1、第一章案例分析 萬科的戰略人力資源管理體系 作為房地產的標桿企業，為了實現企業的戰略，萬科已經構建了戰略性人力資源管理體系，在萬科集團的12個部門中，人力資源已屬于三大強勢部門之一。該企業的戰略目標如下： 戰略目標一：建立行業內第一的組織能力 戰略目標二：建立一支適應集團持續高速發展的專業團隊 戰略目標三：營造和維護尊重、開放、公正的團隊氛圍，讓員工擁有共同理想和價值觀，充滿激情 戰略目標四：提高HR體系的工作能力，成為公司內各部門的最佳合作伙伴，與內外部合作伙伴共同成長 所以，為了配合戰略目標的實現，其HR角色隨著人力資源管理的發展也發生了相應的轉變。 萬科HR角色演變 1984-1997行

2、政管理到人事管理1998-2000人事管理到人力資源管理2001-人力資源管理到戰略性人力資源管理 現在萬科人力資源部的宗旨是改善個人和組織的效能,加速員工和公司的發展。其定位是管理層戰略合作伙伴、變革的推動者，HR職能專家，方法論專家，文化的總結和推廣不可或缺的支持值得信賴部門，所以企業非常需要人力資源管理部門提供適應業務發展的政策、制度，并維持合理的人力成本，建立有效的管理架構和流程，職員的需求發展空間和公平的機會，健康豐盛的工作環境（溝通的渠道，透明的制度，和諧氛圍，開放的企業文化），具有競爭力的薪酬，潛在收入，包括聲譽、職業技能、職業資歷等。 萬科的戰略人力資源管理體系可以概括為如下圖

3、所示的內容：思考：萬科的戰略人力資源管理與其他企業普通的人力資源管理之間最主要的區別在哪？萬科是怎樣構建戰略人力資源管理體系的？第二章案例分析 五金制品公司的人力資源規劃馮如生幾天前才調到五金制品公司的人力資源部當助理，就接受了一項緊迫的任務，要求他在10天內提交一份本公司5年的人力資源規劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規劃，必須考慮下列各項關鍵因素：首先是本公司現狀。它共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術人員38人，銷售員23人。其次，據統計，

4、近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當地企業招收新職工時，要優先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男

5、的；工程師里只有三個是婦女；藍領工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數、從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹市政府關于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發出幾種有吸引力的新產品，所以預計公司銷售額五年內會翻一番，馮如生還得提出一項應變計劃以備應付這類快速增長。思考：1、 老馮在編制人力資源規劃時要考慮哪些情況和因素？2、 他該制訂一項什么樣的招工方案？ 3、 在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些技術？第三章案例分析 HI信息服務公司的工作分析 趙珍大學剛畢業就順利進入了HI信息服務公司（以下

6、簡稱HI）。趙珍學的是國際企業管理專業，因此公司將她安排在人力資源部工作。在應聘和面談過程中，她了解到這是一家中外合資企業，主要的經營業務是為企業和個人提供軟件和硬件。公司自1994年創辦以來，發展迅速，通過靈活的經營手段、高質量的產品、優良的售后服務，在信息激烈的競爭中保持了領先地位。HI管理層深知，作為一個知識密集型的企業，公司的發展將主要依賴于它所擁有的人力資源，企業間的競爭實質是對于高質量人力資源的競爭。因此，HI非常注重通過提高員工的工作滿意度來留住他們。至今為止，它的人員流動率接近于行業的平均水平。趙珍為自己能進入這樣一個充滿活力的公司暗自高興。 但是在聽了人力資源部張經理的一番談

7、話后，趙珍原來樂觀的想法改變了。張經理告訴她，盡管從表面上看，HI有驕人的經營業績和良好的發展勢頭，但是事實上公司內部的管理制度有很多不完善的地方，這些方面將嚴重障礙HI的進一步發展。張經理舉例說，作為人力資源管理基礎工作之一的工作分析，在HI就沒有得到很好的貫徹落實，隨著公司規模的擴大，新的工作不斷增加，但是相應的工作描述和工作說明書卻沒有制定，原有的一些工作描述和工作說明書的內容也與實際情況不完全匹配了。造成這種狀況的原因在于，初創時期HI的員工較少，公司內部的局域網可以使上下級之間和同事之間非常伸暢地溝通，相對平坦的組織結構也使公司各個層次的員工很容易接近。同部門的工作經常由員工們共同協

