1、如何做好一名中層管理者如何做好一名中層管理者中層管理者角色定位第一頁，共68頁。培訓(xùn)效果，取決于你注意什么和想要聽什么。培訓(xùn)效果，取決于你注意什么和想要聽什么。 第二頁，共68頁。 沒有經(jīng)過訓(xùn)練的沒有經(jīng)過訓(xùn)練的員工員工是企業(yè)最大的成本！是企業(yè)最大的成本！ 沒有經(jīng)過訓(xùn)練的沒有經(jīng)過訓(xùn)練的大腦大腦是人生最大的消耗是人生最大的消耗第三頁，共68頁。 學(xué)習(xí)的五個境界學(xué)習(xí)的五個境界：知道：大致了解知道：大致了解悟到：領(lǐng)悟內(nèi)涵悟到：領(lǐng)悟內(nèi)涵做到：付諸實踐做到：付諸實踐傳道：與人分享傳道：與人分享得道：成為習(xí)慣得道：成為習(xí)慣知道知道悟到悟到做到做到傳道傳道得道得道第四頁，共68頁。 學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)知識能力不斷練習(xí)

2、內(nèi)化（意識層)（潛意識)持續(xù)學(xué)習(xí) = 精于不斷改進“習(xí)習(xí)” ”比學(xué)更重要比學(xué)更重要第五頁，共68頁。管理者應(yīng)具備的能力素質(zhì)管理者應(yīng)具備的能力素質(zhì)第六頁，共68頁。對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠張狂；對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠張狂；缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力；缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力；心胸狹窄，挑選無能之輩當下屬；心胸狹窄，挑選無能之輩當下屬；犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司；犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司；偏聽偏信，過分依賴一個顧問偏聽偏信，過分依賴一個顧問; ;目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；冷漠、孤僻，驕傲自大；冷漠、孤僻，驕傲自大；野心勃勃，玩弄權(quán)術(shù)；

3、野心勃勃，玩弄權(quán)術(shù)；管頭管腳，獨斷專行；管頭管腳，獨斷專行；背信棄義背信棄義. .第七頁，共68頁。尊重人格：對人有禮，勿當眾訓(xùn)斥、亂發(fā)脾氣，態(tài)度友善；尊重人格：對人有禮，勿當眾訓(xùn)斥、亂發(fā)脾氣，態(tài)度友善；善于激勵：洞察員工心理，用激勵手段調(diào)動內(nèi)在積極性；善于激勵：洞察員工心理，用激勵手段調(diào)動內(nèi)在積極性；以身作則：品行端正，不謀私利；以身作則：品行端正，不謀私利；決策才能：依據(jù)客觀事實進行決策，具有高瞻遠矚的能力；決策才能：依據(jù)客觀事實進行決策，具有高瞻遠矚的能力；精明果斷：敏銳觀察力，一旦決定，不達目的不罷休；精明果斷：敏銳觀察力，一旦決定，不達目的不罷休；事業(yè)成就：強烈的追求成功的欲望；事業(yè)

4、成就：強烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知識；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知識；內(nèi)部溝通：善于表達，有效勸服；內(nèi)部溝通：善于表達，有效勸服；培育下屬：發(fā)展培訓(xùn)下屬，使之有效完成工作；培育下屬：發(fā)展培訓(xùn)下屬，使之有效完成工作；組織能力：能發(fā)掘下屬才能，善于組織資源。組織能力：能發(fā)掘下屬才能，善于組織資源。第八頁，共68頁。管理者的綜合素質(zhì)管理者的綜合素質(zhì) （1 1）品德素質(zhì)：）品德素質(zhì)： 思想境界高、有事業(yè)追求、良好的道德修養(yǎng)思想境界高、有事業(yè)追求、良好的道德修養(yǎng) （2 2）知識素質(zhì)：）知識素質(zhì)： 具有技術(shù)或工商管理方面的職能知識，及不具有技術(shù)或工商管理方面的職能

