面，并將它們與報酬相結合。三、績效管理適用對象1、按管理層級劃分績效管理系統的特點之一， 是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責， 應 根據其特點對應不同的績效考核方法。 因此界定和建立績效管理系統， 首先要明 確績效管理系統的適用對象。 通常公司的績效管理系統適用于全體員工， 包括管 理層和普通員工。管理層的特點是， 對公司生產經營結果負有決策責任， 并具有較為綜合的影 響力。

30、對應這樣的特點， 對管理人員的考核， 應采用量化成分較多、 約束力較強， 獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。普通員工的特點是， 工作基本由上級安排和設定， 依賴性較強， 工作內容單 純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工 的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導 向的績效衡量方式。管理層的工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職 責兩大類。 生產經營直接管理是指直接參與生產經營活動， 作出的決策對企業效 益與各項生產經營指標有直接影響。 生產經營間接管理職能是指不直接參與生產 經營活動， 但從事諸如各項管理

31、程序的政策制定、 監督執行、 協調管理及信息溝 通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。生產經營的直接管理職能與間接管理職能， 因其工作的著力點不同， 也應在 績效管理系統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區別， 根據咨詢經驗 和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標 +衡量指標 +改進點般性工作人員：績效考核目標=工作計劃 +衡量指標 +改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任 +例外工作 +衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量 +準確性應急性工作人員：績效考核目標=工

32、作量 +高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考 察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度； 程序性是指工作遵循某些規程 的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特征的要求就不同，程序性、 穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要按照特定的規程進行特定的工作， 因此 只需具備較低的和特別專門化的知識和技能； 而高層經理崗位則需要要豐富的知 識和經驗、創新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內部管 理活動。崗位性質的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內容和方法的差 異。

33、對流水生產線上的工作其程序性、 穩定性高而獨立性低的崗位的考核， 應包 含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經理崗 位具有較低的程序性、 很高的獨立性和非穩定性， 其考核內容應側重于經理人員 的能力和素質、 股東滿意度、 以及公司在股票市場上的表現等方面； 市場銷售工 作具有一定的程序性、 較高的獨立性， 因此除考核銷售額外， 還應考核簽訂的合 同數目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。基層操作員工：標準比較法中層管理人員：目標管理法高層管理人員：非結構化法四、績效指標的主要形式與內容一） 關鍵績效指標（ KPI）即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的

34、具體量化指標， 是對工作完成 效果的最直接衡量方式。 關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解， 反映 最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。 設立關鍵績效指標的價值在于： 使 經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上， 及時診斷生產經營 活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。 關于 KPI 指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。（二）工作目標與過程設定即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其 效果，

35、并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現， 為員工績效打 分的績效管理方式。 它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、 過程性、輔 助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。三） KPI 與工作目標的關系KPI 與工作目標在績效管理系統中互相配合、互為補充1. 共同點在于：都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定， 反映由公司戰略目標分解 得出的關鍵價值驅動因素， 并且只反映目標職位的最主要經營活動效果， 而非全 部工作。2. 不同點在于：KPI 可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果， 側重考察員工對經營 成果有直接控制力的工作， 它考察的是當期績效和最終經營成果；

36、工作目標是由 上級領導以打分的形式， 定性評價員工完成不易量化的主要工作情況， 側重考察 員工對經營成果無直接控制力的工作， 它考察的是長期性工作和工作的過程。 使 用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不 足，以便更加全面地反映員工的工作表現。 工作目標完成效果評價主要包括工作 目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。五、建立績效管理系統的條件建立新的績效管理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證， 其中有一些 是必不可少的， 比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、 職位對于戰略目 標的支持程度； 必須統一公司上下尤其是各級直線經理對于

37、績效管理的認識； 建 立暢順有效的信息溝通渠道等等。 因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效， 應當具備一定的前提條件。在第一部分中已經提到績效管理各過程， 由此根據第一環節績效計劃的建 立流程來看企業本身對于建立績效管理系統必備的支持條件：界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗主要目的 理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果 結合企業戰略重 點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 根據工作內容與職責，設定工作 目標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充 根據各關鍵績 效指標及工作目標的戰略重要性，以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查 目標

38、分解情況的延續性、一致性、支持性所需信息 組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容 企業戰略、業務流 程及經營計劃、職位工作職責描述 企業戰略、業務流程與經營計劃、職位工作 職責描述 企業戰略、業務流程及工作計劃、 職位工作職責描述 企業戰略、 業務 流程及經營計劃、職位工作職責描述參與者 高層規劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同 參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎， 也是理解目標職位關鍵業務內容及主 要工作成果的前提。第二部分 關鍵績效指標體系建立、關鍵績效指標（KPI ）基本概念KPI （關鍵績效指標）是Key Perfor