8、力完成，職位在HI被定義成是員工之間關于特定技術、專業能力和興趣的競賽。有超常能力和成就的員工常被錄用，接著很快獲得晉升。正因為如此，HI并不注重為每個工作制定工作描述和工作說明書，因為從某種意義上來說，這只是一紙空文。 但是這種忽視工作分析的做法，隨著HI的規模日益擴大，顯示出越來越多的對人力資源管理工作的負面影響。張經理坦率地告訴趙珍，在HI，人力資源部被認為是一個低效率的團隊。比如說本來通過績效評估，來發現員工績效不符合標準的原因，并安排各種培訓和鍛煉機會以提高這部分員工的技能，增強他們的信心，這應該是人力資源部門的職責。但是由于缺乏準確的工作描述和工作說明書，人力資源部門就沒有確切的標

9、準來衡量員工的工作績效，因而也無從發現員工究竟哪些地方需要改進和提高，更別提為員工制定適宜的培訓計劃了。因此在HI，沒有部門認為人力資源部的員工有這方面的能力和經驗。另外，公司主要的獎勵系統也似乎和人力資源部沒有太大關系。甚至公司的年度職工表彰會也被認為是來自外方總經理的激賞而與人力資源部無關。而按慣例，員工的薪酬獎勵計劃應該是由人力資源部根據工作描述和工作說明書，判斷每個工作崗位的相對價值以后，再以此為依據制定的。正是由于缺乏細致的工作分析，HI的人力資源部在開展工作時顯得力不從心。近期，HI又將大規模招聘新員工，張經理決定先從工作分析這一環節抓起，徹底改變人力資源部以往在人們心中的形象。他

10、將此重任交給趙珍，要求她在6個月的時間內修正所有的職位說明書。思考： 1.如果你是趙珍，你如何看待工作分析在人力資源管理職能中的作用？ 2.為了修改舊的工作說明書，制訂新的工作說明書，你將通過哪些具體步驟開展這一工作？ 3.你將采用哪些方法收集必要的工作分析信息？第四章案例分析：神通公司的員工招聘和選拔計劃一、背景神通公司是一個業務蒸蒸日上的投資咨詢公司，該公司依靠政府背景和五位高素質核心員工的努力，年業務量以200的速度增長。現今，該投資公司已經一躍成為投資咨詢業的一顆閃亮的新星。該公司的總裁杜克先生因為年輕有為而成為眾多商學院畢業生的偶像和楷模。但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢業生，仍

11、然沒有忘記早先在課堂上學習人力資源管理時，老師所提醒過的，在公司高速發展時期，加快人力資源開發的重要性。因此，杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生，一名人力資源管理碩士，專門負責神通公司的人事管理。比爾先生是一個精明，學識淵博的年輕人，得知被任命為神通公司人力資源部的總經理時，比爾先生立即就投入到人力資源部的籌建活動中去了。杜克先生答應每年將公司營業額的1作為人力資源部的運行經費，并認為選擇一般的公司內部職員擔當人力資源部的員工即可，不必花費太多的時間選擇。而比爾則認為人力資源部相對于一個投資咨詢公司而言，是一個極其重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會毀掉公司的前程。如果現在公司招聘了一批低素

12、質的人，過一段時間他們會滲透到公司的各個部門，再過一段時間他們又要為公司招進素質更低的人。所以，人力資源部門必須要著力加強。因此，比爾建議杜克總裁將人力資源部門的運行費用從1提高到5；同時，比爾還認為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運用在學校所學的關于人力資源管理的相關知識，還專門請教了以前的幾位恩師，最后設計出了一整套頗為復雜的選拔和面試新員工的方案。財務主管凱爾文極力反對這套方案，認為這將大大提高目前公司的招聘成本。而比爾則堅持認為執行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。杜克先生則處于矛盾之中，于是決定在下周召開高層管理會議，討論比爾先生的方案以及將來人力資源部門在公司

13、中的地位等諸多問題。二、方案首先，比爾認為，公司的業務發展很快，提升內部員工應該是填補空缺職務的首選，這種策略的吸引力在于：（1）為事業發展創造了機遇；（2）如執行嚴格，可掌握候選人的可靠資料；（3）節省新雇員適應的時間；（4）節省外招的費用；當然，提升內部員工也有不足之處，那些幾乎完全依靠內部提升的公司容易自滿而檢查不到漏洞，過分注重“誰正確”，而不是“什么正確”，那些循規蹈矩，沒有犯過錯的員工受到重用，而那些有識之輩則因不適應而被輕視或開除。因此，比爾認為60的晉升機會從內部提升，而40的職位從外部招聘，則可能達到令人滿意的效果。比爾決定從以下途徑尋找潛在人力資源：（1）大學招聘委員會；（

