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文檔簡介
1、9Ni鋼公司工程管理手冊xx有限責任公司目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構成5三、 資金籌措方案6四、 項目預期經濟效益規劃目標6五、 項目建設進度規劃6第二章 工程項目的概念、特征及其分類7一、 工程項目的特征7第三章 工程項目的管理模式10一、 工程項目管理模式的選擇10第四章 項目管理組織結構的確定12一、 項目管理組織的基本原理12第五章 組積計劃28一、 團隊組織計劃28第六章 工程項目咨詢服務招標投標33一、 工程咨詢服務費用計算33二、 國內工程咨詢服務招標的特別規定39第七章 工程項目施工招標投標45一、 編制工程標底或最高投標限價45二、 招標文件
2、編制與發放45第八章 工程項目咨詢服務合同管理52一、 監理合同的主要內容52第九章 工程項目合同管理概述54一、 工程項目合同體系54第十章 工程項目總投資組成與計算58一、 工程項目總投資組成58二、 建筑安裝工程費用項目的組成與計算60第十一章 工程項目招標階段的投資控制74一、 工程量清單編制74第十二章 工程項目實施階段的質量管理92一、 實施階段質量管理的工作內容92第十三章 工程項目試運行階段的質量管理96一、 試運行階段工程咨詢單位質量管理的工作內容96第一章 項目概況一、 項目概述(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xx有限責任公司2、項目性質:擴建3、項目建設地點:xx4、
3、項目聯系人:任xx(二)主辦單位基本情況公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺,實施“互聯網+”企業專項行動,推廣適合企業需求的信息化產品和服務,促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用,業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺,培育產業鏈,打造創新鏈,提升價值鏈,促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司堅持提升企業素質,即“企業管理水平進一步提高,人力資源結構進一步優化,人員素質進一步提升,安全生產意識和社會責任意識進一步增強,誠信經營水平進一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質企業員工,企業品牌影響力不斷提升。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供
4、產品的過程中,綜合考慮其對消費者的影響,確保產品安全。積極與消費者溝通,向消費者公開產品安全風險評估結果,努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度,持續推進產品升級,為行業提供先進適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定,制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則,董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 (三)項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx,占地面積約30.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越,交通便利,規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項
5、目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資14964.27萬元,其中:建設投資11825.92萬元,占項目總投資的79.03%;建設期利息121.87萬元,占項目總投資的0.81%;流動資金3016.48萬元,占項目總投資的20.16%。三、 資金籌措方案(一)項目資本金籌措方案項目總投資14964.27萬元,根據資金籌措方案,xx有限責任公司計劃自籌資金(資本金)9990.07萬元。(二)申請銀行借款方案根據謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額4974.20萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收
6、入(SP):28400.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):22134.04萬元。3、項目達產年凈利潤(NP):4585.04萬元。4、財務內部收益率(FIRR):22.91%。5、全部投資回收期(Pt):5.43年(含建設期12個月)。6、達產年盈虧平衡點(BEP):9976.68萬元(產值)。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。第二章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性,但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件,其實施
7、都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以,它總是獨特的。例如,盡管建造了成千上萬座的住宅樓,但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點,所有工程項目的實施都將達到其終點,而不是持續不斷的工作。從這個意義來講,項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現,或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現時,該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短,實際上許多工程項目要經歷若干年。“獨特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”,這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程,并固定在一定的地點,是不可移動的。工程