5、知識，及不 限于職能方面的各方面知識，即所謂的博學(xué)。限于職能方面的各方面知識，即所謂的博學(xué)。 第九頁，共68頁。（3 3）能力素質(zhì)）能力素質(zhì)技術(shù)能力：技術(shù)能力：業(yè)務(wù)方面的知識和掌握的熟練程度。業(yè)務(wù)方面的知識和掌握的熟練程度。人事人事能力：能力：指與員工共事的能力，它是組織、協(xié)調(diào)、配指與員工共事的能力，它是組織、協(xié)調(diào)、配合以及創(chuàng)造出一種能使員工安心工作并能自由發(fā)表意見合以及創(chuàng)造出一種能使員工安心工作并能自由發(fā)表意見的環(huán)境能力。的環(huán)境能力。規(guī)劃決策能力：規(guī)劃決策能力：指遇到問題能從大處著眼，認清形勢，統(tǒng)籌指遇到問題能從大處著眼，認清形勢，統(tǒng)籌規(guī)劃，果斷作出正確決策的能力。規(guī)劃，果斷作出正確決策的能

6、力。認識問題、分析問題與解決問題的能力：認識問題、分析問題與解決問題的能力：這些對于每這些對于每個層次的管理人員都同樣重要；但隨著管理層次的上升個層次的管理人員都同樣重要；但隨著管理層次的上升，技術(shù)能力所占的比重會下降，而規(guī)劃決策能力所占比，技術(shù)能力所占的比重會下降，而規(guī)劃決策能力所占比重會上升。重會上升。第十頁，共68頁。技術(shù)能力技術(shù)能力人事能力人事能力判斷能力判斷能力備備 注注高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部中層干部代表含義：代表含義：很重要很重要較重要較重要次重要次重要 不重要不重要基層管理者基層管理者一線操作者一線操作者各層次人員必要技能分析表各層次人員必要技能分析表第十一頁，共68頁。（4

7、4）心理素質(zhì)）心理素質(zhì)1.1.敢于決斷的氣質(zhì)：敢于決斷的氣質(zhì)：氣質(zhì)是比較穩(wěn)定的個性特征氣質(zhì)是比較穩(wěn)定的個性特征 膽汁質(zhì)膽汁質(zhì) 多血質(zhì)多血質(zhì) 粘液質(zhì)粘液質(zhì) 抑郁質(zhì)抑郁質(zhì) 2.2.競爭開放的性格：競爭開放的性格：性格是一個人對人、對事的穩(wěn)定性格是一個人對人、對事的穩(wěn)定 態(tài)度以及與之相適應(yīng)的習(xí)慣行為方式態(tài)度以及與之相適應(yīng)的習(xí)慣行為方式 競爭心態(tài)競爭心態(tài)（敢于面對競爭，是有自信力的體現(xiàn)）（敢于面對競爭，是有自信力的體現(xiàn)） 開放心態(tài)開放心態(tài)（開放心態(tài)體現(xiàn)了學(xué)習(xí)態(tài)度和包容性）（開放心態(tài)體現(xiàn)了學(xué)習(xí)態(tài)度和包容性） 3.3.堅韌不拔的意志堅韌不拔的意志：強烈的成功信念、精神的力量體現(xiàn)強烈的成功信念、精神的力量體

8、現(xiàn)為工作魄力、敢于迎接任何挑戰(zhàn)的勇氣為工作魄力、敢于迎接任何挑戰(zhàn)的勇氣第十二頁，共68頁。管理者的綜合素質(zhì)管理者的綜合素質(zhì) 學(xué)習(xí)能力：學(xué)習(xí)能力：學(xué)習(xí)能力是獲得和運用知識的能力，現(xiàn)代的資源管理理學(xué)習(xí)能力是獲得和運用知識的能力，現(xiàn)代的資源管理理論認為，學(xué)習(xí)能力是論認為，學(xué)習(xí)能力是2121世紀人才的重要標志之一。世紀人才的重要標志之一。 創(chuàng)新能力：創(chuàng)新能力：突破常規(guī)思維的束縛，擺脫慣有思維的定勢，為我們突破常規(guī)思維的束縛，擺脫慣有思維的定勢，為我們的事業(yè)開辟新領(lǐng)域，打開新局面。的事業(yè)開辟新領(lǐng)域，打開新局面。第十三頁，共68頁。（5 5）個人魅力：）個人魅力： 魅力是人的素質(zhì)能力在社會群體中釋放出來的