14、2）學校；（3）專業團體；（4）政府機構；（5）人力資源中介機構；其次，關于發布招聘信息。比爾認為神通公司信譽很高，盡管無需做招聘廣告便不斷有人找上門來，但為了吸引最具才華的人才加入，比爾決定定期發布招聘廣告，并且精心設計了求職登記表，希望借此建立公司自己的備選人才庫。在人員選拔方面，比爾決定采用四輪面試法。第一輪是人力資源部的初步篩選，備有結構化面試和非結構化面試兩種方式；第二輪是在初步篩選后，再由人力資源部門組織進行能力傾向和心理測試；第三輪是由業務部門進行相關業務的考察和專業知識技能測試；第四輪是由招聘職位的最高層經理和人事招聘專員參與，選出個人需求與公司需求最配合的人選。1. 初步面試

15、。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業成績，相關培訓，相關工作經歷，興趣愛好，對有關職責的期望等直觀信息；同時，也使應聘人員對公司目前情況及公司對應聘者的未來希望有個大致的了解。比爾設計出以下幾種常見的問題：（1）你離開大學后主要從事過什么工作；（2） 你認為你在工作中的主要成就是什么；（3） 哪些事你認為做的不太好，而這些事可能是阻礙你進一步發展的機會；（4） 你在你自己的工作中學到了什么；（5） 你認為工作上的哪些方面最有刺激性，最令人滿意；（6） 你在工作中期待的是哪些東西；（7） 你對將來是怎么想的，從現在起510年里你想干什么崗位；

16、面試結束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評價，以確定下一輪應試人員的名單。比爾羅列的具體操作是；（1） 就應聘者的外表，明顯的興趣，經驗/背景，合理的期望，職務能力，教育/培訓，是否馬上能上任，過去雇傭的穩定性等項目從低（1分）到高（10分）打分；（2） 就職務應考慮的優缺點，如以前職務的態度，對前任上級的態度，對有關職責的期望，對生涯或職業期望等作具體評議。所有應聘者提供的書面材料也供評價參考。2. 能力傾向和心理測試。比爾從公司外聘3名心理專家從事這項工作，通過該項測試，可以進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認識思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能

17、技巧，針對性很強。比爾認為能力傾向和心理測試，能夠較全面、客觀地反映被測評者是否具有勝任管理崗位的基本素質傾向。這3名心理學家提供了一系列標準化的測試方法，如16種人格因素問卷（16PF），明蘇達多項人格測驗（MMPI），管理者行為風險測驗，寇德職業與興趣表，適應能力測驗，溫得立人事測驗，魏斯曼人事分類測驗，羅夏克測驗等等，比爾認為應該進行至少兩項的管理能力和心理測試，然后按其加權平均計值。3專業技能測試。比爾認為在專業技能測試過程中，進行“模擬測驗”是行之有效的一個辦法。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同角色以測試其處理實際問題的能力。整個過程

18、由專家和公司內部的高級主管組成專家團監督進行，一般歷時2天左右，最后對每一個應試者作出綜合評價，提出錄用意見。“模擬測試”的最大特點是應聘者的“智商”和“情商”都集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使企業避免在選擇管理人員時“感情用事”。“模擬測驗”基本上由三個環節組成：一是文件處理練習。秘書給每一個應聘人員一個在每個經理人員或高級管理人員那里都能見到的文件筐，文件筐里有典型的難題，一般例行問題和經理們從休假回來工作時常見的指示，應聘人員必須在規定的時間里處理這些問題以表現他們在實際工作中處理類似問題的能力；二是無領導小組討論。應聘人員被分成一個小組一起討論幾個業務上的具體問題，在會議

19、進行過程中，評價人員仔細觀察每一個參加者和其他人員是如何表現的，以考評被測試者的能力和態度，包括說服人的能力、領導能力、組織決策能力、時間應用能力、創造力和容忍力及敏感度、誠實、自信等品性；三是緊張演習，主要是測試應聘人員應付壓力的素質和能力。它由一系列苛刻的問題組成，以火燒眉毛的進程，不友好的方式推出，其緊張情景通常是應聘職務可能涉及的場景這里刪除的內容放到了上面，按照面試的遞進調整了一下順序。4. 最高層參與決定人選。最后一輪面試實際上是以上三輪面試結果的最后確定。比爾認為最高主管的參與至關重要。最高主管將就各個崗位和職業發展方向作出進一步的說明，與求職者進一步進行雙向溝通，以確保員工能夠