8、項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約,這是工程項目區別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成,彼此之間緊密相關,結合到一起才能發揮工程項目產品的整體功能和效益。(5)不可逆轉性。工程項目實施完成后,在其壽命期內一般不會推倒重來,那將造成很大的損失。因此,工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間,有的甚至更長,建設過程中涉及面廣,各種情況復雜多變,不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程項目,投資建設周期長,影響因素多,有些因素具有不確定性
9、和突發性,后果嚴重,從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現為:(1)工程項目交易及生產過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易,具有先交易、后生產的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題,相關因素的不確定性和風險,業主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因,導致工程項目交易及生產過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多,涉及面廣,群體作業,因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外,還有咨詢單位的咨詢工程師,設計機構的設計人員,勘察單位的勘察人員,設備制造商相關
10、人員,施工承包和分包單位的人員,工程監理單位的人員,而且各方可能來自不同的國家或地區,存在一定的文化差異。此外,還涉及政府、金融、保險等機構,以及項目所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方,對項目的成效關系重大,也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環境的復雜性工程項目的建設周期長,其間國際國內政治局勢、社會、經濟、法律、文化方面可能發生變化。另外,工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發生變化,項目的建設條件和自然條件也可能發生變化,如地震、災害等。所有這些環境的變化,都會增加項目管理的復雜性。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目
11、管理模式是在國內外長期實踐中形成的,并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創新和完善。每一種模式都有其優勢和局限性,適應于不同種類的工程項目。項目管理者可根據工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業主方在選擇工程項目管理模式時,應考慮的主要因素包括:(1)項目的復雜性和對項目的進度、質量、投資等方面的要求;(2)資金來源,融資有關各方對項目的特殊要求;(3)法律法規、部門規章以及項目所在地政府的要求;(4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度;(5)項目的風險分擔,即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平;(6)項目實施所在地建設市場的適應性,在市場上能否找到合格的實
12、施單位(承包商、管理分包商等)。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業主方的項目管理能力比較強時,可將一個工程建設項目劃分為幾個部分,分別采用不同的項目管理模式。一般說來,工程項目的管理模式由業主方選定,但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應充分了解和熟悉國際上通用的和新發展的項目管理模式,為業主選擇項目管理模式當好顧問,在項目實施過程中協助業主方做好項目管理或提供項目管理服務。第四章 項目管理組織結構的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前,需要首先弄清幾個基本概念及相互關系,主要有:組織結構、組織規模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一)組織結構
13、組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,其中各個職位與工作部門就相當于一個個節點,各節點之間的有機聯系,就構成了組織結構。組織結構就是系統內組成部分及其相互關系的框架,具體說就是根據組織系統的目標與任務,將組織劃分成若干層次與等級的子系統,并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規模工程項目管理中的組織規模通常是指該組織管轄人員數量的多少。例如說某公司有多大規模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數、客聘專家人數等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容,這是組織機構設置中的一對重要關系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在
14、項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內事務太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質量。(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數量的關系;同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯系的。部門劃分的科學合理,各部門之間的職能分工就容易合理設定,如果部門職能設定不合理,將會增加部
15、門的數量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務,以完成子任務的單元為基礎形成部門,即工作部門專業化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)自身總體職能與任務的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業務范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業務部、農林水業務部、一般工業業務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產
