1、第二章第二章 人員招聘與配置人員招聘與配置人力資源管理師職業資格認證人力資源管理師職業資格認證柳飛紅柳飛紅Email: Tel:魯豫說：我做事只有兩個原則：一是做自己喜歡的事；二是做自己擅長的事。碰巧電視節目主持人是我既喜歡又擅長的工作價值觀價值觀知識知識技能技能經驗經驗我們招聘員工時應該我們招聘員工時應該關注員工哪些方面？關注員工哪些方面？ 辦公室里的人都屏住呼吸，豎著耳朵在聽人事部部長辦公室辦公室里的人都屏住呼吸，豎著耳朵在聽人事部部長辦公室里傳出的吵鬧聲。前面聽得不太清，只知很是激烈，末了，張里傳出的吵鬧聲。前面聽得不太清，只知很是激烈，末了，張部長沉悶地低吼：

2、部長沉悶地低吼：“當初我真是瞎了眼，竟讓你進了公司！當初我真是瞎了眼，竟讓你進了公司！” “對，你就是瞎了眼！對，你就是瞎了眼！”小劉清脆地回了一句，扭頭而出，小劉清脆地回了一句，扭頭而出，留下重重的關門聲。留下重重的關門聲。 這句話深深地刺傷了張部長，晚上，便把一切都看在眼里這句話深深地刺傷了張部長，晚上，便把一切都看在眼里的老陳叫出去喝酒。三杯酒下肚，張部長終于提起上午的事，的老陳叫出去喝酒。三杯酒下肚，張部長終于提起上午的事，“是我親自把這些人招到公司，他們不但不知恩圖報，自己干是我親自把這些人招到公司，他們不但不知恩圖報，自己干不好工作，最后都要把氣撒在我頭上。老陳，我們是二十多年不好

3、工作，最后都要把氣撒在我頭上。老陳，我們是二十多年的朋友了，一同在公司也工作了七八年，你說句心里話，難道的朋友了，一同在公司也工作了七八年，你說句心里話，難道我真我真瞎了眼瞎了眼？” 案例：招聘你，真是瞎了眼？案例：招聘你，真是瞎了眼？老陳是個實在人，經不住張部長三番五次追問，便將同事們的老陳是個實在人，經不住張部長三番五次追問，便將同事們的議論變成自己的話說了出來，議論變成自己的話說了出來，“這事也不是頭一回，技術部的這事也不是頭一回，技術部的小高，半年來也沒干下一件實事，他的專業不對；銷售部的小小高，半年來也沒干下一件實事，他的專業不對；銷售部的小趙，業績還抵不上半個老業務員，他以前根本沒

4、干過；公關部趙，業績還抵不上半個老業務員，他以前根本沒干過；公關部的小沈，一來就得罪了孫局長，那丫頭是個直腸子；還有的小沈，一來就得罪了孫局長，那丫頭是個直腸子；還有” “你是不是覺得我看人不準？可當初他們可都說自個兒你是不是覺得我看人不準？可當初他們可都說自個兒行！行！” “找工作嘛，誰不說自個兒行？問題是不能單憑一雙眼睛找工作嘛，誰不說自個兒行？問題是不能單憑一雙眼睛看人呀。看人呀。” 夜深臨別，張部長終于承認自己是凡胎肉眼，決心去學習夜深臨別，張部長終于承認自己是凡胎肉眼，決心去學習一些先進的招聘技術。一些先進的招聘技術。 人員招聘是企業為了發展需要，根據人力資源規劃和工作分析的要求，尋

5、找、吸引有能力又有興趣到企業任職的人員，從中選出適宜的人員予以錄用的過程。招聘原因招聘原因新公司成立、現任崗位空缺、公司業務擴大、調整員工隊伍新公司成立、現任崗位空缺、公司業務擴大、調整員工隊伍人員配置人員配置是指人與事的配置關系，通過人與事的配合及人與人協調，充是指人與事的配置關系，通過人與事的配合及人與人協調，充分開發利用員工，實現組織目標。分開發利用員工，實現組織目標。招聘目的招聘目的成功選拔和錄用組織所需的人才，降低成本、規范招聘行為成功選拔和錄用組織所需的人才，降低成本、規范招聘行為招聘基礎招聘基礎/前提前提人力資源規劃和工作說明書人力資源規劃和工作說明書補充知識補充知識人力資源規劃