20、在指定的時間投入工作。上述四輪面試計劃，將耗費一個半月左右的時間，再加上前期的準備工作，整個一輪選拔人才的時間有可能是3個月，按照比爾的估計，一年將舉行23次的招聘面試，那么，僅招聘和選拔將耗用大半年的時間，再加上日常的工作分析，績效評估等等工作，若要進行全面的人力資源管理，比爾迫切地需要人手和經費的支持。杜克先生也開始有些困惑：公司對人力資源開發如此巨大的投入，是否會帶來想像中的巨大回報？建立以人力資源管理為中心的管理體系，是否會使公司迷失方向？思考：1你認為神通公司在業務蒸蒸日上之際，在人力資源開發方面投入巨資是否有必要？談談原因。2.請你評價比爾先生的選拔面試方案。3.針對神通公司這樣一

21、家投資咨詢公司，請您談談各種選拔工具的有效性及應用策略。第五章案例分析：海爾培訓海爾集團從開始至今一直貫徹“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，以最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。"下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必需的項目，這就要求每

22、位領導,亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，如果不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現，部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。海爾的實戰技能培訓：技

23、能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時主要是通過案例、到現場進行“即時培訓模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優秀或最劣事跡），當日利用下班后的時間立即（不再是原來那種停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后通過現場看板的使用在區域內進行培訓學習，精簡提煉后在集團內部的報紙海爾人上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日

24、的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。海爾的個人生涯培訓：海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并將行培訓與上崗資格相結合。在海爾集團發展的第一個戰略階段（19841992年），海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓，從而提高了員工素質。海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工提供了三種職業生涯設計：一種是針對管理人員的，一種是針

25、對專業人員的，一種是針對工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭。跟隨職業生涯設計而至的就是相應的個性化培訓。1“海豚式升遷”海豚式升遷是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產系統中任職；如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，

26、但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。 2海爾的培訓環境：海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境（培訓網絡）。在內部，建立了內部培訓教師師資網絡。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內部培訓管理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動勝來提高培訓效果。在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大

27、學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內外20余家大專院校、咨詢機構及國際知名企業的近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和管理經驗的同時，又借用此力量、利用這些網絡將海爾先進的管理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在

28、此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。為培養出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地海爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術交流室等。為進一步加大集團培訓的力度，使年輕的管理人員能夠及時得到新知識，2000年12月24日海爾國際培訓中心第一期工程在國家風景旅游度假區嶗山仰口投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產培訓，且完全是按照現代化的教學標準來建設，并擬與國際知名的教育管理機構合作，舉辦系統的綜合素質培訓及國際學術交流，辦成一個名副其實的海爾國際化人才培訓基地，

29、同時向社會開放，為提高整個民族工業的素質做出海爾應有的貢獻。海爾作為國內名企之一，在培訓方面有著獨到之處。在企業培訓中，海爾綜合運用了案例分析法、課堂教授法、網絡培訓等多種培訓方法，這些培訓方法的應用很好地挖掘了海爾員工的潛力，從而為公司發展提供了源源不斷的動力。思考：1. 海爾采用了哪些個性化的培訓方法？針對不同層次的員工采取的培訓方法有什么不同？2. 海爾怎樣保證它的培訓質量？3. 海爾是怎樣建立培訓軟環境的？培訓軟環境的建立對培訓有什么意義？第六章案例分析：嘉興M評估公司績效考核案例討論一、公司簡介 嘉興M評估公司始創于1994年，是一家能夠獨立從事測繪、工程造價、房產評估、拆遷審計業務

30、以及各類相關評估的指定專業機構。公司自成立以來，秉承著誠信經營的理念，不斷在專業化服務的道路上努力進取，公司規模也由最初的4人壯大至125人。組織結構圖如下：董事長兼總經理利潤中心職能中心測繪工程造價房產評估拆遷審計人力資源部綜合辦公室財務部營銷部 員工崗位設置說明：董事長兼總經理是公司最高管理者，組織討論和決定公司各項發展戰略、經營方針。公司測繪、工程造價、房產評估和拆遷審計四個業務部門分別由四名副總經理掌管，其下還設有項目經理、項目主管、項目小組長、技術員工。營銷部、人力資源部、綜合辦公室及財務部各設有一名部門經理及相應員工。二、M公司在績效管理中存在的若干問題問題一：公司沒有一套系統的績