16、生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機構和管理人員,減少協調方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監督的時間相對減少,容易導致管理失控,出現各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協調難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質管理者的工作性質不同,其管理幅度的要求也會不同。髙層領導面對的往往是事關全局的復雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產生的后果也往
17、往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作,其重復性與類似性都較強,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業方法與程序的標準化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領導水平、業務經驗等)很強,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領導能力都較弱,其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強,知識與工作經驗都比較豐富,管理技能與專業技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事
18、事都需上級主管指導,則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領導風格。有的管理者不希望分權,而是希望將所有的權力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權,將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較小;有的領導者非常不喜歡處理具體管理事務,將工作全部交給常務副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。層次內信息傳遞效率如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關系容易協調,其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應小一些。管理的組織機構之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、
19、核電項目部、新能源項目部等,或監理一部、監理二部、監理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應小一點。組織機構在空間上的分散程度管理者所管理的各機構在空間上的遠近,對管理者的管理效率將產生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應小一些。得到協助的有力程度管理者如果有助手協助分擔一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協助,其管理幅度就應小一些。經營形勢和發展階段。管理幅度與組織的經營和發展有相當的關聯。在組織的初始階段,管理者需處理的事務頭緒較多,組織內協調性較差
20、,管理幅度可能會小一點;隨著業務的發展,組織經營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強,這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經營遇到困難時,則要按問題所在區別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理,為提高工作效率,發揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度
21、的因素,并將各因素進行分級并賦予一定的指數。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數予以調整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層;協調層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規模、工作性
22、質、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協調層、執行層、操作層之間的區分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執行層與操作層,有時又可能兼顧協調層和執行層。一個組織內管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務與權力的分解與授權的過程,上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系,從而形成了部門的等級關系。管理居次與管理幅度的關系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次
23、過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結構設置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯的基本參數。當組織規模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統組織的規模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關系。如前所述,由于人的經歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協調的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態的縱向層次組織的層次設置,為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層監督來控制和協調組織
24、活動的有力手段,根據縱向層次設置的多寡,從組織結構的外部形態描述來加以命名,組織可以區分為高架和扁平兩種形態。(1)高架式組織髙架式結構組織結構又稱高聳式組織結構,是在最高層與作業層之間具有為數眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結構形式表現為高而痩,故又稱為“寶塔式”結構。在高架式結構中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導,并對其工作給予嚴密的監督和控制;主管人員同其直屬人員的聯系溝通多,工作單位規模小,可以促成較簡單的問題在短時間內得到準確地解決;各級主管職務設置較多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統的組織結構大多是高架式的。高架式結構的優點主
