1、一、管理的職能：計劃：對組織的目標和達成目標的方式、途徑做出決策和選擇。組織：管理者根據計劃對組織擁有的各種資源進行合理的安排，以實現最佳的組合。領導：對下屬人員進行指導，激勵他們的工作熱情，協調他們之間的關系。控制：對工作活動進行監控，發現并及時糾正偏差，以保證目標的實現。二、人力資源管理的功能：吸納功能：吸引并讓優秀的人才加入本企業維持功能：讓已經加入的員工繼續留在本企業開發功能：讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能激勵功能：讓員工在現有的工作崗位上創造出優良的績效吸納功能是基礎，它為其他功能的實現提供了條件，不將人員吸引到企業中來，其他功能就是去了發揮作用的對象激勵功能是核心，是其

2、他功能發揮作用的最終目的，如果不能激勵員工創造出優良的績效，其他功能的實現就失去了意義開發功能是手段，只有讓員工掌握了相應的工作技能，激勵功能的實現才會具備客觀條件，否則就會導致員工的“心有余而力不足”維持功能是保障，只有將吸納的人員保留在企業中，開發和激勵功能才會有穩定的對象，起作用才可能持久。三、人力資源管理的基本職能：1. 人力資源規劃。對組織在一定時期內的人呢李子園需求和供給做出預測，根據預測的結果制定出平衡工序的計劃等。2. 職位分析與勝任素質模型。兩部分活動：一是對組織內各職位所要從事的工作內容和承擔的工作職責進行清晰的界定；二是確定出個職位所要求的任職資格。3. 員工招聘。包括招

3、募、甄選與錄用兩部分。4. 績效管理。根據既定的目標對員工的工作結果作出評價，發現其工作中存在的問題并加以改進，包括指定績效計劃、進行計息哦啊考核、以及實施績效溝通等。5. 薪酬管理。確定薪酬的結構和水平，實施職位評價，制定福利和其他待遇的標準，以及進行薪酬的測算和開放。6. 培訓與開發。包括建立培訓體系，確定培訓的需求和計劃，組織實施培訓的過程，對培訓效果進行反饋總結等活動。7. 職業生涯規劃和管理。8. 員工關系。4、 人力資源管理的理論基礎1.人性假設理論 麥格雷戈 提出（1） X理論：認為人是不愛工作的，人性是被動的，人的本性反對改革、對組織漠不關心，人是需要有人管理的。一般人都好逸惡

4、勞，盡可能逃避工作，因此對大多數人來 說，僅用獎賞的辦法不足以戰勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監督、指揮，并利用懲罰以進行威脅。一般人都胸無大志，滿足于平平穩穩的完成工作，而不喜 歡具有壓迫感的創造性的工作。這種理論的指導下，必然會形成嚴格空盒子的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，對消極怠工的行為采取嚴厲的懲罰，以權利或控制體系來保護組織本身和引導員工。（二）Y理論：認為管理者必須清楚員工個人的特性與環境特性之間的關系；他認為人 并非天生好逸惡勞，若在適當激勵下，人能激勵自己而富有創造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承諾與參與決策中，可以自我控制。讓員工對他 們

5、的任務有責任感，工作豐富化，便能鼓勵人員承擔責任。 人并不是懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于工作對他來說是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下，人愿意承擔責任；人熱衷于發揮自己的才能和創造性。在Y理論中，他認為若建立可核實的目標制度，就可確保分權及授權。 這種理論的指導下，管理的方式必然不同，管理者的重要任務不再是監督控制，而是創造一個使人得以發揮次啊能的工作環境，發揮出職工的潛力，使員工在完成組織目標的同時也達到自己的個人目標；同時對人的激勵主要給予來自工作本身的內在激勵，讓員工擔當具有挑戰性的工作，擔負更多的責任，滿足其自我實現的需要。（3） 超Y理論-基本觀點人們帶著許多不同的需要和動機

6、加入組織，但最主要的是實現其勝任感；由于人們的勝任感有不同的滿足方法，所以對管理要求也不同，有人適用X理論管理方式，有人適用Y理論管理方式；組織結構、管理層次、職工培訓、工作分配、工資報酬和控制水平等都要隨著工作性質、工作目標及人員素質等因素而定，才能提高績效；一個目標達成時，就會產生新的更高的目標，然后進行新的組合，以提高工作效率。2.四種人性既設理論（1）人性假設理論："經濟人"、"社會人"、"自我實現人"、"復雜人"的假設"經濟人"假設認為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利X理論