39、manee Indicators 的英文簡寫，是管理中“計 劃執行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體 / 組織關鍵業績貢獻 的評價依據和指標。 KPI 是指標， 不是目標， 但是能夠借此確定目標或行為標準： 是績效指標， 不是能力或態度指標； 是關鍵績效指標， 不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標， 是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：一） 來自于對公司戰略目標的分解 這首先意味著， 作為衡量各職位工作績效的指標， 關鍵績效指標所體現的衡量內 容最終取決于公司的戰略目標。 當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部 分或支持體

40、系時， 它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的 主要職責；如果 KPI 與公司戰略目標脫離， 則它所衡量的職位的努力方向也將與 公司戰略目標的實現產生分歧。KPI 來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于， KPI 是對公司戰略目標 的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位 的關鍵績效指標內容豐富， 針對職位而設置， 著眼于考核當年的工作績效、 具有 可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發 掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。最后一層含義在于， 關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。 當公司戰

41、略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果， 這其中內因是各職位員工可控 制和影響的部分， 也是關鍵績效指標所衡量的部分。 關鍵績效指標應盡量反映員 工工作的直接可控效果， 剔除他人或環境造成的其它方面影響。 例如，銷售量與 市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的標準， 而銷售量是市場總規模與市場 份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比， 市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。（三）KPI 是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過

42、程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI 只對其中對公司整體戰略目標影響較大， 對戰略目標實現起到不可或缺作用 的工作進行衡量。（四）KPI 是組織上下認同的KPI 不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程 由上級與員工共同參與完成， 是雙方所達成的一致意見的體現。 它不是以上壓下 的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。KPI 所具備的特點，決定了 KPI 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略 目標的分解， KPI 的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次， KPI 為上下級對職位工作職責和

43、關鍵績效要求有了清晰的共識， 確保各層各類人 員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎； 第四，作為關鍵經營活動的績效的反映， KPI 幫助各職位員工集中精力處理對公 司戰略有最大驅動力的方面； 第五， 通過定期計算和回顧 KPI 執行結果， 管理人 員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數， 并及時診斷存在的問題， 采取行動予 以改進。具體來看 KPI 有助于：（1）根據組織的發展規劃 / 目標計劃來確定部門 /個人的業績指標（2）監測與業績目標有關的運作過程（3） 及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應部門/ 個人。（4）KPI 輸出是績效評價的基

44、礎和依據。當公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI 體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可 引導正確的目標發展；（ 3） 集中測量公司所需要的行為；（ 4） 定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估。二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我 們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。魚骨圖”分析的主要步驟：1） 確定個人 / 部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響； （ 2） 確定業務標準。定義成功的關鍵要

45、素，滿足業務重點所需的策略手段。（ 3） 確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。依據公司級的 KPI 逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位， 依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并 用定量或定性的指標確定下來。績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任， 在所達到的階段性結果及過程中 的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的 KPI 體現出來，這個 KPI 體現了員工對部門 / 公司貢獻的大小。三、KPI 指標體系建立流程KPI 指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作 過程中，要做到在各層面都

46、從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提 取，也不是一件非常容易的事情。 以下主要運用表格的方式說明 KPI 指標的提取 流程。圖 2： KPI 指標提取總示意圖（一）分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系企業的總體戰略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標， 而這 些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在 一定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：1. 企業高層確立公司的總體戰略目標（可用魚骨圖方式） ；2. 由企業（中）高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標 （可用魚骨圖方式）3. 將企業的主要業務流程與支持性子目標之

47、間建立關聯。圖 3 ：戰略目標分解魚骨圖方式示例圖 4 ：戰略目標與流程分解示例需要進一步確認各業務流程在支持 并運用九宮圖的方式進一步確認流二）確定各支持性業務流程目標 在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，程總目標在不同維度上的詳細分解內容 表 2 ：確認流程目標示例流程總目標：低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。 組織目標要求（客 戶滿意度高）產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發貨率產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發貨準確價格低 引進成熟技術服務好

48、提供安裝服務交貨周期短 生產周期短 發貨及時（三）確認各業務流程與各職能部門的聯系本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯， 從而在更微觀的部門 層面建立流程、 職能與指標之間的關聯， 為企業總體戰略目標和部門績效指標建 立聯系。表 3 ：確認業務流程與職能部門聯系示例流程：新產品開發 各職能所承擔的流程中的角色市場部 銷售部 財務部 研究部 開發部新產品概念選擇 市場論證 銷售數據收集 可行性研究 技術力量評估 產品概念測試 市場測試 技術測試 產品 建議開發 費用預算 組織預研（四）部門級 KPI 指標的提取在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、 部門職責之間的聯系中提

