1、基于協(xié)同管控的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及其協(xié)同路徑研究 以廣東省電力設(shè)計研究院內(nèi)部管控實踐為例洪光輝 田帥2012-12-27 9:16:25來源：建筑經(jīng)濟2012年第3期摘要：基于協(xié)同管控設(shè)計以項目為主的強矩陣組織結(jié)構(gòu)，探討生產(chǎn)設(shè)計資源和項目管理資源的均衡配置路徑，建立橫向與縱向相結(jié)合的企業(yè)自組織協(xié)同路徑。通過對協(xié)同管控的概念解析和實證研究，為工程建設(shè)企業(yè)創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式提供借鑒。關(guān)鍵詞：協(xié)同管控，組織結(jié)構(gòu)，自組織協(xié)同，權(quán)責(zé)分配當(dāng)前，我國工程建設(shè)行業(yè)面臨著產(chǎn)業(yè)鏈的整合和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)重組和國際競爭的雙重壓力，如何適時調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以加強內(nèi)部管控，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部協(xié)同路

2、徑以協(xié)調(diào)經(jīng)營與生產(chǎn)，是擺在每一個企業(yè)管理者面前的現(xiàn)實課題。因此，本文分析了協(xié)同管控的目標和內(nèi)容，并以廣東省電力設(shè)計院（以下簡稱廣東院）為例設(shè)計了基于協(xié)同管控的兩級矩陣式組織結(jié)構(gòu)，建立了橫向和縱向相結(jié)合的企業(yè)自組織協(xié)同路徑，希望能對協(xié)同管控的相關(guān)研究和實踐提供借鑒。1 協(xié)同管控的目標和內(nèi)容工程建設(shè)企業(yè)協(xié)同管控的目標是通過技術(shù)進步和管理創(chuàng)新，提高生產(chǎn)設(shè)計效率和項目管理能力，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置以提升企業(yè)內(nèi)部價值1。協(xié)同管控是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)計資源和項目管理資源集中化優(yōu)勢，促進企業(yè)形成經(jīng)營、生產(chǎn)和管理相聯(lián)動的開放式企業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)，通過作用于組織內(nèi)部的利益相關(guān)者來間接引導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)變革方向；通

3、過企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)界定、資源配置等方式發(fā)生相互作用。通過對協(xié)同管控特性及其系統(tǒng)演化分析認為，為了實現(xiàn)以上協(xié)同管控的目標，需要在以下四個層面實施協(xié)同。11 目標協(xié)同目標協(xié)同是企業(yè)協(xié)同管控的前提，由于各生產(chǎn)部門和職能部門的分工不同，為完成各項考核指標，在具體工作中難免出現(xiàn)沖突。為此，協(xié)同管控要求企業(yè)在制定各部門相應(yīng)的任務(wù)和考核指標時必須以企業(yè)協(xié)同效益最大化為目標。12組織協(xié)同企業(yè)要應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的實時變化，提升內(nèi)部運營效率，擴大經(jīng)濟總量，參與國際競爭，就必須建立一個與管控模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同管控的載體。另外，企業(yè)管控戰(zhàn)略的調(diào)整也會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)中心的轉(zhuǎn)移，進而導(dǎo)致各管理職能以及部門

4、之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整，表現(xiàn)出組織協(xié)同的動態(tài)特征2；13基礎(chǔ)設(shè)施協(xié)同主要體現(xiàn)在一些基礎(chǔ)性設(shè)施的集約管理，包括法律、財務(wù)、人力資源、公共關(guān)系等要素的協(xié)同。對于多元化、國際化經(jīng)營的企業(yè)，建立統(tǒng)一的法律、財務(wù)和人力資源等共享平臺，有利于形成利益耦合機制，獲得協(xié)同效益。14工序協(xié)同根據(jù)時間維度可將工序協(xié)同分為先后協(xié)同和同步協(xié)同，前者主要指企業(yè)生產(chǎn)部門問的縱向協(xié)同，后者主要指輔助企業(yè)生產(chǎn)的各職能部門間的橫向協(xié)同3。目前，縱向協(xié)同普遍引起理論界和實業(yè)界的重視，而橫向協(xié)同尚待研究和實踐。企業(yè)只有做好縱向和橫向協(xié)調(diào)的接口工作，生產(chǎn)效率和管理效益才能有序提高，企業(yè)價值鏈才能持續(xù)優(yōu)化。2 基于協(xié)同管控的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基