6、人力資源規劃人力資源需求人力資源需求崗位說明書崗位說明書診斷診斷 招聘計劃招聘計劃時間時間崗位及人數崗位及人數任職資格任職資格 招聘活動招聘活動渠道渠道發布信息發布信息接受申請接受申請 甄選甄選/選拔選拔初步篩選初步篩選筆試筆試/面試面試其他測試其他測試 錄用錄用做出決策做出決策發出通知發出通知 評估評估思路思路/程序程序/方法方法效率效率/效益等效益等招招 聘聘 過過 程程 管管 理理本章內容提要 第一節 員工招聘活動的實施 第二節 員工招聘活動的評估 第三節 人力資源有效配置 第四節 勞務外派與引進第一節第一節 員工招聘活動的實施員工招聘活動的實施 第一單元 招聘渠道的選擇和人員招募方法

7、第二單元 對應聘者進行初步篩選 第三單元 面試的組織與實施 第四單元 其他選拔方法 第五單元 員工錄用決策第一單元第一單元 招聘渠道的選擇和人員招募方法招聘渠道的選擇和人員招募方法 知識要求 內部招募的特點 外部招募的特點 能力要求 選擇招聘渠道的主要步驟 參加招聘會的主要程序 內部招募的方法 外部招募的方法一、內外部招聘優缺點對比一、內外部招聘優缺點對比優點缺點內部招聘準確性高適應性快激勵性強費用較低產生內部矛盾容易抑制創新外部招聘新思想、新方法有利于招聘一流人才樹立形象的作用篩選難度大，時間長進入角色慢招募成本大決策風險大影響內部員工的積極性二、內外部招聘的來源二、內外部招聘的來源內部招聘

8、外部招聘來源內部晉升工作輪換工作調換人員重聘大專院校競爭者及其它組織特殊群體人員殘疾人少數民族退伍轉業軍人失業者等三、內部招聘的方法三、內部招聘的方法方法優點缺點布告法使更多的人員了解到信息,為企業員工的職業生涯提供機會，使員工脫離原來不滿意的工作環境促使主管們更加有效地管理員工,防止本部分員工流失花費時間,導致崗位空缺,影響正常運營員工可能因轉換工作喪失優勢舉薦法主管一般比較了解潛在候選人的能力，具有一定可靠性滿意度較高主觀,容易受到個人因素影響,可能選拔自己的親信而不是勝任的人主管不希望自己的得力下屬被調到其他部分,影響本部門的工作實力檔案法主動從人力資源信息檔案系統中尋找合適的人選補充崗

9、位空缺。對員工晉升、培訓、發展等重要作用。注意：企業需員工達成一致意見方可四、外部招聘的方法四、外部招聘的方法方式優點缺點廣告p信息傳播范圍廣、速度快p應聘人員數量大、層次豐富、選擇余地大p閱讀對較雜，應聘者非所選p預約期長，分散 人才中介人才交流中心p針對性強，費用低廉p熱門人才和高級人才招聘效果不好招聘洽談會p了解人力資源素質和趨勢p了解其他單位的人力資源政策和需求p應聘者集中，選擇范圍大p高級人才招聘效果不好獵頭公司p針對性強，人才素質高，風險相對低。速度快，隱秘性高p費用昂貴（25-35%年薪），適合高管，技術高端人才校園招聘p用于補充后備力量和專業人才p缺乏經驗，需大量培訓，不夠穩定