9、特有的魅力是人的素質(zhì)能力在社會群體中釋放出來的特有的吸引力和凝聚力。管理者施展個人魅力，讓你的員工追吸引力和凝聚力。管理者施展個人魅力，讓你的員工追隨你。隨你。 第十四頁，共68頁。 管理人員的十大鐵律q保守企業(yè)機密q不貪不義之財q杜絕不良惡習(xí)q禁傳流言蜚語q永遠公私分明q維護公司利益q維護上級形象q遵守公司紀律q服從工作安排q按時完成任務(wù)第十五頁，共68頁。管理就是資源的控制、分配、使用、升值。任何一種管理必須符合企業(yè)的自有資源狀況、特定的歷史發(fā)展階段特點和戰(zhàn)略發(fā)展需要。永遠沒有最好的管理，只有適用的管理。管理第一是安全，第二是秩序，第三是活力。管理 的最高宗旨就是促使組織的所有成員的潛在能

10、量得到最大階段的發(fā)揮，并向一個共同的目標努力。在管理時要假設(shè)任何情況都可能發(fā)生，任何人都有可能違規(guī)。員工的潛能發(fā)揮和工作業(yè)績?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和技巧。 關(guān)于管理的基本認識第十六頁，共68頁。 管理者基本的思維原則外部出了問題，從內(nèi)部找起；員工出了問題，從領(lǐng)導(dǎo)找起；工作出了問題，從自身找起；經(jīng)營出了問題，從管理找起；今天出了問題，從昨天找起。第十七頁，共68頁。中層管理者的角色定位中層管理者的角色定位第十八頁，共68頁。 正副總經(jīng)理、正副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理部門經(jīng)理、副經(jīng)部門經(jīng)理、副經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理理、業(yè)務(wù)經(jīng)理基層員工基層員工經(jīng)營經(jīng)營決策者決策者計劃組織者計劃組織者具體實施者具體實施者第十

11、九頁，共68頁。第一節(jié) 作為下屬的經(jīng)理1.1.代表公司，對所負責(zé)的部門實施管理代表公司，對所負責(zé)的部門實施管理 2. 2. 具有服從意識和抬轎意識具有服從意識和抬轎意識3.3.具有全局觀（從公司角度考慮問題）具有全局觀（從公司角度考慮問題）4.4.做正確的事情做正確的事情5.5.實現(xiàn)個體價值實現(xiàn)個體價值第二十頁，共68頁。作為下屬的經(jīng)理常見誤區(qū)常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制誤區(qū)一：內(nèi)部人控制誤區(qū)二：充當同情者的角色誤區(qū)二：充當同情者的角色第二十一頁，共68頁。【事例1】 幾個員工議論考勤。但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了 。【自檢】假如你

12、遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？ 分組討論，選舉代表發(fā)言。【事例2】 有些人在私下進行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的話，如因為公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧。” 第二十二頁，共68頁。第二節(jié)第二節(jié) 作為同事的經(jīng)理人作為同事的經(jīng)理人客戶滿意客戶滿意客戶滿意主要指下面三個方面：客戶滿意主要指下面三個方面： 1.同事是我的內(nèi)部客戶同事是我的內(nèi)部客戶第二十三頁，共68頁。內(nèi)部客戶滿意內(nèi)部客戶滿意1.1.部門間的相處部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主

13、要有兩種方式：企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：（1 1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2 2）在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門）在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。 第二十四頁，共68頁。2.2.內(nèi)部供應(yīng)鏈內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：信息流服務(wù)流物流第二十五頁，共68頁。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是

14、下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。第二十六頁，共68頁。【事例】 按服務(wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部經(jīng)理是供應(yīng)商，采購部經(jīng)理是客戶。 按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部經(jīng)理是客戶，采購部經(jīng)理是供應(yīng)商。 兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。 為采購部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，采購部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當統(tǒng)計采購額

15、、采購數(shù)量、采購合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，采購部是供應(yīng)商。第二十七頁，共68頁。3.3.內(nèi)部客戶滿意內(nèi)部客戶滿意 在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。 如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。第二十八頁，共68頁。事例1：根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備

16、”第二十九頁，共68頁。事事 例例 2 2銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事”第三十頁，共68頁。事例事例3 3研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了”第三十一頁，共68頁。常見誤區(qū)：常見誤區(qū)：其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的 在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：不提前約定，推門進來就要求辦事。不提前約定，推門