31、效評價體系；問題二：因M公司的業務員很多時候薪資比管理人員還高，造成管理人員對下屬控制力不夠的局面；問題三：因公司缺乏一套科學的績效考核指標體系，公司呈現唯利是圖的現象，員工們只顧自己的利益，以自我為中心，缺乏團隊協作精神；問題四：估價師因過度逐利而引致信用缺失，違反職業道德的現象層出不窮，公司存在道德風險。三、問題分析第一、公司尚未建立一套系統的績效評價體系。目前多數企業都已建立績效評價體系，將薪酬與績效相掛鉤來支付報酬，通過績效薪酬傳達企業戰略目標，將個人績效與企業戰略目標相掛鉤，以績效薪酬來激勵員工達到企業戰略目標，這樣有助于員工個人的績效目標與企業戰略目標相統一。M公司正因為缺乏這種績

32、效薪酬模式，業務員們才會唯利是圖，只顧自己利益，而不顧及公司的戰略目標，例如誠信經營、企業形象、客戶滿意度等。加之，評估公司不同于普通的生產型企業，員工的績效不能簡單套用業績、效率等基本指標進行直觀評價，因而，沒有一套完備的績效考核體系是萬萬不行的。第二、公司缺乏一套科學的考核指標體系。具體體現如下：(1)指標體系設置不合理：目前所有的業務部門不論工作性質，不論職位等級，均以項目評估值論成敗。很多時候，項目直接參與者業務員的薪資比管理人員還高，造成管理人員對下屬的控制力就大大下降。事實上，因管理人員與普通業務員的工作職責不盡相同，應將考核指標或相應權重相區分；因測繪、工程造價、房產評估、拆遷審

33、計、營銷五個業務部門的工作職責不同，也應將各部門的考核指標相區分，各類人員應根據各自的考核指標來確定績效工資及獎金。(2)指標體系設置不全面：評估公司的特殊性在于它的核心競爭力并不僅僅體現在凈資產收益率這樣的財務指標上，還體現在評估報告的質量、對客戶的服務水平等，除了業績，還應多考慮員工的素質、團隊協作、客戶滿意度及執業道德等非財務指標。顯然，公司目前沒有設計這類指標，才會存在道德風險，出現評估師因過度逐利違反職業道德的現象。出現上述問題，歸根結底是由于M公司尚未建立一套系統的績效考核體系及科學的績效考核指標體系。四、對策根據上述分析，我們認為該企業亟需建立一套系統的績效考核體系，擁有一套科學

34、全面的績效考核指標。可從以下方面著手：（一）明確公司的戰略目標創建“一站式”地產服務鏈，業務范圍涵蓋了從土地儲備前最初的拆遷評估，到策劃規劃設計、工程測量、面積測繪，以及代理銷售、抵押評估等房地產開發項目的全過程。捍衛在地產服務業的領先地位及專業的技術，以至精至誠的執業精神，為客戶發現價值、公證價值、實現價值的同時實現企業價值。（二）創建績效評價指標體系1. 利潤中心針對公司現狀，業務部門可采用群體績效和個人績效相結合的模式分配獎金，具體如下：a：公司提取利潤的一定比例作為獎金總基數，依據各業務部的部門績效水平確定該部門的獎金基數；b：各業務部門內部的員工根據個人貢獻及績效，依據績效評估結果，

35、從自己部門獎金基數中獲得相應金額。(1)部門績效評估辦法：各業務部門的績效評估指標為部門的工作業績和客戶滿意度，其中工作業績占70%,客戶滿意度占30%。工作業績評分衡量的要素包含：效益指標完成情況(50分)、項目的品質(20分)、項目的數量(10分)、團隊合作(10分)、項目時效性(5分)、內部客戶(5分)。各部門按照各要素完成情況，評分具體標準如下：1) 完成情況優秀的，按照滿分的90%100%之間評分；2) 完成情況良好的，按照滿分的80%90%之間評分；3) 完成情況較好的，按照滿分的70%80%之間評分；4) 完成情況一般的，按照滿分的60%70%之間評分；5) 完成情況比較差的，按

36、照滿分的40%60%之間評分；6) 完成情況差的，按照滿分的0%40%之間評分。客戶滿意度的評分衡量的要素包含：項目質量、專業勝任力、職業規范、服務態度。具體表樣如下：客戶評價表項目名稱：項目日期：評定結果評定項目滿意基本滿意一般不滿意項目質量 專業勝任力職業規范服務態度 總體滿意度 客戶簽名：考評日期：總體滿意度統計表評定結果評定項目滿意50%基本滿意40%一般25%不滿意0%項目質量（50分）專業勝任力（20分）職業規范（20分）服務態度（10分）總體滿意度 (100分)滿意度總分工作業績(效益指標完成情況項目的品質項目的數量團隊合作時效性內部客戶) ×70%；客戶滿意度(各個客