10、，較昂貴網絡招聘p成本低，快捷方便，范圍廣，速度快p不受時間、地點限制p信息處理檢索便捷化和規范化p無法招聘到不上網的人員熟人推薦p對候選人比較了解，錄用后工作努力p成本低p容易形成裙帶關系p不利于公司管理發布廣告關鍵問題：發布廣告關鍵問題：p媒體選擇媒體選擇p廣告內容設計廣告內容設計廣告內容：廣告內容：p單位能夠提供什么崗位單位能夠提供什么崗位p對應聘者的要求是什么對應聘者的要求是什么p廣告應具有吸引力廣告應具有吸引力p申請方式申請方式五、選擇招聘渠道的主要步驟五、選擇招聘渠道的主要步驟 選擇招聘渠道的主要步驟六、參加招聘會的主要程序六、參加招聘會的主要程序 參加招聘會的主要程序準備展位準備

11、展位突出吸引力，體現企業形象突出吸引力，體現企業形象人力資源部門、用人部門參加，人力資源部門、用人部門參加，并做好充分準備并做好充分準備招聘人員的準備招聘人員的準備現場需要用到的宣傳資料、申請表、現場需要用到的宣傳資料、申請表、電腦、投影儀等電腦、投影儀等準備資料和設備準備資料和設備與有關的協作方溝通聯系與有關的協作方溝通聯系了解招聘會具體要求和提出幫助了解招聘會具體要求和提出幫助招聘會的宣傳工作招聘會的宣傳工作提升招聘效果，擴大信息發布力度提升招聘效果，擴大信息發布力度招聘會后的工作招聘會后的工作及時對簡歷進行整理和篩選，及時對簡歷進行整理和篩選，并與求職者取得聯系安排面試并與求職者取得聯系

12、安排面試 校園招聘應注意的問題 要注意了解大學生在就業方面的一些政策和規定 一部分大學生就業中腳踏幾只船現象 學生對自己評價 對學生感興趣的問題做好準備 采用招聘會時應關注的問題 了解招聘會的檔次 了解招聘會面對的對象 關注招聘組織者 注意招聘會的信息宣傳第二單元第二單元 對應聘者進行初步篩選對應聘者進行初步篩選 簡歷篩選辦法 分析簡歷結構 重點看客觀內容 判斷是否符合標準 審查簡歷的邏輯性 對簡歷的整體印象 篩選申請表 判斷應聘者的態度 關注與職業相關的內容 注明可疑之處第二單元第二單元 對應聘者進行初步篩選對應聘者進行初步篩選 筆試的適用范圍 測試應聘者的基礎知識和素質能力差異，判斷人崗適

13、應性 測試層次：一般知識能力和專業知識能力 筆試的特點 優點: 題目多,增加對知識、技能和能力的考察信度和效度 較少的時間達到較高的效率 應聘者心理壓力較小,容易發揮正常水平 成績評定比較客觀 缺點:不能全面考察應聘者的工作態度、品德修養以及管理能力、口頭表達能力和操作能力 適合初次競爭提高筆試有效性應注意提高筆試有效性應注意：p命題是否恰當命題是否恰當p確定評分規則確定評分規則p閱卷及成績復核閱卷及成績復核第三單元第三單元 面試的組織與實施面試的組織與實施 一、面試的內涵 用人單位的面試考官與應聘者直接交談,根據應聘者對所提問題的回答情況，對應聘者進行考察 考察其相關知識的掌握程度,以及判斷

14、、分析問題的能力 根據應聘者在面試過程中的行為表現,觀察其衣著外貌,風度氣質,以及現場的應變能力,判斷應聘者是否符合應聘崗位的標準和要求用人單位最常用用人單位最常用, ,必不可少的測試手必不可少的測試手段面試已有一般素質測評發展到以段面試已有一般素質測評發展到以模擬崗位要求為依據模擬崗位要求為依據, ,涵蓋了部分情涵蓋了部分情景模擬的內容景模擬的內容面試的發展：答辯式、演面試的發展：答辯式、演講式、討論式、案例分析、講式、討論式、案例分析、模擬操作等模擬操作等二、面試的目標二、面試的目標面試考官的目標應聘者的目標應聘者的目標創造融洽的會談氣氛創造融洽的會談氣氛應聘單位的現實狀況、應聘單位的現實

