1、江浙地區家族企業公司治理問題探討       江浙地區經濟的發展如行云流水般扶搖直上，經濟總量由小變大，整體實力由弱變強，家族企業功不可沒。建立于“地緣、親緣、血緣”基礎上的家族企業以其靈活的經營管理機制，在改革開放初期及時抓住市場機遇迅速成長壯大。但在中國加入WTO、市場化進程加快并迅速向國際標準接軌的形勢下，伴隨著經濟市場化應運而生的家族性民營企業多數仍沿用創業初期傳統的家族產權制度、管理模式以及產業準入機制，存在著許多制度下的缺陷。因此，必須根據當前市場經濟發展的新要求，對家族企業進行治理結構變革，加快發展步伐。 一、江浙地區家

2、族企業發展歷程和公司治理特征 （一）江浙地區家族企業發展歷程。公元前2200年，大禹治水三過家門而不入，其后把王位傳給了自己的兒子啟，取代了禪讓制，建立了中國歷史上第一個王朝夏朝。此后，中國進入了延續400年之久的王權世襲家天下時代。 18世紀，當美國還是一片荒涼之地時，浙商的商號已經遍布全國各大城市、水陸碼頭。他們在商務往來中憑借道行、道德、信義的理念和先進實用的管理方法，把“經理人大掌柜財務總監”模式發展得日臻成熟；用完善的股權分配維系著商號的發展，此時的商號采用的都是傳承式的家族模式，往往傳男不傳女。 到了上世紀八十年代中期，江浙商人開始跨出家門，開辦大型的家族企業。雖大都出身貧寒，但其

3、冒險精神成就了巨大的家業，現代浙商的代表人物馮根生，引領青春寶藥業長盛不衰。 改革開放至今二十余載，以家族企業為代表的中國民營經濟一直走在經濟發展的前列。小規模、分散經營的家族工業是民營經濟發展的初級階段。例如，在我國溫州地區隨著大批的勞動力從耕地中轉移出來，一大批以農村家庭工業和專業市場為主要特征的民營經濟發展迅猛。其中一些經營成功的企業，成長為大型的家族企業。“合抱之木，生于細木”，在新辦的企業中，利他、信任和忠誠的理念使得家族企業實際上已經成為主要模式。在現有的所有民營經濟中，實行家族式企業治理模式的企業占到總數的90%以上。在這90%中，40%以上的管理者都是家族成員，而且基本上都處于

4、企業的重要崗位。 “創業者就是企業，企業就是創業者”。以家族為核心形態的管理模式構成了中國民營經濟發展的重要特征。 （二）江浙地區家族企業公司治理特征 1、受傳統文化影響較大。中華傳統文化以儒家思想為綱、以群體為本位、以家庭為中心，人際關系重倫理，心理風習重情誼，基于義務責任和奉獻。古有“父子有親，君臣有義”，現有“五緣”關系。在這樣的文化觀念下，人們往往會為了某種需要轉化為實實在在的團體和組織。中國最早的家族企業原發于江浙一帶，他們多為“一家之長”所控制，實現“中央集權式”的管理模式。顯而易見，這種家族企業的管理模式有決策快、靈活等特點，但同時也有很多的局限性。 2、多采用集群模式。江浙一帶

5、的家族企業，尤其是在一些小日用品行業，由精于經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化分工，把分散的小企業聯合起來，形成塊狀經濟。以浙江的諸暨市大唐襪業為例（圖1），一個鎮有8000多家家族企業，每家的織機有8臺左右。但是將流程分成10個環節，形成一個龐大的“企業”。還有一些小商品市場、招商城，也采用諸如此類的方式，發揮著規模經濟的效應。 3、奉行單邊治理結構。江浙地區家族企業由于歷史的原因，在發展過程中吸納了大量本土特色，而較少借鑒國外的先進經驗。這些企業都設有總經理，也有不少設有董事會，但是除上市的家族企業外，很少設置股東大會、監事會。即使設置了也只是擺設，治理重任完全落在

6、了董事會的頭上。2005年中國江浙地區家族企業設置董事會的比例為47.8%，設置股東大會的比例為35.6%，設置監事會的比例為26.6%，重大經營決策由董事會決定的比例僅為30.1%。總之，江浙地區家族企業決策權高度集中，治理結構設置不健全，運行也不規范。 二、江浙地區家族企業公司治理中的問題 （一）嚴重依賴自我融資渠道，對外融資存在障礙。江浙地區的家族企業萌芽較早，正是基于中國市場化改革的目標，才得以從“一統天下”的國有制邊緣下，歷經尾巴經濟、縫隙經濟、補充經濟發展起來。家族企業頑強的生命力源于企業以效益為中心的奮斗目標。在這個過程中，家族企業從無限責任向有限責任轉化，致使融資以“內源”為主

7、而輕視股權融資和債務融資。2000年江蘇銀行對私營個體經濟貸款額占各項貸款比重僅為5.2%，浙江各商業銀行對鄉鎮企業和私營企業貸款額占全部貸款的比重也僅為6.5%。究其原因，乃是融資能力和所處的融資環境雙重因素作用下的結果。 其一，江浙地區的家族企業總是有著“家庭作坊”、“前店后廠”、“招商廠”、“小商品市場”的特點，即使經過多年的市場歷練，也已給人烙上“小家碧玉”的印記。銀行即使愿意貸款給家族企業，也因為“真假難辨”帶來的高風險而不愿意輕易貸出款項。 其二，融資環境較為狹窄。如果壞賬在國有企業發生，責任都由國家承擔。對于此筆借款，保證人是國家。而如果家族企業出現壞賬損失，信貸員往往難辭其咎，