5、于協(xié)同管控的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，需要提高運作效率、促進生產(chǎn)績效、協(xié)同業(yè)務(wù)流程并有利于平穩(wěn)過渡，通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要直接解決組織形狀、權(quán)利分配、專業(yè)細分以及部門設(shè)置等問題4。本文以廣東院為例分析廣東院為了實現(xiàn)國際型工程公司的戰(zhàn)略目標，正著力推行項目經(jīng)理負責(zé)制，旨在和國際接軌，實現(xiàn)以業(yè)務(wù)部門為管理主體的弱矩陣管控模式向以項目團隊為管理主體的強矩陣管控模式轉(zhuǎn)變。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計擬從決策層、管控層、實施層三個層面來思考。圖1 所示為廣東院基于協(xié)同管理的，由各專業(yè)分公司和院本部職能部門組成的集團化組織結(jié)構(gòu)，院領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成決策層，辦公室、經(jīng)營計劃部、人事部、財務(wù)部等職能部門構(gòu)成管控層，各分公司構(gòu)成實施層。通過組織調(diào)

6、整，將建成院本部和分公司兩級矩陣式組織機構(gòu)。院本部與下屬分公司要實現(xiàn)協(xié)同運作、高效運營，在全院設(shè)立統(tǒng)一的經(jīng)營、生產(chǎn)、研發(fā)和管理平臺。在各分公司實行以項目為主的強矩陣組織結(jié)構(gòu)5：一方面，設(shè)立分公司職能部門，在行政上歸口分公司，業(yè)務(wù)上歸口院本部相應(yīng)職能部門；另一方面，各分公司根據(jù)各自的業(yè)務(wù)性質(zhì)設(shè)立相應(yīng)的生產(chǎn)部門和項目管理部門，集中配置全院的生產(chǎn)設(shè)計資源和項目管理資源。這樣一來，管理結(jié)構(gòu)更加扁平化，業(yè)務(wù)運作更加協(xié)同化，進而總體上提高運作效率，降低運作成本，符合全院的集團化和協(xié)同化發(fā)展趨勢。3 企業(yè)自組織協(xié)同路徑及責(zé)權(quán)分配各專業(yè)分公司推行項目經(jīng)理負責(zé)制之后，生產(chǎn)設(shè)計資源和項目管理資源得以集中配置，使得

7、各分公司實施生產(chǎn)、經(jīng)營和科研的全面協(xié)同管控具備了基礎(chǔ)條件：一方面，這兩項資源的存量和質(zhì)量將成為各分公司進行市場開發(fā)的直接依據(jù)；另一方面，這兩項資源的配置效率將直接影響全院生產(chǎn)作業(yè)的協(xié)同程度。為了實時掌握上述兩項資源的存量和質(zhì)量，持續(xù)優(yōu)化其配置效率，達到協(xié)同管控、精細生產(chǎn)的目的，本文嘗試建立橫向與縱向相結(jié)合的自組織協(xié)同路徑，如圖2所示。自組織是指能夠不斷地自我完善其組織結(jié)構(gòu)和運行模式以提高其環(huán)境適應(yīng)能力的組織6。圖2所示的廣東院自組織協(xié)同是在兩級矩陣式組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，通過精細管理實現(xiàn)各職能管理部門之間的橫向協(xié)同，通過接口控制實現(xiàn)各生產(chǎn)設(shè)計部門之間的縱向協(xié)同。自組織可以在人才、技術(shù)、經(jīng)營、生產(chǎn)和管

8、理等方面進行有效地協(xié)同，優(yōu)化配置全院內(nèi)部共有的生產(chǎn)設(shè)計資源和項目管理資源，發(fā)揮各自優(yōu)勢，依托規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)協(xié)同經(jīng)濟效應(yīng)。31 橫向協(xié)同及責(zé)權(quán)分配橫向協(xié)同主要是各職能管理部門之間的橫向協(xié)作，包括位于組織結(jié)構(gòu)管控層的院本部職能部門和位于組織結(jié)構(gòu)實施層的分公司職能部門，需要對參與橫向協(xié)同的各部門進行責(zé)權(quán)分配并進行關(guān)系界定，逐步優(yōu)化與完善，保障橫向協(xié)同的全面性和持續(xù)性。院本部和分公司充分共享資源、知識、技術(shù)、研發(fā)、品牌等成果，減少重復(fù)投入，如全院的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃管理等由本部的經(jīng)營計劃部負責(zé)，全院的科研活動由本部的安全與標準管理部、技術(shù)中心負責(zé)，與各專業(yè)分公司運作密切相關(guān)的市場開發(fā)、計劃管理、業(yè)務(wù)建設(shè)、技

9、術(shù)培訓(xùn)等職能延伸到各分公司，但歸院總部相關(guān)職能部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)管控。經(jīng)營計劃部：負責(zé)全院發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，對全院經(jīng)營、生產(chǎn)完成情況進行季度考核，對各分公司經(jīng)營計劃室的職能進行監(jiān)管；財務(wù)部：制訂全院統(tǒng)一、規(guī)范、標準的會計制度和財務(wù)核算體系，將分公司的財務(wù)信息進行集中管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一監(jiān)督、統(tǒng)一報告，對各分公司的財務(wù)核算、財務(wù)預(yù)算、資金的管理實施監(jiān)控和對比分析，對全院資金進行集中管理、實行收支兩條線；人事部：制訂全院統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，建立全院統(tǒng)一的員工招聘平臺和培訓(xùn)管理體系，負責(zé)分公司經(jīng)營班子成員的選拔、錄用、培訓(xùn)和考核。分公司經(jīng)營計劃室：負責(zé)本單位的市場開發(fā)和計劃管理，對生產(chǎn)、經(jīng)營、科技