17、進來就要求辦事。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財務(wù)部金緊張，于是就指責(zé)財務(wù)部“早干什么去了早干什么去了”。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位人員，并且要有行業(yè)工作經(jīng)歷。招聘不到就指某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位人員，并且要有行業(yè)工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。到時候，誤了工作可不能怪我們。”第三十二頁，共68頁。不論企業(yè)是“金字塔式”的

18、或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責(zé)，不需要對其它部門負責(zé)。 實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不全面。公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。 我們應(yīng)該做到：各司其職我們應(yīng)該做到：各司其職第三十三頁，共68頁。讓內(nèi)部客戶滿意讓內(nèi)部客戶滿意讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面（1）管理上讓上司滿意；（2）服務(wù)上讓其它部門滿意。第三十四頁，共68頁。【自檢自檢】 以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程

19、后，你有什么新的認識和打算？了本講課程后，你有什么新的認識和打算？每組選一名代表回答。每組選一名代表回答。第三十五頁，共68頁。第三節(jié) 作為上司的經(jīng)理人 在下屬面前，經(jīng)理必須扮演五種角色：第三十六頁，共68頁。第一種角色：管理者： 1. 1. 日常工作事項日常工作事項（1）制定年度工作目標和年度計劃。（2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標準設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。第三十七頁，共68頁。 2. 2.管理的對象管理的對象1 1、人員管理、人員管

20、理2 2、固定資產(chǎn)管理、固定資產(chǎn)管理3 3、無形資產(chǎn)管理、無形資產(chǎn)管理4 4、財務(wù)管理、財務(wù)管理5 5、信息管理、信息管理6 6、客戶管理、客戶管理7 7、時間管理、時間管理第三十八頁，共68頁。3.3.經(jīng)理的四大職能經(jīng)理的四大職能（1 1）計劃）計劃確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：有助于達成目標的相關(guān)政策。下屬的目標和計劃。職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。關(guān)鍵點的控制。預(yù)算、人員、組織方式等等。第三十九頁，共68頁。（2 2）組織）組織一旦管理人員確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，一旦管理人員確定了目標，制

21、定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些管理人員就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些管理人員所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：的問題：第四十頁，共68頁。部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。各職位的描述和設(shè)置。外部工作流程和內(nèi)部工作流程。為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。第四十一頁，共68頁。（3）控制當本部門或下屬

22、的工作目標或績效偏離設(shè)定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。控制涉及到的問題如下：工作追蹤，及時掌握工作進展情況。診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標比較。檢查計劃的執(zhí)行情況。糾正錯誤的具體措施。第四十二頁，共68頁。（4 4）協(xié)調(diào)）協(xié)調(diào)要有較強的協(xié)調(diào)意識：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能 第四十三頁，共68頁。第二種角色：領(lǐng)導(dǎo)者第二種角色：領(lǐng)導(dǎo)者 通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。管理者的角色不只是對所

23、擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是管理者十分重要的角色。第四十四頁，共68頁。 第三種角色：教練 一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與你有關(guān)。 下屬的能力沒有提升，也許正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓(xùn)練他們。第四十五頁，共68頁。第四種角色：游戲規(guī)則的制定者和維護者第四種角色：游戲規(guī)則的制定者和維護者 經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著

24、非常重要的作用。 第四十六頁，共68頁。第五種角色：績效伙伴第五種角色：績效伙伴績效伙伴的涵義是：（1）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。互相依存，誰也離不開誰。（2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。第四十七頁，共68頁。常見誤區(qū)：常見誤區(qū)：1.1.業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員 1. 1.以業(yè)務(wù)為主以業(yè)務(wù)為主 經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作，而不是

25、自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。 2.不懂管理不懂管理 3.對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴第四十八頁，共68頁。常見誤區(qū)：常見誤區(qū)：2.2.領(lǐng)主領(lǐng)主 這種角色錯位比較常見，這類經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領(lǐng)主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。第四十九頁，共68頁。1.忽略自己角色的多維性 2.將自己看成下屬的保護人3.過分看重自己對下屬的作用領(lǐng)主表現(xiàn)：第五十頁，共68頁。 中國有著悠久的中國有著悠久的“官本位官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級歷史，企業(yè)更是套