25、要有:1)組織結構比較嚴謹、嚴密,便于經理人員對下屬實施嚴密控制;2)組織成員職責分明,分工明確;3)上下級之間縱向關系十分清晰,有利于統一指揮;4)組織的穩定性程度很高,紀律比較嚴明。高架式結構容易產生的問題主要有:1)層次間和部門間的協調任務重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經濟性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會相當嚴重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低,自主權和決策權都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經常不容易為下面
26、所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機,整個組織的應變能力較差,缺少彈性。隨著組織規模的逐步擴大,這種高架式結構越來越顯得難以適應環境與新的挑戰,所以近年來出現了組織結構向扁平化方向發展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結構特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結構叫做扁平結構,或者叫做“橫式結構”。現代的企業大多傾向于采用扁平組織結構。扁平型組織的主要優點是:1)扁平結構由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節約了管理費用;2)扁平結構通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強了
27、縱向的溝通聯系,高層領導可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導與監督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強,發言機會增多,同時也由于上級把主要的作業責任授權給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁平化,上司管理幅度的加大,工作負荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各
28、級管理人員的工作方式要從監督和控制為主,轉向主要提供建議和協助,并推動下屬解決問題,實現其角色由監督者向領導者的轉變,要求各級管理人員素質和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權,建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統一性,因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結構中,上級領導者要特別注意放權的藝術,既要敢于放權、善于放權,還要擁有必要的權威性。 總之,高聳型結構與扁平型結構都是相對的,在適宜的環境下,都可能成為有效的結構形態。隨著信息技術的發展和信息系統在組織內的應用,將促成組織向扁平型結構發展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數劃分法(如軍
29、隊中各級作戰單位的設置等)、時間劃分法(如生產企業中早、中、晚班的設置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業務劃分法、區域劃分法等。在工程項目管理當中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎,將相同性質的職能置于同一部門內,由該部門負責組織內這一職能的執行。例如,內設經營部、財務部、行政部、技術經濟部、基礎設施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業化程度,提高管理人員的技術水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項
30、目運作人員的培養。對于單一項目的項目公司,其內部可以按職能劃分法來進行管理,對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內的主要工作程序為劃分基礎,將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發部、項目設計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業人員的培養和作用的發揮,但各部門之間容易出現銜接問題,需要有一個部門或小組去進行協調與組織。業務劃分法業務劃分法就是按業務序列進行部門劃分,即把完成相同或相近專業的項目劃入一個部門當中,例如水電項目部、電子項目部、農林項目部等。這種分
31、類方法也可能是按某具體項目進行劃分,例如XXX機場監理部、XX高速公路建設管理部等。按業務劃分法設立部門有利于發揮專業人員的專業特長,有利于培養項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業,如技術經濟專業、財會專業、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司,如咨詢公司、專業項目管理公司等。區域劃分法區域劃分法是根據項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設立組織部門的方法。按區域劃分法有利于根據不同地區的經濟特點、民族風俗習慣、當地政策、法律環境、語言環境等來開展工
32、作,因此對于業務范圍在地域上分布較廣,業務量集中在某幾個地區的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設項目,有關單位就設立了不同區域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如,有的咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三)職務的確定與分析職務的確定一個組織的設立是為完成一些特定的任務,為完成每一項任務,組織內必須有人完成一系列相互聯系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務。在組織工作中,有些工作是經常性的,有些工作是標準化的,有