7、概括地說明了"經濟人"假設的基本觀點 泰羅是"經濟人"觀點的典型代表（2）"社會人"的假設認為，人們在工作中得到的物質利益，對于調動人們的生產積極性只有次要意義，人們最重視在工作中與周圍的人友好相處"社會人"假設是由霍桑實驗的主持者梅奧提出的（3）"自我實現人"假設指的是人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發揮出來，人的才能才充分表現出來，人才會感到最大的滿意"自我實現人"的概念是馬斯洛提出來的 麥格雷戈提出了Y理論，Y理論與X理論根本對立（4）"

8、;復雜人"假設的基本觀點根據"復雜人"的假設提出了一種新的管理理論，即：應變理論，也有人把他稱為超Y理論3.激勵理論（1）基本過程激勵：就是激發人內在的行為動機并使之朝著既定目標前行的整個過程。（2） 內容型激勵理論馬斯洛的需要層次理論心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：1）生理需要維持人類生存所必需的身體需要。2）安全需要保證身心免受傷害。3）歸屬和愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。4）尊重的需要包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。5）自我實現的需要-包括個人成長、發揮個人

9、潛能、實現個人理想的需要。雙因素論 赫茲伯格 激勵理論-保健因素理論“雙因素理論”管理者首先應該注意滿足職工的“保健因素”，防止職工消極怠工，使職工不致產生不滿情緒，同時還要注意利用“激勵因素”，盡量使職工得到滿足的機會。雙因素理論強調：不是所有的需要得到滿足都能激勵起人的積極性。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，人的積極性才能最大程度地發揮出來。如果缺乏激勵因素，并不會引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時并不一定會激發強烈的動機。赫茨伯格還明確指出；在缺乏保健因素的情況下，激勵因素的作用也不大。成就需要理論美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭把人

10、的高級需要分為三類，即權力、交往和成就需要。權利需求：就是對他人施加影響和控制他人的欲望，相比歸屬需求和成就需求而言，權利需求往往是決定管理者取得成功的關鍵因素。歸屬需求：就是與別人建立良好的人際關系，尋求別人接納和友誼的需求，這種需求成為保持社會交往和維持人際關系的重要條件之一。成就需求：就是人們實現具有挑戰性的目標和追求事業成功的愿望。麥克利蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業發展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據適當的目標追求卓越、爭取成功的一種內驅力ERG理論 是生存相互關系成長需

11、要理論的簡稱。奧德弗認為，職工的需要有三類：生存的需要（E），相互關系需要（R），和成長發展需要（G）。該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。這一理論不僅提出了需要層次上的滿足到上升趨勢，而且也指出了挫折到倒退的趨勢，這在管理工作中很有啟發意義。（3） 過程型激勵理論過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵力量理論”、洛克的“目標激勵理論”和亞當斯的“公平理論”等。期望理

12、論這是心理學家維克多?弗羅姆提出的理論。期望理論認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。換言之，動機激勵水平取決于人們認為在多大程度上人們可以期望達到預計的結果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯在工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系、工資不公平對工作質量的影響、社會交換中的不公平等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。工作滿意度：反映了員工對自己所從事的工作的一般態度，同時有員工對工

13、作的期望與工作的實際狀況之間的差異決定的，因此工作滿意度是一個相對的概念。5、 職位分析的方法 （一）定性的方法1. 訪談法，通過面對面的交談倆獲取職位信息2. 非定量問卷調查法，將問題制作成問卷形式發給員工填寫3. 觀察法，由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位工作的內容、形式、過程和方法4. 關鍵事件技術，通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此來確定任職資格的一種依據5. 工作日志法，由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經過歸納提煉取得所需資料。6. 工作實踐法。由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關的信息。優點：

14、能夠獲得第一手資料。可以準確地了解工作的實際過程，以及在體力、知識、經驗等方面對任職者的要求。缺點：只適用于短期內可以掌握的工作，內容簡單的工作；不適用于需要大量訓練和危險的工作。六、人力資源規劃概述人力資源規劃：企業發展戰略和經營規劃的指導下，對企業在某個時期的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業對人員的需求，為企業的發展提供合質合量的人力資源保證，為達到企業的戰略目標和長期利益提供人力資源支持。人力資源規劃應當包括兩個部分的活動：一是對企業在特定時期對人員供需進行預測，二是根據預測的結果采取相應的措施進行供需的平衡。這個兩部分，前者是后

15、者的基礎，離開了預測，將無法進行人力資源的平衡，后者則是前者的目的，如果不采取措施平衡供需，預測將失去意義。人力資源需求的分析：預測職位考慮因素：企業的發展戰略和經營規劃，產品和服務的需求，職位的工作量，生產效率的變化需求預測的方法：（1）主觀判斷法：由管理人員憑借自己以往的工作經驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出評估。（2）德爾菲法：邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員對某一些問題進行預測并最終達成一致意見的結構化的方法，即專家預測法。（3）趨勢預測法：指根據企業過去幾年的人員數量，分析它在未來的變化趨勢并以此來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。（4）回歸預測法：找出那些與人力