15、狀況、應聘崗位的信息和人力應聘崗位的信息和人力資源政策等資源政策等了解應聘者的專業知識了解應聘者的專業知識, ,崗位技能和非智力素質崗位技能和非智力素質決定應聘者是否通過本決定應聘者是否通過本次面試次面試創造融洽的會談氣氛創造融洽的會談氣氛有充分的時間向面試考有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件官說明自己具備的條件希望被理解希望被理解 被尊重被尊重, ,并并得到公平對待得到公平對待充分了解自己關系的問充分了解自己關系的問題題決定是否愿意來本單位決定是否愿意來本單位工作等工作等目標有差異目標有差異雙向交流雙向交流雙向選擇雙向選擇三、面試基本程序三、面試基本程序準備階段準備階段面試評價階段面試

16、評價階段開始階段開始階段結束面試階段結束面試階段正式面試階段正式面試階段面試前準備面試前準備階段階段 確定面試目的，準備背景資料（企業、個人） 科學設計問題 選擇面試類型 確定時間地點 面試環境準備面試開始面試開始階段階段 簡短寒喧或問候 提問由淺入深，由背景介紹到專業知識 消除緊張情緒正式面試正式面試階段階段 以靈活多樣的方式提問 察言觀色，注意行為與反應結束面試結束面試階段階段 給應聘者機會補充或完善 給應聘者機會了解企業 友好結束 整理面試記錄面試評價面試評價階段階段 評語式或計分式評估 評語式能進行深入評價，反映個性特征，但不利于橫向比較；評分式則相反面面 試試 的的 基基 本本 程程

17、 序序四、面試環境的布置四、面試環境的布置安安靜靜座位安排座位安排顏色協調顏色協調ABCDEF五、面試的方法五、面試的方法效果效果面試的方法面試的方法結構化程度結構化程度初步面試初步面試診斷面試診斷面試結構化面試結構化面試非結構化面試非結構化面試優點優點: :p 便于分析比較便于分析比較, ,減少主觀性減少主觀性p 有利于面試的效率有利于面試的效率, ,對面試考官要求低對面試考官要求低缺點缺點: :p 程式化程式化, ,信息受到信息受到范圍限制范圍限制優點優點: :p 靈活自由靈活自由, ,p 問題可因人而異問題可因人而異缺點缺點: :p 缺乏統一標準缺乏統一標準, ,有誤差有誤差面試問題準備

18、面試問題準備了解招聘崗位信息（工作說明書）了解招聘崗位信息（工作說明書）了解應聘者個人信息（簡歷、求職申請書）了解應聘者個人信息（簡歷、求職申請書）及篩選資料時疑惑的問題及篩選資料時疑惑的問題設計情境問題或案例等，判斷應聘者的相設計情境問題或案例等，判斷應聘者的相 關能力關能力面試提問原則面試提問原則先易后難，先熟后疏，先具體后抽象，讓應先易后難，先熟后疏，先具體后抽象，讓應聘者逐漸適應、展開思路、進入角色聘者逐漸適應、展開思路、進入角色提問通俗、簡明，自然、親切、漸進式的進提問通俗、簡明，自然、親切、漸進式的進行行 面試基本功：問、聽、觀、評面試基本功：問、聽、觀、評面試問題設計面試問題設計

19、第三單元第三單元 面試的組織與實施面試的組織與實施 六、面試提問的技巧 開放式提問 封閉式提問 清單式提問 假設式提問 重復式提問 確認式提問 舉例式提問 七、面試提問應注意的問題 盡量避免提出引導性的問題 有意提出一些相互矛盾的問題 了解應聘者的求職動機 所提問題要直截了當,語言簡練 觀察非語言行為第四單元第四單元 其他選拔方法其他選拔方法 一、心理測試 在控制的情景下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人行為作出評價。 二、心理測試的類型 人格測試 興趣測試 能力測試 情景模擬測試p心理測試注意事項心理測試注意事項保護個人隱私保護個人隱私遵守嚴格的程