49、 取部門級的 KPI 指標。表 4 ：部門級 KPI 指標提取示例 關鍵績效指標（KPI）維度指標測量主體 測量對象 測量結果 績效變量維度 時間 效率管理部 新產品（開發） 上市時間 新產品上市時間成本 投資部門 生產過程 成本降低 生產成本率質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率數量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標的統一根據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與 職位的統一。表 5：KPI 進一步分解到職位示例流程：新產品開發流程 市場部部門職責 部門內職位職責 職位一 職位二流程步驟 指標 產出 指標 產

50、出 指標 產出 指標發現客戶問題， 確認客戶需求 發現商業機會 市場分析與客戶調研， 制定市場策 略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略， 指導 市場運作 市場占有率增長率銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率公司市場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中 KPI 的應用在 KPI 體系的建立過程中， 尤其是在制定職位的關鍵業績指標時， 需要明確的是 建立起 KPI 體系并不是我們工作目標的全部， 更重要的是在 KPI 的建立過程， 各 部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通

51、討論， 達成共識， 運用績效管理的思想 和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻， 并據此運用到確定各部門和各個 人的工作目標。在實際工作中圍繞 KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進， 達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。在實際工作過程中如何應用 KPI 來改進我們的工作，避免產生建立 KPI 與應用 KPI 脫節現象？（一）KPI 是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標： 1.KPI 是反映一 個部門或員工關鍵業績貢獻的評價指標， 即衡量業績貢獻的多少， 從另一個角度 看，是衡量目標實現的程度。2. 公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變

52、化， 在階段性業績的衡量上重點也不同， 因此關鍵業績指標 KPI 存在階段性、 可變性 或權重的可變性。3. 涉及到職位的員工業績指標不一定是從部門 KPI 直接分解得到的，越到基層部 門 KPI 就越難與職位直接相聯， 但是應對部門關鍵業績指標有貢獻， 不同職位的 業績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。4. 一旦各部門或職位的 KPI 明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業績貢獻 也就能夠明確， 結合所在部門的工作目標， 每個人的工作重點也就是清楚的， 即 每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績貢獻也就十分清楚了， 避免了一些 無效的，對目標達成沒有意義的工作。5. 部門管理者給下

53、屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KP I .這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發展。（二）績效考核與績效改進績效考核是績效管理循環的一個環節， KPI 是基礎性依據：1. 績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績 效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進， 從而實現績效的改進。2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作 和改進工作； 主管也要清楚公司對他的要求， 對他所在部門的要求， 即了解部門 的 KPI 是什么，同時主管要了解員工的素質， 以便有針對性的分配工作和制定目 標。（三

54、）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性經理在工作過程中與下屬不斷溝通、 不斷輔導與幫助下屬， 記錄員工的工作數據 或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。（四）評價員工的績效改進情況及績效結果， KPI 是基礎性依據，它提供評價 的方向、數據及事實依據（五）定量的 KPI 可以通過數據來體現，定性的 KPI 則需通過對事實的描述來 體現階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例， KPI 已經確定）：1. 季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的 KPI 制定工作目標計劃，目 標應該是SMART勺（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、 階段

55、性的），并根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序 （優先排序），明確相應 的權重。2. 根據本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。3. 目標執行的責任人在計劃執行的過程中，部門經理與執行責任人進行溝通、 輔導，了解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著 正確的目標發展， 同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據， 便于工作過程 的輔導。4. 在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績貢獻及目標達 成所做的工作進行總結， 部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵 業績的貢獻情況，員工

56、就其業績衡量的指標 / 要素進行總結。這樣部門明確所關 注要達成的目標， 員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。 部門工作的焦點也 就聚焦起來了。5. 在進行績效改進考核時， 部門經理與每個員工圍繞職位的業績衡量指標 / 要素 以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。 根據過程中經理所掌握的工作數 據或事實依據， 指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方， 同時 在溝通中形成員工下一階段的工作目標。 這樣通過指出需要改進的方面和下階段 目標的確定，引導員工朝著部門的目標發展，同時在工作方式、方法、業績等方 面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。6. 一般來說， 對部門經理的績效改

57、進考核主要圍繞結果， 目標是否實現來進行； 對于員工的績效改進考核主要看工作過程。（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質 和能力才是考核的真正目的 績效管理及績效改進是遵循PDCA1環來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作 質量和工作結果。第三部分 工作目標設定 一、工作目標設定的含義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性， 過程性，輔 助性難以量化的關鍵任務的考核方法。 對于部分職能部門的人員， 他們的工作對 于公司整體的成功起著至關重要的作用， 但卻不能由績效量化指標來衡量。 在此 情形下，工作目標設定的價值就在于：1. 提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績 效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。2. 關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有 更加清晰全面的了解。3. 各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。 然而每位員工 由于更多地承擔整