16、資源需求高度相關的變量，來建立回歸方程進行預測。（5）比率預測法：基于對員工個人生產效率的分析來進行的一種預測方法。人力資源的供給預測：在未來某一特定時期內提供企業的人力資源數量、質量以及結構進行估計。人力資源供給分析：外部供給分析因素：外部勞動力市場的狀況、人們的就業意識、企業的吸引力。內部供給分析：現有人力資源的分析、人員流動的分析、人員質量的分析供給預測的方法：（1） 技能清單：反映員工工作能力特征的列表，員工的培訓背景、工作經歷、持有的資格證書、工作能力評價等（2） 人員替換：對企業現有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調動的可能性做出判斷，以此來預測企業潛在的內部供給。（3） 人

17、力資源“水池”模型：在現有人員的基礎上通過計算流入量分流出量來預測未來的供給。（4） 馬爾科夫模型：找出過去的人力資源流動比例，以此來預測未來的人力資源供給狀況。7、 員工招聘1. 影響招聘活動的因素（1） 外部因素國家的法律法規、外部勞動力市場、競爭對手（2） 內部因素企業自身的形象（良好的企業形象會對應聘者產生積極地影響）企業的招聘預算（用來廣告宣傳、借助合適的媒體來宣傳）企業的政策：企業中內外部招聘渠道所傾向的比例2. 招聘的原則（1） 因事擇人原則。事得其人、人適其事、防止因人設事、人浮于事的現象（2） 能及對應原則。人盡其才、用其所長。（3） 德才兼備原則。（4） 用人所長原則。（5

18、） 堅持“寧缺毋濫”原則。寧愿崗位空著，也不要讓不合適的人占據。3. 招聘的渠道：內部招募的來源：一是下級職位的人員，主要通過晉升的方式來填補空缺職位 二是同級職位上的人員，工作調換或工作輪換 三是上級職位上的人員，降職的方式來填補空缺職位內部招聘的方法：工作公告、檔案記錄內部招聘的具體措施：內部晉升和崗位輪換、內部公開招募、臨時人員的轉正外部招聘的來源：學校、競爭者和其他公司、失業者、老年群體、軍人、自由雇傭者外部招聘的方法：廣告招募（廣告媒體的選擇、廣告內容的構思） 外出招募（各類招聘會） 借助職業中介機構招募（職業中介所、人才交流中心、獵頭公司） 推薦招募員工甄選工具：知識測試：用于衡量

19、應聘者是否具備完成職位職責所要求的知識。不同的職位，知識測試的內容也不一樣。好處：比較簡單，便于操作，不需要特殊的設備，可以同時對很多應聘者進行測試，因此費用較低，節省大量時間，相對公平，受主觀因素小。缺點：主要考察應聘者的記憶能力，對實際工作能力考察不夠。員工甄選工具的信度和效度：信度：指測試的可靠程度和客觀程度，及測試的一致性。效度：有效性或正確性，指測試方法測量出的所要測量內容的程度，也就是說它在多大程度上能測量出要測的內容。實際應用中，指應聘者的測試成績與今后的實際工作績效之間的相關程度。8、 培訓開發的主要內容主要擔負企業人才的選、育、用、留職能，其中主要側重于選和育。在企業整體人才

20、規劃戰略指引下，企業需要怎樣的人才，如何通過該模塊的職能去實現企業戰略目標下的合格人才培養和開發需求，這是培訓與開發模塊的重點工作方向。包含：短期人才的需求和長期人才的需求。主要工作內容有：1、明確企業人才戰略規劃下的人才具體需求，即：人才的知識、技能、素質等的要求；2、分層、分類規劃并建立人才獲取及培養的渠道、策略、方法和實施計劃；3、整合相關外部和內部資源，實施人才培訓與開發計劃，并實時反饋、調整計劃，明確目標，縮短差距；4、不斷總結、反思、沉淀人才培養與開發過程中的知識、經驗、教訓，系統化、專業化、規范化培訓與開發體系，形成企業自身的獨具特色的人才選拔和培養之路。5、不斷學習和借鑒外部先

21、進的理論和實踐經驗，加強內部優化、改進、完善培養體系，適應企業的發展需要。培訓與開發的主要方法：（一）在職培訓：學徒培訓：“師傅帶徒弟”輔導培訓：導師指導工作實踐體驗：指員工實際體驗不同工作崗位工作中會遇到的各種關系、問題、任務、需求等，來對員工進行培訓與開發的方法。由于不同工作崗位對員工的要求不同，能夠勝任現有的崗位并不代表同樣能夠勝任其他崗位，所以有必要拓展員工新的技能，以幫助其適應新的工作崗位。主要途徑：工作輪換法、臨時派遣等方法。（2） 脫產培訓授課法 討論法 案例分析法 角色扮演法 工作模擬法 網絡培訓法 拓展訓練法 行動學習法績效考核的目標：1. 績效內容：包括績效項目和績效指標確