20、序遵守嚴格的程序不是唯一的標準不是唯一的標準 人格測試 目的：了解應試者的人格特質。人格特質包括：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀和社會態度等。 卡式16種人格測試 能力測試 普通能力傾向測 特殊職業能力測：熟練水平、特殊潛能 心理運動機能測試：心理運動技能、身體能力 興趣測試 興趣分類：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型情景模擬測試情景模擬測試 概念 根據被試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法測試其心理素質、實際工作能力、潛在工作能力等綜合素質。 特點 解決“現實”

21、的問題或達成“現實”的目標 分類 語言表達能力、組織能力、事務處理能力 適合范圍 服務、事務性、管理、銷售人員，高層較多 優點 多角度全面觀察、分析判斷、評價應聘者 由于測試的直接能力，上崗時間短，節省大量的培訓費用。測重于語言表達能力，包括：演講能測重于語言表達能力，包括：演講能力、說明能力、溝通能力等力、說明能力、溝通能力等語言表達能力測試語言表達能力測試考察協調能力、會議主持能力、部門考察協調能力、會議主持能力、部門利益協調能力、團隊組建能力利益協調能力、團隊組建能力考察公文處理能力、沖突處理能力、考察公文處理能力、沖突處理能力、行政工作處理能力等行政工作處理能力等 組織能力測試組織能力

22、測試事務處理能力測試事務處理能力測試情景模擬測試法應用情景模擬測試法應用 方法： 公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演法、即席發言、案例分析等。 公文處理模擬法： 文件匯編 告知背景資料，全權處理所有公文 處理結果測評。常見的7維度有自信心、領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔風險傾向、信息敏感性等 無領導小組討論法第五單元第五單元 員工錄用決策員工錄用決策 錄用決策 多重式淘汰 補償式淘汰 結合式淘汰 做最終錄用決策注意事項全面衡量使用盡可能少的錄用人員不求全責備第二節第二節 員工招聘活動評估員工招聘活動評估 成本效益評估 是指對招聘中的費用

23、進行調查、核實，并對照預算進行評價的過程。是鑒定招聘效率的重要指標 數量與質量評估 數量評估是招聘工作有效性檢驗的重要方面；質量評估是對員工工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，是對招聘工作成果與方法有效性檢驗的另一重要方面 信度與效度評估 是對測試方法正確性和有效性進行檢驗。只有信度和效度達到一定水平的測試，其結果才適用于作為錄用決策依據。第二節第二節 員工招聘活動評估員工招聘活動評估 數量評估 錄用比 招聘完成比 應聘比 質量評估成本效益評估成本效益評估數量與質量評估數量與質量評估信度與效度評估信度與效度評估p 招聘成本招聘成本p 成本效用評估成本效用評估p 招聘收益成本比招聘收益成本比

24、 信度評估 穩定系數 等值系數 內在一致性系數 效度評估 預測效度 內容效度 同側效度質量評估質量評估是對錄用人員在選拔過程中各種測試與考核是對錄用人員在選拔過程中各種測試與考核的延續，錄用比和應聘比在一定程度上也反映了錄用的延續，錄用比和應聘比在一定程度上也反映了錄用人員的質量人員的質量1、招聘成本、招聘成本招聘總成本招聘總成本招聘單位成本：招聘總成本與實際錄用人數之比招聘單位成本：招聘總成本與實際錄用人數之比直接成本：招募費用、選拔費用、家庭安置費用、直接成本：招募費用、選拔費用、家庭安置費用、其他費用（差旅費、招待費等）等其他費用（差旅費、招待費等）等間接成本：內部提升費用、工作流動費用

25、間接成本：內部提升費用、工作流動費用2、成本效用評估、成本效用評估總成本效用總成本效用=錄用人數錄用人數/招聘總成本招聘總成本招募成本效用招募成本效用=應聘人數應聘人數/招募期間費用招募期間費用選拔成本效用選拔成本效用=被選中人數被選中人數/選拔期間費用選拔期間費用人員錄用效用人員錄用效用=正式錄用人數正式錄用人數/錄用期間費用錄用期間費用3、招聘收益成本比：一項經濟指標，也是對招聘工作有效、招聘收益成本比：一項經濟指標，也是對招聘工作有效性考核的重要指標。此項指標性考核的重要指標。此項指標 越高，招聘工作越有效越高，招聘工作越有效招聘收益成本招聘收益成本=所有新員工為組織創造的總價值所有新員