33、些工作是臨時性的,有些工作則需要創造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設立一個職務,交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務特征,分析了它們之間的關系以及對員工生產率、工作動力和滿足感的影響。根據職務特征模型,任何職務都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的程度。(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度
34、和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要性),決定了工作職務意義的重要程度。換句話說,一項職務如果具有前三方面的特征,任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感。如果職務能提供反饋,任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務特征模型指出,一個人知道自己關注的任務完成得好,就會獲得一種內在的激勵。職務的五個核心維度越明顯,員工的工作動機、績效和滿意感就越強,其曠工和辭職
35、的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務,在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗,當這種心理狀態存在時,高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。為此,在進行職務設計時,應進行相關任務的合并與科學的劃分,以提高職務技能的多樣性和任務的同一性;適當給職務一定的自主性,以增加其責任感;開通反饋渠道,提高職務的激勵程度。第五章 組積計劃一、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容:角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一)角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作,首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作,在制定人
36、力資源組織計劃前,先確定每一工作的職責、任務、工作環境、任職條件等,并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時,要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情,而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源,作出決策以及批準的權力,而能力則是為實現其角色,履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人,也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分,也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時,項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項
37、目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的,但絕不是不可改變的。在實際工作中,項目經理的角色可能由于項目的進展情況,項目內外環境的變化或其他原因而進行調整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式,主要有:層級型、矩陣型和文本型,有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃(如風險、質量或溝通計劃)中列出。無論使用什么方法,目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人,確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統組織機構圖,以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構(WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包,顯示項目可交付成果的分解,有助于明確高層次的職責。組織分解結
38、構(OBS)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列,并在每個部門下列出項目活動或工作包,運營部門(如信息技術部或采購部)只需找到其所在的OBS位置,就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖,按照資源類別對項目進行分解。例如,在橋梁建造項目中,資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數和焊接設備,即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處,可與組織的會計系統對接,可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣(RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中,可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各
39、小組分別負責WBS的哪部分工作,低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責,從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責,可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式,諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱,如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板,特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責,也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如,在風險登記冊中列出風險責任人,在溝通計劃中