8、也有受賄之嫌疑。銀行寧愿把錢放在準備金賬戶上，也不愿意貸給如日中天的家族企業。 （二）產權不清晰帶來的內部矛盾。中國的家族企業，尤其是江浙一帶，是在摸索中前進的，多數是由明末清初時的浙商本著“光宗耀祖”，“光大門楣”的理念和思想，一代一代歷經歷史的洗禮將“老字號”流傳至今。而西方的家族企業經過數百年的積累和發展已經拋棄了家族式發展的誤區，使企業的發展更加規范化、專業化。在中國，一個家族式或私營的企業，所有者兼親屬必定會在其中任職，當然親屬掌權必定會帶來諸多優點：企業凝聚力強，企業成員忠心可靠，領導者一聲令下，往往都齊心協力。家族企業在初建時常如“一葉浮萍”，成員之間很少考慮收益的分成問題，總覺

9、得都是一家人。正是這種缺乏契約化的產權界定，為做大后的產權糾紛埋下隱患。顯而易見的是，企業發展壯大后股東之間經常出現股權問題，嚴重的甚至直接導致企業解體，朋友成仇人，兄弟反目。另外，家族企業的激勵機制也很不完善，經常出現大股東和職業經理人之間的矛盾。高級管理人員雖然薪酬較高，但由于不擁有產權，缺乏產權的關切度（表1）。     （三）公司治理薄弱，欠缺現代企業管理方法。家族制企業最大的不足是以“人治”代替了“法治”，其面臨的最大困難就是決策的科學性問題。決策者多為一人，即家族企業的創辦者或者繼承者。隨著外部環境的變化、企業規模的擴張，這種決策方式開始顯現

10、出弊端，個人決策容易造成獨斷專行。在江浙家族企業的創業初期，由于外部環境比較寬松，政府在宏觀方向上的把握為企業的發展營造了一個很好的氛圍。但隨著經濟制度的不斷完善，很多家族企業決策者盲目自信，一味強調過去的經驗，造成決策失敗，進而威脅到企業的生存。史玉柱在談到巨人集團的失敗時曾經說過，“決策的個人化、浪漫化是企業失敗的根本原因。”家族成員過多參與管理并享有特權，而非管理者只能享受工資性的勞動收入，造成了人力資本被忽視從而引起權責不明、管理效益低下等弊端。在創業之初，家族化的管理成就了企業，當企業發展到一定階段，具有一定規模后，“人治”就很不切合實際。 三、江浙地區家族企業公司治理對策 （一）進

11、一步健全金融體制，改善家族企業融資環境 首先，培養強有力的融資能力和端正融資動機。融資能力包括很多因素，如企業的信譽、企業還本付息的能力、企業是否有良好的投資計劃、企業資金管理方面的人才和機制的設置如何。融資動機方面要求企業不能“等米下鍋”，因為“巧婦難為無米之炊”。企業要有憂患之心，在資金狀況良好時，也應提前做好準備，防止出現資金鏈的斷裂而影響企業的正常生產經營活動。 其次，拓寬家族企業債務融資。通過債務融資，“家族股”在一定程度上可以得到稀釋，外部融資力量的介入有利于家族企業治理結構的優化。通過外部的監督和約束，為健全企業制度提供必要的外部條件。 再次，可以采取集群融資方式。由于家族企業普

12、遍存在規模限制，銀行出于收賬成本和風險的考慮往往不愿意貸款。但是，如果家族企業聯合起來，采取集群融資的方式，不僅可以降低銀行的業務成本，而且對家族企業來說，參加各種商會、協會以加強企業之間的聯絡可以更好地拓展自身的業務。通過提供自身的信息以換取集群內的信息支持，從而樹立企業自身的良好形象。 （二）降低家族企業成員持股比例，吸納社會資本，明確家族產權。在向發展型家族企業邁進時，產權要經歷一系列變化。許多家族企業在創業之初可能是一個人掌權或者根本沒有明確產權劃分的觀念，在發展過程中過分注重家族的觀念，家族成員持股比例過高導致產權劃分不清晰，而治理結構的完善必須建立在產權明晰的基礎上。基本的解決辦法

13、是引入社會資本、改變產權結構、實現兩權分離、完善企業決策制度、建立激勵機制、吸引職業經理人以及增加透明度和社會信任度。一方面要實現產權部分社會化。引入社會股東，減少家族成員的持股比例，為家族企業長期持續發展構造一個良性的體制基礎。產權社會化的優點是分散風險，在一定程度上還可以有效地制約在家族企業中的決策一言堂現象；另一方面要實現產權的公開化。即員工持股，包括技術入股及管理入股，只有這樣才能整合最具價值的社會資源。從長遠看，這是一個必然的趨勢，家族企業做大后，產權社會化是一個必然的選擇。 （三）完成“人治”到“法治”的轉變。受傳統文化和吳儂軟語的熏陶和影響，江浙家族企業“家天下”的思想非常濃厚，“家族”和“親緣化”的特征在家族企業身上體現的非常突出。江浙地區的“家”以血緣譜系為主，試圖用這種血緣關系建立起一種天然的信任關系，以保證企業資產的安全性。但是在企業的運作過程中不可避免地在外人和家族成員之間實施兩種標準的管理制度：即對外人管理嚴格甚至苛刻，對家族成員一再諒解遷就。因此，從“法治”向“人治”的轉變就變的迫在眉睫。總結國內外