26、工為組織創造的總價值/招聘總成本招聘總成本成成 本本 效效 益益 評評 估估招聘評估計算題招聘評估計算題某單位進行招聘活動，活動過程中的費用如下：1、計劃招聘24人，實際招聘22人2、招聘中應聘人員為75人3、招聘活動的直接成本為24000元，其中招募成本12000元，選拔成本8000元，錄用成本4000元，間接成本為18000元請您計算：招聘單位成本；總成本效用；招募成本效用；選拔成本效用；人員錄用效用；錄用比；招聘完成比；應聘比計算計算 總成本效用=錄用人數/招聘總成本=22/（24000+18000） 招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用 選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用 人員

27、錄用的效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用 錄用比=錄用人數/應聘人數*100% 招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100% 應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。分為穩定系數、等值系數、內在一致性系數及評分者信度穩定系數穩定系數指用同一種測試方法對同一組應聘者在兩個指用同一種測試方法對同一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結果的一致性不同時間進行測試的結果的一致性等值系數等值系數是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相是指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試方法，其結果之間的一致性當的測試方法，其結果之間的一致性內在系數一致性內在系數一致性是把同一

28、（組）應聘者進行的同一；是把同一（組）應聘者進行的同一；測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果的一致測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果的一致性。性。評分信度評分信度指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性性信度與效度評估信度與效度評估效度主要是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。預測效度預測效度：說明測試用來預測將來行為的有效性：說明測試用來預測將來行為的有效性內容效度內容效度：測試方法能真正測出想測的內容的程度：測試方法能真正測出想測的內容的程度同側效度同側效度：指對現有員工實施某種測試，將測試結果：指對現有員工實施某種測試，將測

29、試結果與員工實際績效進行比較與員工實際績效進行比較信度與效度評估信度與效度評估第三節第三節 人力資源的有效配置人力資源的有效配置 第一單元 人力資源的空間配置 第二單元 人力資源的時間配置第一單元第一單元 人力資源的空間配置人力資源的空間配置 一、人員配置的原理基本基本原理原理能位對應要素有用互補增值動態適應彈性彈性冗余冗余 二、企業勞動分工 勞動分工的層次 一般分工 特殊分工 個別分工 企業內部分工的形式 職能分工 專業分工 技術分工企業勞動分工的作用 工作簡化專門化，提高效率 改進勞動工具 發揮每個勞動者的專長 縮短生產周期 減少轉換工作所造成的工時浪費企業勞動分工的原則 直接生產和管理、

30、服務工作分開 把不同的工藝階段和工種分開 把準備性工作和執行性工作分開 把基本工作和輔助工作分開 把技術高低不同的工作分開 防止勞動分工過細帶來的消極影響企業勞動協作企業勞動協作 勞動協作的形式 簡單協作 復雜協作 企業勞動協作的形式 企業之間協作 企業內部協作 空間協作 時間協作組織企業內部協作的基本要求組織企業內部協作的基本要求 盡可能固定各種協作關系，并對盡可能固定各種協作關系，并對協作關系的程序作出規定協作關系的程序作出規定 實行經濟合同制實行經濟合同制 全面加強計劃、財務、勞動人事全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理，運用各種手段保證協等項管理，運用各種手段保證協作關系的實現作關系的