37、戶滿意度總分/客戶數)×30%。部門績效總分工作業績客戶滿意度 (2)個人績效評估辦法：a：對各業務部門主管級以下人員的績效評估內容主要為個人業績和工作表現，由負責該部門的副總經理及人力資源部門共同配合對員工進行考評；b：對各業務部門主管級以上人員的績效評估內容主要包括：個人業績和團隊建設兩個方面，采用360度考評方法進行考評。工作業績的評分衡量要素為：工作的時效性、工作的品質、工作的數量等。部門主管以下人員的個人業績滿分為70分，部門主管及以上人員的個人業績滿分為60分。個人業績評分具體標準如下：1) 完成情況優秀的，按照滿分的90%100%之間評分；2) 完成情況良好的，按照滿分

38、的80%90%之間評分；3) 完成情況較好的，按照滿分的70%80%之間評分；4) 完成情況一般的，按照滿分的60%70%之間評分；5) 完成情況比較差的，按照滿分的40%60%之間評分；6) 完成情況差的，按照滿分的0%40%之間評分。2. 職能中心(1)人力資源部門績效考核指標體系：a：經理關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準人力資源部工作的計劃性提高人力資源部工作開展的有序性有無年度、季度工作計劃，上級審核發現所制定計劃中缺失的重要內容不超過 處人力資源部工作計劃的完成率確保人力資源部各項工作計劃制定的成效逐條核實計劃是否按時完成。已完成的工作項數/計劃的工作總項數比例不小于 %制定的

39、人力資源發展戰略規劃的質量保證人才發展戰略和總體戰略的匹配提交的人才發展戰略規劃不符合公司總體戰略的條數不超過 條提出組織結構改進方案和崗位職責設計方案的有效性確保提出組織結構改進方案和崗位職責設計方案符合公司發展規劃提出的組織結構改進方案和崗位職責設計各項人力資源管理制度的全面性與可行性保證人力資源部各項管理制度的順利實施各項管理制度條款出現遺漏或失誤的條數不超過 條工作分析、職位評估與定崗定編工作的科學性、合理性用科學的方法，結合公司的實際情況，調動員工的工作積極性員工對工作分析、職位評估與定崗定編工作滿意度不低于 %，出現不合理之處不超過 處員工招聘、選拔與錄用工作的客觀公正性保證科學選

40、人，正確用人在招聘、選拔與錄用中受到合理投訴次數不超過 次工資、福利計劃及員工薪資調整方案的合理性保證員工所得報酬基本反映員工業績員工對工資、福利計劃及薪資調整方案的不滿意率不超過 %人力資源有關報告、信息的質量為公司重大人事決策提供信息支持公司領導對所提交的報告提出意見的條數不超過 條，被公司采納的信息條數不少于 條（兩者權重各占50%）績效考核的有效性保證績效考核能充分反映員工業績員工對績效考核不滿意率不超過 %對公司重大人事問題決策的參與程度促進公司重大人事問題的科學決策對公司重大人事問題決策提出的建議被采納的條數不低于 條處理員工投訴、爭議的及時性保證員工的投訴、爭議得到及時處理未及時

41、對員工投訴及有關人事爭議作出答復的次數不超過 次/季b：績效管理關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準了解員工對公司考核體系運行的意見和建議的程度為進一步改進考核體系提供支持收集員工對公司考核體系運行的意見和建議的條數不少于 條提出的公司考核體系改進方案的質量保證考核體系改進方案合理有效改進方案中重要條款被采納率不低于 %年度考核指標建議報告的質量提高建議報告中考核指標設計的合理程度被采納的考核指標數占提出的指標總數的比例不低于 %指導部門指標分解的及時性保證部門指標公正、合理地分配到各個崗位未能及時指導部門進行指標分解的次數不超過 次崗位績效綜合考核表設計的完善性提高崗位績效綜合考核表的完善

42、程度主要考核項在崗位績效綜合考核表中的缺失率不超過 %崗位綜合考核表填寫的有效性確保各部門完整、公正地填寫崗位綜合考核表各部門填寫的崗位綜合考核表的差錯率不超過 %員工績效考核工作的及時性保證員工的績效考核工作如期完成員工定期績效考核工作未能按時完成的次數不超過 次考核兌現結果計算的準確性準確計算各部門及每個員工的考核兌現結果各部門及每個員工的考核兌現結果計算差錯率不超過 %考核分析報告的全面性提高考核分析報告的完善程度考核分析報告中出現遺漏的條數不超過 條c：薪酬管理關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準獎金、福利發放辦法與公司激勵目標的一致性實現公司對擬激勵重點進行有效激勵部門副經理對獎金