10、項目完成情況實施月度監(jiān)督和考核，實時統(tǒng)計本單位的合同簽訂額、市場分布及合同收費等情況，對國內(nèi)主要競爭對手從市場開發(fā)模式、成本控制手段、資本收益情況、專業(yè)人才結(jié)構(gòu)、財務(wù)杠桿比例等方面加以分析比較，按季度向院本部經(jīng)營計劃部匯報；分公司項目管理室：負責(zé)指派本專業(yè)范圍內(nèi)的項目經(jīng)理和設(shè)計經(jīng)理，統(tǒng)一調(diào)撥本單位項目管理資源，協(xié)調(diào)各生產(chǎn)部門共同完成本單位總承包項目，準確盤點在推行項目經(jīng)理負責(zé)制以后本部門參與總承包項目各工作細分的人工定額，按月度向本司經(jīng)營計劃室匯報。32縱向協(xié)同及責(zé)權(quán)分配縱向協(xié)同是企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)鏈上各個生產(chǎn)設(shè)計部門之間的縱向整合，主要集中于各分公司的生產(chǎn)設(shè)計部門和項目管理部門，需要明確參與縱向協(xié)

11、同的各部門的責(zé)權(quán)及相互間的接口，逐步細化與改進，保障縱向協(xié)同的連貫性和緊湊性。各專業(yè)分公司集中配置生產(chǎn)設(shè)計資源和項目管理資源，主要承擔(dān)自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的市場開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計、項目管理等職能，要籌劃制定對設(shè)計項目和總承包項目的一系列的管理、服務(wù)和考核制度。另外，各專業(yè)分公司的經(jīng)營計劃室和項目管理室既承擔(dān)本單位范圍內(nèi)的縱向協(xié)同，又承擔(dān)全院范圍內(nèi)的橫向協(xié)同，這種雙重協(xié)同職能使得各分公司可承擔(dān)生產(chǎn)與經(jīng)營雙重任務(wù)，形成“全員經(jīng)營、深度經(jīng)營”的市場開發(fā)模式。分公司生產(chǎn)部門：組織機構(gòu)調(diào)整后，項目和人員逐漸被分離借調(diào)的情況下，其主要職能逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Σ煌a(chǎn)部門內(nèi)部相同專業(yè)組成員的交流輪崗培訓(xùn)，為下一步構(gòu)建面向全院最

12、高層級的專業(yè)室做好內(nèi)部融通和智力支撐。準確盤點本部門的生產(chǎn)設(shè)計資源，總結(jié)部門內(nèi)各專業(yè)參與勘察設(shè)計項目各個工作細分的人工定額，按月度向本單位經(jīng)營計劃室匯報。實時統(tǒng)計分析科研工作的參與人數(shù)和最新進展、已取得成果與國內(nèi)外先進水平的對比等。分公司項目組：在分公司項目管理室的控制和協(xié)調(diào)下完成全部生產(chǎn)任務(wù)，合同管理過程中遇到的合同、法律等方面問題要及時向項目管理室尋求解決方案，遇到的專業(yè)技術(shù)問題要及時向生產(chǎn)部門尋求技術(shù)支持。4 結(jié)語在動態(tài)而復(fù)雜的工程建設(shè)市場中，企業(yè)在進行市場開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計和項目管理時面臨著越來越多的新挑戰(zhàn)，單一地考慮市場環(huán)境要素或者企業(yè)資源要素都無法準確地進行動態(tài)的市場開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計和項

13、目管理。所以，從協(xié)同管控視角，將生產(chǎn)設(shè)計資源和項目管理資源整合起來，形成一種新的兩級矩陣式組織結(jié)構(gòu)并建立橫縱結(jié)合的協(xié)同路徑，具有一定的啟示性和實操性。與傳統(tǒng)的企業(yè)組織和項目管理不同的是，本文提出的組織結(jié)構(gòu)及其協(xié)同路徑具有三個顯著特點：（1）綜合分析了企業(yè)協(xié)同管控的目標和內(nèi)容，揭示其動態(tài)本質(zhì)；（2）基于協(xié)同管控視角，說明了生產(chǎn)設(shè)計資源和項目管理資源能否得到均衡配置，主要取決于組織形狀、部門設(shè)置以及責(zé)權(quán)分配等因素，直觀地設(shè)計了以項目為主的強矩陣組織結(jié)構(gòu)；（3）突出了橫向和縱向相結(jié)合的企業(yè)自組織協(xié)同在經(jīng)營生產(chǎn)中的重要作用，以供企業(yè)管理者構(gòu)建信息共享型、市場開發(fā)型項目管理團隊中參考。參考文獻：1 Sa

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