31、實現 作業組作業組 作業組是最基本的協作關系和協作形式 需要組成作業組的情形 生產作業需要工人共同完成 看管大型復雜的機器設備 工人的工作彼此密切相關 為了便于管理和相互交流 為了加強工作聯系 在沒有固定的工作地，或者沒有固定任務的情況下，便于調動和分配他們的工作工作地組織工作地組織 基本內容 合理裝備和布置工作地 保持工作地的正常秩序和良好的工作環境 正確組織工作地的供應和服務工作 要求（p92,4點）對過細的勞動分工進行改進 擴大業務法擴大業務法 充實業務法充實業務法 工作連貫法工作連貫法 輪換工作法輪換工作法 小組工作法小組工作法 兼崗兼職兼崗兼職 個人包干負責個人包干負責員工配置的基本

32、方法 以人員為標準進行配置l 從人員的角度，按每人得分最高的一項給其安排崗位。 以崗位為標準進行配置l 從崗位的角度出發，每個崗位都挑選最好的人來做。 以雙向選擇為標準進行配置l 在崗位和應聘者兩者之間進行必要調整崗位ABCDEFGHIJ1（3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0

33、.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 應聘者應聘者一次招聘中分別測定多位求職者，并把他們安排到不同性質的崗位上去。如一次招聘中分別測定多位求職者，并把他們安排到不同性質的崗位上去。如果假設崗位果假設崗位1 1、2 2、3 3、4 4、5 5所需的最低測試分數分別為：所需的最低測試分數分別為：3.5,2.5,2.5,3.0,3.53.5,2.5,2.5,3.0,3.5。要從以下。要從以下1010人中選出人中選出5 5人來擔當不同的崗位。人來擔當不同的崗位。1 1、以人員為標準進行配置以人員為標準進行配置（從人的角度，按每人得分最高的一（

34、從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排工作。有可能同時多人在同一崗位上得分最高，但只項給其安排工作。有可能同時多人在同一崗位上得分最高，但只能選擇一人，使其它優秀人員被淘汰）能選擇一人，使其它優秀人員被淘汰）崗位ABCDEFGHIJ1（3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5

35、 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 應聘者若考慮空缺崗位影響，錄用人員的平均分數為若考慮空缺崗位影響，錄用人員的平均分數為 （4.5+4.5+3.5+2.5+0)/5=3.04.5+4.5+3.5+2.5+0)/5=3.0不考慮空缺崗位影響不考慮空缺崗位影響, ,錄用人員的平均分數為錄用人員的平均分數為: :(4.5+4.5+3.5+2.5)/4=3.75(4.5+4.5+3.5+2.5)/4=3.752 2、以崗位為標準進行配置以崗位為標準進行配置（從崗位角度出發，每個崗位都挑選最好（從崗位角度出發，每個崗位都挑選最好的人來做，但這樣

36、可能導致一個人同時被幾個崗位選中）的人來做，但這樣可能導致一個人同時被幾個崗位選中）崗位ABCDEFGHIJ1（3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 應聘者若考慮空缺崗位影響，錄用人

37、員的平均分數為若考慮空缺崗位影響，錄用人員的平均分數為 （4.5+4.5+3.5+0)/5=2.54.5+4.5+3.5+0)/5=2.5不考慮空缺崗位影響不考慮空缺崗位影響, ,錄用人員的平均分數為錄用人員的平均分數為: :(4.5+4.5+3.5)/3=4.17(4.5+4.5+3.5)/3=4.17崗位ABCDEFGHIJ1（3.5)4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2(2.5)3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3(2.5)4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1

38、.5 4(3.0)3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5(3.5)3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 應聘者3 3、以雙向選擇為標準進行配置以雙向選擇為標準進行配置（從崗位和應聘者之間進行調（從崗位和應聘者之間進行調整整. .對崗位而言對崗位而言, ,有可能出現得分最高的員工不能被安排至其本有可能出現得分最高的員工不能被安排至其本崗位上去工作）崗位上去工作）錄用人員的平均分數錄用人員的平均分數(4.5+4.5+3.5+2.5+3.5)/5=3.7(4.5+4.5+3.5+2.5+3.5)/5=3.7員工任務