43、發放辦法及福利發放辦法提出意見的條數不超過 條員工工資表編制的準確度保證準確地發放員工薪酬所編制的工資表出現錯誤的次數不超過 次，或為否決性指標核定各項保險基數的準確性避免各項保險基數出現錯誤核定各項保險基數后又被社保中心發現錯誤的次數不超過 次辦理各項保險手續的及時性保證及時為員工提供社會保障拖延上交各項保險費用及辦理相關手續的次數不超過 次，或為否決性指標審核員工出勤及各種休假情況的有效性準確記錄員工的出勤及各種休假情況審核員工出勤及各種休假記錄出現差錯的次數不超過 次d;培訓管理關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準培訓需求預測的準確性確保對最大限度地滿足培訓需求培訓需求預測與實際培訓差

44、別不高于 %培訓工作計劃的完成率確保公司年度或短期培訓工作計劃制定的成效逐條核實計劃是否按時完成。已完成的工作項數/計劃的工作總項數比例不小于 %崗位培訓標準的合理性提升崗位培訓的質量崗位培訓標準與崗位對員工實際要求差距過大的條款數不超過 條崗前、崗位、應知應會培訓的有效性確保各項培訓工作達到預期效果培訓結果不合格的員工數量不超過 位培訓評估工作的及時性提高培訓管理水平培訓結束后未及時組織培訓評估調查并提交培訓總結的次數不超過 次配合培訓工作的力度保證培訓工作按計劃完成因配合不力而遭到培訓老師投訴的次數不超過 次，或為否決性指標計劃、總結等材料起草的及時性保證計劃、總結、交流材料等重要文字材料

45、及時報送計劃、總結、交流材料等重要文字材料未及時起草、報送的次數不超過 次職業生涯方案設計的實用性保證人才梯隊的建立，促進員工個人的發展員工職業生涯計劃未付諸實施的次數不超過 次e: 人事管理關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準各種人事管理制度的完善程度確保有關人力資源各個環節工作的順利開展人事管理制度出現遺漏或失誤的次數不超過 次年度用人計劃的合理性保證公司的用人需求部門經理對年度用人計劃提出意見的條數不超過 條人事手續辦理的準確性確保準確無誤地辦理有關人事手續辦理有關人事手續的差錯率不超過 %內部競聘工作開展的規范性確保內部競聘工作按公司有關規定及程序順利完成未能按照有關規定和

46、程序完成內部競聘工作的次數不超過 次外部招聘前期準備工作的有效性保證外部招聘工作順利進行因準備不充分而影響外部招聘工作正常進行的次數不超過 次參加各類招聘會的力度提升公司外部招聘人才的質量參加年度高校招聘會等招聘會的次數不少于 次職稱管理工作的準確性充分保證職稱評定的客觀公正性因職稱評定而出現的員工投訴次數不超過 次員工對勞資合同管理工作的滿意度避免出現不必要的勞資合同糾紛出現不必要勞資合同糾紛的次數不超過 次，或為否決性指標管理人事檔案規范性避免人事檔案出現遺漏、丟失等現象人事檔案工作出現遺漏、丟失等現象的次數不超過 次，或為否決性指標管理部門印章的力度保證部門印章的合規使用出現部門印章濫用

47、的次數不超過 次，或為否決性指標處理員工投訴、爭議的及時性保證員工的投訴、爭議得到及時處理未及時對員工投訴及有關人事爭議作出答復的次數不超過 次(2)辦公室績效考核指標體系：a：檔案管理關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準檔案管理工作的計劃性加強檔案管理，提高檔案管理的水平有無檔案管理工作計劃，上級審核發現所制定計劃中缺失的重要內容不超過 處起草公司檔案管理制度的準確性、合理性使檔案管理制度化、經常化起草的制度在審核時發現的明顯問題不超過 處，檔案管理制度在實際操作中發現不合理之處不超過 處檔案歸檔分類的科學化、合理化提高檔案管理的水平，科學進行檔案分類，提高查閱速度上級檢查時，發現檔案分類

48、存在不合理之處不超過 處公司文件、資料檔案管理的及時性、穩妥性提高公司的管理水平，做到有章可循、有據可查未有及時對文件資料進行歸檔的次數不超過 次，漏歸、錯歸的次數不超過 次，發生文件資料丟失的次數不超過 次，關鍵需保密檔案泄密次數不超過 次，或為否決性指標合同歸檔的及時性及時了解公司動態，準確掌握將要或正在簽定的合同，做到及時歸檔對簽定完的合同未能及時歸檔的次數不超過 次合同管理的穩妥性提高合同管理的水平發生合同丟失的次數不超過 次，或為否決性指標提供檔案查閱的及時性、準確性發揮資料庫的作用，為公司的各項活動提供檔案支持對公司其他部門合理的閱檔申請未能給予及時配合的次數不超過 次，提供的檔案