22、定績效指標一般要從數量、質量、成本和時間四方面進行考慮。應注意：績效指標應當有效。涵蓋員工的全部工作內容，才能準確地評價出員工的實際績效。績效指標應當具體。指標應當明確指出到底要考核什么內容，不過于籠統。績效指標應當明確。指標有多層理解時，應清晰地界定其含義，不能有誤解。績效指標應當具有差異性。對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應該有差異；對于不同員工，績效內容差異化。績效指標應當具有可變性。在不同的績效周期，指標應隨著工作任務的變化而變化；各個指標的權重應隨著工作重點的不同而有所區別。2. 績效標準：對員工工作要求的進一步明確，即對員工績效內容作出明確的界定，員工應當怎樣做或

23、達到什么程度。應該注意：績效標準應當明確。量化的績效標準（數值型、百分比型、時間型）績效標準應當適度。要在員工可以實現的范圍內確定。績效標準應當可變。同一員工，不同績效周期，外部環境變化，績效標準變化（如淡旺季之分）；不同于員工，同一績效周期工作環境不同，績效標準不同（地區習俗、氣候不同等）。3. 績效目標的SMART原則S目標明確具體(Specific)，指績效目標必須是具體的，以保證其明確的牽引性。M可衡量(Measurable)，指績效目標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。A目標可達成(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R目標相關

24、性(Relevant），指績效目標必須是相關的，他必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責聯系。T目標時間(Time-based)，以時間為基礎，有明確的時間要求。收集績效信息常用的方法：（1） 觀察法。管理員直接觀察員工在工作中的表現，并如實的記錄。（2） 工作記錄法。員工的某些工作目標完成情況可通過工作記錄體現出來。（3） 他人反饋法。從員工的服務對象或工作中有來往的人那里獲取信息。績效考核的主體：上級、同事、下級、員工本人和客戶績效考核的方法：績效考核中的誤區：（1）暈輪效應。“一白遮百丑”（2）邏輯錯誤。使用簡單地邏輯推理而不是根據客觀情況進行評價。（3）近期誤差。以近期的表現情況作

25、為整個績效考核周期的表現評判。（4）首因效應。員工起初表現的出彩，作為整個績效考核周期的評判。（5）像我效應。考核主體將員工跟自己比較，與此類似的就給予高分。（6）對比效應。因他人的績效考評而影響對某員工的績效評價。（7）溢出效應。在考核周期外的表現作為績效評價評判標準。（8）寬大化傾向。考核主體放寬考核標準，給所有員工的評分較高。避免誤區的措施：（1） 建立完善的績效目標體系。績效考核指標及標準應當具體、明確。（2） 選擇適當的考核主體。應當對員工在考核指標上的表現最了解。（3） 選擇合適的考核方法。（4） 最考核主體進行培訓。績效反饋-反饋面談法準備工作：對于管理者：選擇適當的面談主持者、

26、時間和地點、熟悉被面談者的相關資料、計劃好面談的程序和進度。對于員工：重新回顧自己在一個績效周期內的行為態度與業績，收集準備好自己相關績效證明數據材料；對自己職業發展有一個初步的規劃，正視自己的優缺點；總結并準備好在工作過程中遇到的相關疑慮問題，反饋給面談者，請求理解和幫助。結束工作：對面談信息進行全面的匯總記錄；采取相應的對策提高員工績效。應注意的問題：（1）績效反饋應當及時。指出員工在工作中的問題，利于他們以后在工作中的改進。（2）指出具體的問題。（3）要指出問題出現的原因和改進建議（4）不能針對人。針對員工的工作績效。（5）面談中的說話技巧。消除員工緊張情緒，鼓勵為主，語氣平和，員工自我

27、表達的機會，控制面談時間進度。影響薪酬的內外部因素：薪酬管理構建薪酬體系的基本原則如下：（1）合法性原則符合國家法律和政策的有關規定（最基本的原則）為保障勞動者的合法權益、維護社會穩定和經濟健康發展，各個國家都會相應的制定一系列法律法規，對企業的薪酬體系施加約束力和影響力。（2）、公平性原則這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的最重要的原則 員工只有在認為薪酬系統是公平的前提下，才能產生認同感和滿意度。 外部公平同一行業或同一地區或同等規模的企業類似職務的薪酬應大致相應 內部公平同一個企業中不同職務所獲薪酬正比于各自的貢獻，比值一致才會被認為是公平的 個體公平同一企業，相同或類似職位上的員工，薪酬應當與其能力、貢獻成正比。（3） 、及時性原則。薪酬是員工生活的主要來源；薪酬又是一種重要的激勵手段。（4） 經濟性原則。企業支