39、的指派方法員工任務的指派方法 匈牙利法約束條件約束條件 員工數目與任務數目相等員工數目與任務數目相等 求解的是最小化問題，如求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最工作時間最小化、費用最小化小化匈牙利法的推廣應用匈牙利法的推廣應用 員工數目和任務數目不一員工數目和任務數目不一致的情況需要增添的虛任致的情況需要增添的虛任務的工作時間務的工作時間 或者增加人數或者增加人數工廠給你的第一感覺工廠給你的第一感覺工廠給你的第一感覺工廠給你的第一感覺我們永遠沒有第二次機會我們永遠沒有第二次機會建立建立“第一印象第一印象”！人人都有改善的能力，人人都有改善的能力，事事都有改善的余地！事事都有改善的余地！

40、 5S起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。 1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業空間和安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、修養，從而使應用空間及適用范圍進一步拓展.到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。5S的起源的起源5S的涵義的涵義 整理（SEIRI） 整頓(SEITON) 清掃（SEISO） 清潔(SEIKETSU) 素養（SHITSUDE）根據企

41、業進一步發展的需要，有的根據企業進一步發展的需要，有的公司在原來公司在原來5S的基礎上又增加了節的基礎上又增加了節約約(Save)及安全及安全(Safety)這兩個要素，這兩個要素，形成了形成了“7S；也有的企業加上習慣也有的企業加上習慣化化(Shiukanka)、服務服務(Service)及堅及堅持持(Shikoku)，形成了形成了“10S.但是萬但是萬變不離其宗，所謂變不離其宗，所謂“7S、“10S都都是從是從“5S里衍生出來的。里衍生出來的。5S的涵義的涵義“5s”活動的目標 工作變換時，尋找工具、時間為零 整頓現場時，不良品為零 努力降低成本，減少消耗，浪費為零 縮短生產時間，交貨延期

42、為零 無泄漏、危害，安全整齊，事故為零 各員工積極工作，彼此間團結友愛，不良行為為零整理整理需要的東西、不需要的東西加以分類：需要的東西、不需要的東西加以分類：不要的東西除去不要的東西除去需要的東西保存需要的東西保存整頓整頓需要的東西需要的東西在用時能輕在用時能輕易地拿到易地拿到清潔清潔清掃過的地方要清掃過的地方要維持無贓污狀態維持無贓污狀態素養素養為遵守規定的為遵守規定的事項養成實行事項養成實行其它其它4S的習慣的習慣清掃清掃身邊和工作場所身邊和工作場所需打掃得干干凈需打掃得干干凈凈，沒有污物凈，沒有污物5S的邏輯關系的邏輯關系勞動環境優化勞動環境優化 照明與色彩 噪聲 溫度和濕度 綠化第二

43、單元第二單元 人力資源的時間配置人力資源的時間配置 工作時間組織的內容 工作輪班組織應注意的問題 四班三運轉的特點 工作輪換的組織形式工作時間組織的內容工作時間組織的內容 單班制和多班制 工作輪班組織應注意的問題 工作輪班的合理組織 要平衡各個輪班人員的配備 建立和健全交接班制度 適當組織各班工人交叉上班 工作輪班制對人的勝利、心理會產生一定的影響 四班三運轉制的優點 人休設備不休，提高設備利用率，挖掘了設備潛力，在原有設備條件增加了產量 縮短了工人工作時間 減少了工人連續上夜班的時間，有利于工人的休息和生活 增加了工人學習技術的時間，可提高工人技術水平，有利于提高工作效率和產品質量水平，從而提高企業經濟效益 有利于在現有工廠設備條件下，增加用工量，為社會提供了更多的就業崗位第四節第四節 勞務外派與引進勞務外派與引進 勞務外派與引進的概念 勞務外派與引進的形式 外派勞務工作的基本程序 外派勞務的管理 勞務引進的管理 勞務外派與引進的概念是指作為生產要素的勞動力的國際流動，通過提供勞動和服務，收取報酬的一種商業行為。勞務外派與引進的形式從主體看，公派（由具有勞務外派和引進權的勞務代理機構與勞務聘方簽訂勞務合同，派出或引進的勞務人員到國外或中國從事合同所規定的服務。民間（通過親友聯系、尋找海外聘用單位或聘用