49、的準確率不低于 %b：后勤管理關鍵績效考核指標KPI考核目的績效標準辦公用品采購的及時性、合理性確保公司的正常運轉所需辦公用品未能及時供應的次數不超過 次，采購價格高于正常合理價格不超過 %辦公用品發放的準確性和有序性確保辦公用品準確及時地發放辦公用品發放登記漏記次數不超過 次，錯誤發放次數不超過 次水、電、氣、電話、等日常管理的及時性和準確性保證公用設施的正常運轉因管理不善而造成使用中斷次數不超過 次，使用中斷后未能及時修繕的次數不超過 次，遲交各種費用次數不超過 次，誤交費用次數不超過 次，臺帳登記的準確率不低于 %日常福利工作的合理性和計劃性提高員工的工作積極性，體現公司對員工的關懷是否

50、有日常福利發放的計劃，應發而未發的次數不超過 次，因福利發放不當而遭員工投訴的次數不超過 次（三）績效評估程序1. 績效考評準備（1）每年年初由人力資源部統一發放績效評估手冊，由部門、員工本人負責按時填報并保管，在年度評估結束后，統一交由人力資源部存檔。（2）各部門負責人及員工須在每季度首月的15日前，按規定填報本季度的部門、本人工作計劃并交予人力資源部報批。績效評估原則上每半年進行一次，上半年績效評估在7月15日前完成，下半年績效評估及全年績效評估匯總在次年1月15日前完成。2. 績效考評實施績效評估首先由員工本人進行自評和填報績效評估手冊，各部門由部門負責人負責自評，并及時向上級評估人報送

51、績效評估手冊，其中：l 部門的績效評估手冊應報送副總經理處進行評價和評分，由公司評估小組審核后，董事長兼總經理最終審定。l 部門主管以下人員，應將績效評估手冊報送部門主管處進行評價和評分，并由副總最終審定。l 部門主管及以上人員的績效評估手冊由公司董事長兼總經理最終審定。3. 績效溝通及反饋：部門主管及以上人員在完成對部屬的評估后，應根據具體情況及時與被評估人進行必要的面談，肯定成績、指出不足，并對被評估人進行相應的輔導，幫助其改進工作。4. 績效薪酬核算各部門和部門主管及以上人員的績效評估經審定后，由人力資源部負責匯總評估成績用以計算績效獎金。部門負責人以下員工的績效評估經審定后，由各部門負

52、責人在本部門的績效評估手冊中進行匯總，并復制匯總表報送人力資源部門用以計算績效獎金。5. 考評資料保管在上半年績效評估結束后，所有績效評估手冊應返還部門負責人及員工本人確認和保管。在下半年度績效評估結束后，所有績效評估手冊應遞交人力資源管理部門，由人力資源管理部門統一歸入個人檔案。思考：1. 嘉興M評估公司的績效評估原來存在哪些問題？給公司帶來了哪些負面影響？2.嘉興M評估公司構建其績效評估體系的？從哪里可以看出該公司想要進行戰略性績效管理？第七章案例分析：華為的戰略薪酬管理和其他許多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。1. 如何分配銷售人員獎金。1994年，華為

53、進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。起因是這樣的：兩名分別被派往上海和烏魯木齊的銷售員得到的獎金差異很大，被派到烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去上海的銷售員只能獲得幾千元獎金。公平嗎？顯然不，因為兩人面臨的市場競爭壓力截然不同。這種現象將嚴重打擊銷售人員的積極性。華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設等應該都是考核的重要指標。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括： （1）把考核作為一個管理

54、過程，循環不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來。在這句話后面，把pdca解釋下。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do執行)、Check(檢查)和Act(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行，并且循環不止地進行下去的科學程序。P (plan) 計劃。包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。D (Design) 設計。根據已知的信息，設計具體的方法、方案和進行布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現計劃中的內容。C (check) 檢查。總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A (action) 處理。對檢查的結果進行處理，對

55、成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。（2）工作績效的考評側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上。 （3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標。 （4）績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。2. 如何調整員工工資。1996年，公司人員規模進一步擴張，這又出現了新的問題：員工工資如何調整？由于人數已經不是創業時的幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。因此，制定一套科學合理的薪酬方案勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組3個月開了十幾次會，每次都吵架，