40、列出溝通活動的負責人,在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯系的,責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目,項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發。例如,一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定;而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人,為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求,以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發展,確定人力資源在專業技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求,并對各工
41、作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調,最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數量、種類、時間、專業方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作,如何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況,人員配備計劃可以是正式的,也可以是非正式的;可以是詳細的,也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三)組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要,可以是正式的或非正式的,詳細的或粗線條的。例如,只有三四個人參與的一個小工程施工監理項目,不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖
42、。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖,展示了各組織單元負責的具體工作。(四)有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明,項目組織計劃說明的粗細程度應根據項目應用領域和項目規模的不同而不同,有關說明中包括一些信息作為支持細節而提供。主要包括:1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中,決策者往往是在正式或非正式地進行比選后,才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時,哪些可能的選擇被限制了,還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標,并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握
43、,必須在組織計劃的支持細節中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細,應當是綱要式的,包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環境,以及在完成給定工作中的其他特征等。第六章 工程項目咨詢服務招標投標一、 工程咨詢服務費用計算不同的工程咨詢項目,簽訂不同類型的合同,采用不同的計費方式。常用的咨詢服務收費方式有人月費單價法、按日計費法、成本加酬金計費法、總價法、工程造價百分比法以及顧問費法等方法。如何選用計費方式,完全取決于咨詢項目的工作內容和性質、采用的合同類型等。咨詢服務范圍非常明確,且咨詢單位可以控制費用的項目,可以采用總價法、工程造價百分比法,也可以采用成本加固定酬
44、金法;而咨詢服務范圍不太明確或難以準確確定范圍的項目,可以按照咨詢專家提供服務時發生的費用計費,采用人月費單價法、按日計費法及顧問費法更為適合。(一)人月費單價法人月費單價法是目前國際上廣泛采用的一種工程咨詢服務費用的估算方法,也是國際競爭性工程咨詢招標常用的費用計算方法。應用人月費單價法計算工程咨詢服務費用,由酬金、可報銷費用和不可預見費三部分組成。酬金咨詢項目的酬金部分由承擔咨詢任務全體成員酬金總和構成。每位咨詢人員的酬金數額等于他(她)的人月費率乘以其人月數。人月費率。人月費率也稱月酬金,由咨詢人員的基本工資、社會福利費、海外津貼與艱苦地區津貼,以及咨詢單位管理費和利潤組成。基本工資。咨
45、詢單位付給咨詢人員的月工資,不包括其他額外收入。社會福利費。咨詢單位為工作人員支付的社會保障費及其他福利和津貼費。主要有:退休基金;休假日工資(包括公共假日、每年咨詢單位規定的休假、病假等);各種津貼費,如住房津貼、交通津貼、生活津貼等;獎金;社會保險費;健康和醫療費;其他費用。社會福利費一般取基本工資的某個百分比計算。海外津貼與艱苦地區津貼。是咨詢單位發給在海外或在艱苦地區執行咨詢任務的工作人員的補助費,其數額根據不同的國別和地區以及生活條件的艱苦程度來確定。咨詢單位管理費。該項費用是咨詢單位用于行政管理和業務經營活動方面的費用,一般以單位的年度費用支出為依據,.可以采用基本工資的某個百分比
46、計算。根據一些國際金融組織的規定,社會福利費、咨詢單位管理費可分別按與基本工資的比例關系計算,所占比例要根據上年度(世界銀行規定為前3年)咨詢單位損益表、社會福利費明細表和管理費明細表中的實際數據確定。因此,在財務建議書中報價時,應附有經過注冊會計師事務所審計的損益表、福利明細表和管理費明細表作為證明材料。咨詢單位利潤。指稅前利潤,通常以基本工資、社會福利費和咨詢單位管理費之和的百分比來計算。以上5部分相加就得出項目咨詢人員的人月費率。在工程咨詢市場上,由于咨詢人員來自不同的國家,技術水平不同,咨詢項目的復雜程度不同,人月費率的數額彼此相差很大。來自.美國、加拿大等發達國家的咨詢專家的人月費率
47、較高,而來自印度、馬來西亞等發展中國家的咨詢專家的人月費率較低。我國咨詢專家在海外執行咨詢任務,按國際慣例計算人月費率時,必須考慮到我國基本工資包含的內容和國外不同,報價不宜過低,避免造成誤解,被國外同行和客戶認為我國咨詢專家水平低,并影響咨詢單位的收益。人月數的計算。人月數是以月數計算的咨詢人員的工作時間。根據委托服務范圍對咨詢任務所作的說明,可確定預期的咨詢工作類型和范圍、工作深度和進度,編制詳細的作業計劃、專業分工與人員配備,.以及相應的進度計劃。進度計劃通常以簡單直觀的“橫道圖”表示,作為計算各位咨詢人員工作月數的依據。由此可以很容易地得到每個咨詢人員的人月數。利用已計算出的人月費率和
48、人月數相乘,可以分別計算出每個咨詢人員的酬金。項目的全部咨詢人員的酬金之和就是應支付的咨詢服務費中的酬金部分。可報銷費用可報銷費用是為執行咨詢服務任務而發生的工作費用,預算中包括:國際與國內交通旅行費;食宿費(世行、亞行規定每一類地區有對應的食宿標準);通訊費;各種資料的編制、打印、復印、郵寄費;辦公設備、用品費;為當地提供的設施和服務所付的費用;其他工作費用。以上各項花費為可報銷費用,客戶按具體開支準予報銷。不可預見費不可預見費是指在執行咨詢任務的過程中發生在酬金和可報銷費用之外的費用。例如由于工作量額外增加而導致的咨詢專家酬金;由于通貨膨脹、匯率波動而引起的成本費用的增加等。該項費用相當于