26、用了各級行政級別。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。行政級別。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。1.1.過分看重自己的級別過分看重自己的級別2.2.用級別看待遇用級別看待遇3.3.官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)常見誤區(qū)常見誤區(qū)3：官僚思想：官僚思想第五十一頁，共68頁。實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)1.1.做管理者該做的事情做管理者該做的事情2.2.正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系3.3.處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系【自檢】 你認為自己更傾向于充當哪種角色？如有偏差，請制定改進計劃。第五十二頁，共68頁。 管理小技巧管理小技巧第五十三頁，共68頁。提升管理執(zhí)

27、行力提升管理執(zhí)行力第五十四頁，共68頁。 成功的企業(yè)，成功的企業(yè)，20%20%靠策略，靠策略，80%80%靠企業(yè)各層管理者的靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力執(zhí)行力。第五十五頁，共68頁。猴子管理法猴子管理法 比爾翁肯比爾翁肯(BILL ONCKEN)(BILL ONCKEN)寫了一本很有趣的寫了一本很有趣的 書書別讓猴子跳回背上別讓猴子跳回背上，當中很形象的做了一個比喻，當中很形象的做了一個比喻，那只跳來跳去的猴子，就是一件工作或一個問題。那只跳來跳去的猴子，就是一件工作或一個問題。責(zé)任使人進步責(zé)任使人進步逃避使人落后逃避使人落后第五十六頁，共68頁。責(zé)任是一只猴子每個人的本性中始終在重復(fù)著一個永恒的

28、主題：回避風(fēng)險所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點：責(zé)權(quán)利的對等第五十七頁，共68頁。為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作責(zé)任責(zé)任猴子在哪里？猴子在哪里？讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他的下屬迎面走來。下讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他的下屬迎面走來。下屬打招呼道屬打招呼道“早上好，順便問一下，我們出了個問題。你看早上好，順便問一下，我們出了個問題。你看”經(jīng)理說經(jīng)理說: :“很高興你能提出這個問題很高興你能提出這個問題. .讓我考慮一下讓我考慮一下, ,再答復(fù)你再答復(fù)你”然后他然后他和下屬各自走開了和

29、下屬各自走開了. .為了確保經(jīng)理不會忘記這件事為了確保經(jīng)理不會忘記這件事, ,下屬將頭探進經(jīng)理辦公室下屬將頭探進經(jīng)理辦公室, ,歡快地詢歡快地詢問道問道“怎么樣了怎么樣了? ?”( (這叫監(jiān)督這叫監(jiān)督) )誰是上級誰是上級? ?現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕, ,他們兩個碰面之前他們兩個碰面之前“猴子猴子”在誰在誰的背上的背上? ?第五十八頁，共68頁。你希望下屬采取哪一種行動員工在處理他與上司的關(guān)系時，可以有5個級別的主動性1。等著被叫去做2。問應(yīng)該做什么3。提出建議，然后采取最終行動4。采取行動，但馬上提出建議5。自己行動，然后按程序匯報第五十九頁，共68頁。

30、猴子法則高效執(zhí)行者的七大要點1。始終讓猴子在下屬的肩上2。讓員工照顧好自己的猴子3。千萬不要忘記猴子是從哪兒來的4。讓下屬把猴子當自己家的養(yǎng)5。不要讓猴子累死6。猴子也需要快樂7。檢查與指導(dǎo)能讓猴子進化第六十頁，共68頁。執(zhí)行的第一要點讓猴子在下屬的肩上消除第一和第二級別，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。第六十一頁，共68頁。執(zhí)行的第二要點讓員工照顧好自己的猴子利用增加的自由支配的時間確保各個下屬確實具有積極性你所做的事就是：確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標明.第六十二頁，共68頁。執(zhí)行的第三要點千萬不要忘記猴子是從哪來的第一步:與上級一起明確你的職責(zé)第二步:與下級一起討論職責(zé)的意義第三步:制定書面計劃書第六十三頁，共68頁。執(zhí)行的第四要點讓下屬把猴子當自己的養(yǎng)把任務(wù)交給最適合的人去完成。將希望得到