49、客戶的備用金,通常取酬金和可報銷費用之和的5%15%。如果不發生上述情況,客戶則不支付這項費用。按以上方法估算出咨詢人員的酬金、可報銷費用和不可預見費并相加,即得出按人月費單價法計算的咨詢服務費用的數額。(二)按日計費法按日計費法是按咨詢人員的工作日數計算所需費用的計費方法,即以每日費率乘以相應的工作日數,加上其他非工資性的工作支出,如差旅費、辦公費等。計算工作日時,應按每日8小時計算,并應包括咨詢人員為執行咨詢任務時所付出的全部時間,如旅途時間等。對于加班工作時間應相應地提高費率。(三)成本加酬金法成本加酬金法是在經雙方討論同意的估算成本的基礎上,再加一筆酬金的計費方法。酬金可以是雙方事先商
50、定的固定數目的金額或按成本的某個百分比計取,這里所說的成本包括咨詢人員的工資與各種社會福利費,辦公費、差旅費等可報銷費用,以及咨詢項目的管理費;而酬金包含咨詢單位的利潤、咨詢專家的獎金等。酬金的數額大小依據服務范圍和復雜程度確定,酬金的組成分項需要單列出來并依照日程表或根據進度目標支付。如果咨詢人員與客戶雙方商定需要增加人員以便按原定期限完成任務,則通常增付給他們的只是成本費用,而不增加酬金或利潤。(四)總價法總價法是工程咨詢單位與客戶針對某項咨詢任務商定的以總價計算咨詢服務費用的方法。根據咨詢任務的具體情況和雙方協議,可分為固定總價和調值總價等形式。固定總價是指雙方一旦就總支付費用達成協議,
51、支付費用的總金額就被固定下來,不因實際執行的咨詢任務比預計的工作量大而增加費用。如果原計劃咨詢任務有較大變更或增加新的內容,工作量增加的部分應另外協商計算費用。調值總價常用于服務時間較長(如一年以上)的咨詢任務,在合同條款中通常雙方商定:如果在咨詢任務執行過程中出現通貨膨脹等情況,合同總價可根據合同規定的方法作適當的調整。(五)工程造價百分比法工程造價百分比法是按工程建設項目總投資(估算或概算)的某個百分比計算咨詢費用。一般情況下,工程造價低的項目取費百分比高一些,工程造價高的項目取費百分比低一些;工程難度大、技術復雜的項目取費標準高于工程難度小、技術不復雜的項目。根據咨詢服務內容的不同取費高
52、低可以有較大差異。國際金融組織,如世界銀行不主張采用工程造價百分比法計算工程咨詢費用,認為不利于降低工程成本。(六)顧問費法顧問費法是客戶在一段時間內聘用個人咨詢專家或咨詢單位提供咨詢服務,以支付顧問費的方式計算咨詢費用。這同企業雇用顧問律師類似,適合于持續時間較長,又需要依靠咨詢專家的知識和經驗隨時提供咨詢服務的項目。顧問費的數額高低與工程咨詢服務的性質、工作內容和價值有關,也與咨詢專家的經驗、專業知識和技術水平有關。顧問費的支付方式可以按月支付,或按雙方事先商定的其他方式支付。二、 國內工程咨詢服務招標的特別規定根據招標投標法和必須招標的工程項目規定,工程勘察、設計、監理等服務的單項合同估
53、算價在100萬元人民幣以上的,必須進行招標。據此,未達到國家規定招標規模或者不在國家規定的必須招標項目范圍內的勘察、設計和監理服務,以及其他類型的工程咨詢服務(包括規劃編制與咨詢、投資機會研究、可行性研究、評估咨詢、招標代理、工程項目管理等),并未強制規定采用招標方式進行采購,允許招標人采取項目審批部門或主管單位同意的其他較為靈活的采購方式,包括競爭性談判、直接委托等方式。如果采用招標投標方式選擇工程咨詢單位,其具體招標程序和相關要求與工程項目施工招標和貨物招標類似,下面只重點介紹其特殊規定。(一)招標條件依法必須招標的工程項目,應當具備下列條件才能進行工程咨詢服務招標:招標人已經依法成立;按
54、照國家有關規定應當履行項目審批、核準或者備案手續的,已經審批、核準或者備案;有相應資金或者資金來源已經落實;所必需的技術資料已經收集完成;法律法規規定的其他條件。(二)招標文件依法必須招標的工程勘察、設計、監理服務項目,招標人應當使用國家九部委聯合編制的中華人民共和國標準勘察招標文件(2017年版)中華人民共和國標準設計招標文件(2017年版)和中華人民共和國標準監理招標文件(2017年版)。其他類型的工程咨詢服務項目,招標文件的編制一般需滿足下列規定。主要內容工程項目咨詢服務招標文件一般包括下列內容:招標公告或者投標邀請書;投標人須知;投標文件格式;委托服務范圍;評標標準和方法;合同主要條款
55、。標段劃分招標人可以根據國家相關規定和咨詢服務項目的不同特點,在保證咨詢項目完整性、連續性的前提下,按照技術要求實行咨詢服務分段、分項招標,也可以實行若干咨詢服務階段一次性總體招標。但招標人不得將依法必須進行招標的咨詢服務項目肢解,或者以其他方式規避招標。委托服務范圍招標人編制的“委托服務范圍,也稱“任務大綱”,是其要求咨詢單位完成的咨詢任務的詳細說明文件。委托服務范圍的作用。委托服務范圍中擬定的工作范圍是投標人編制建議書的依據,是雙方合同談判的重要文件之一,經適當修改和補充構成合同文件的組成部分。委托服務范圍的內容。典型的委托服務范圍應當包括以下內容:咨詢項目背景材料;咨詢項目的工作范圍;咨
56、詢項目目的、目標;咨詢項目所需的服務、調查及數據等;客戶和咨詢單位各自應盡的職責;對咨詢成果和咨詢費用報價的要求等。合同條件合同條件文本應當選用政府有關主管部門編制的標準格式,或者選用有關行業協會編制的合同示范文本。例如,中國工程咨詢協會制定的工程咨詢服務協議書試行本和根據試行本制定的工程咨詢服務協議書(含8個分冊),分別適用于項目建議書編制、可行性研究報告編制、項目評估、招標咨詢、工程勘察設計、工程監理、合同管理和運營咨詢等八個方面的咨詢服務任務。評標方法由于工程咨詢服務具有智力服務的特點,不宜以服務費用的報價高低作為主要評價因素,因此,國內采購工程咨詢服務時使用的評標方法一般為綜合評估法,
57、即對投標報價、投標人的業績、信譽、主要人員的能力以及咨詢方案的優劣進行綜合評定,按照綜合得分由高到低的順序推薦中標候選人。投標補償對于工程設計招標,結合市場競爭態勢和投標人準備投標文件所需投入的實際情況,招標人可分析設立投標補償的必要性,如需要,在投標人須知中應當明確招標人對投標人進行經濟補償的具體方案,包括補償范圍、標準和辦法等。(三)投標文件技術文件可采用暗標形式為保證技術文件評分的公正性,可考慮對技術文件采用暗標評審方式,即技術文件的任何一頁均不得出現投標人的名稱和其他可識別投標人的字符及徽標(包括文字、符號、圖案、暗紋、標識、標志、人員姓名、企業名稱、以往工程名稱、投標人獨有的企業標準名稱或編號等),否則按否決投標處理。同時招標文件還應對技術文件的封面材質和顏色、紙張大小、打印顏色、字體、字號、行距、頁邊距、頁眉頁腳設置等作出詳細規定。投標文件的特殊形式要求招標人可結合招標項目重要性、規模和技術特征,以滿足評標工作實際需要為原則,合理確定對投標文件的特殊形式要求,特別是表現投標方案的相關技術文件(模型、沙盤、展板、動畫、音視頻介紹、圖紙圖冊等)的內容、形式、數量和制作要求等。投
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