1、傳統“師帶徒”的新實踐傳統的“師帶徒”是指讓徒弟跟隨著富有經驗的師傅一邊工作一邊學習，徒弟也在工作中逐步成長直至“出師”。許多“絕活兒”均依靠這種傳統的“師帶徒”保留至今。許多制造型企業亦看到了“師帶徒”在人才培養上的作用，紛紛在工廠車間引入師帶徒制度，幫助一線新員工快速上手。然而，傳統的師帶徒也存在一些弊端。傳統“師帶徒”的弊端某制造型企業，實行計件工資制。六個月前因訂單增多，招入了大量新手。為讓新手快速上崗，車間提出師帶徒的制度。其主要內容包括以下四個方面：1.師徒簽定師徒協議，舉行拜師會，結成對子“一幫一”；2.新手未出師前，工資由公司定額支付（與月計件工資的80%相近）；3.新手未出師

2、前，干的活兒好壞均計入師傅名下；4.徒弟滿三個月出師，考核時達到優秀，師傅獲得100200元的額外獎勵。該制度剛出，受到師徒的好評，新員工流失率降低，滿意度升高，車間也頗受鼓舞。然而，制度運行半年后，車間主任開始抱怨：“新員工有的上手比之前還慢”。師傅也在抱怨：“我趕工的時候哪有時間教他，一兩百的獎勵還不夠我彌補徒弟不良品的損失。”同時，有的徒弟坦言：“我的工作其實并不難，兩個月就會了，干的活還都是師傅的。”師帶徒這一優良傳統為何在現代生產企業中遭遇尷尬呢？筆者帶著以上問題走訪了一線員工、師傅及車間主任，尋找到以下答案。首先，師帶徒存在技能衰減。假定徒弟都能學到師傅技能的90%，隨著人員更替，

3、徒弟成了師傅，到了“第五代”理論上就只能學到“第一代”師傅的59.049%。事實上，技能衰減的深層原因是教學過程缺乏系統性。“老工人”出身的師傅，自身成長過程中更多是得益于個人摸索，這就意味著自學成才的人僅憑經驗去指導另一個人自學成才。在指導的過程中，卻并沒有考慮師傅的空余時間、師徒關系的融洽，彼此性格的匹配等個體因素。其實，所謂“好工人就是好師傅”的說法就是作坊式的思想。其次，打擊了新員工的工作積極性。不同的一線操作崗位，操作難度不同，員工上手時間必然不盡相同。而“一刀切”的轉正時間與標準往往會讓在操作難度低的崗位上的學徒，本應能干卻不能干，工作積極性受到打擊；對于在操作難度高崗位上的“學徒

4、”，師傅往往為了避免不良品的出現，不輕易放手讓徒弟去做。事實上，“一刀切”的機制缺乏對員工轉正標準及轉正時間的正確預估。其三，激勵機制沒有起到應有效果。一方面，因為考核的敷衍了事，給師傅的獎金卻演化成了補貼；另一方面，給徒弟的非計件的工資支出，在增加支出的同時卻沒有促成新員工的成長。對策：導入成長路徑圖那么有沒有辦法對“師帶徒”進行一些改良，使之既能發揮“傳、幫、帶”的優點，又能彌補“缺系統、一刀切”的弊端呢？答案就是規劃成長路徑。在傳統的師帶徒中導入成長路徑圖，將促進一線員工的快速成長。其操作步驟細分為界定關鍵崗位、明確熟練標準、了解養成過程、使用成長路徑圖這四個步驟。界定關鍵崗位通常的關鍵

5、崗位是指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用；與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能；并且在一定時期內，難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。對于車間生產一線而言，關鍵崗位就是那些對產品質量有直接影響、操作難度大、人員養成時間長的崗位（見圖表1）。按照2/8原則，車間關鍵崗位數量占比在20%左右。界定關鍵崗位的好處不僅有助于明確工作重點，更加謹慎地處理關鍵崗位人才的“選育用留”；也避免了“一刀切”的機制：關鍵崗位的轉正期可以長達三個月，非關鍵崗位的轉正一個月之內即可完成。在詳細了解人才的養成過程后，可

6、以將每個關鍵崗位的轉正時間精確到天。明確熟練標準熟練標準依照車間熟練工的操作情況而定，結合計件制常用的操作熟練度和產品合格率進行衡量。操作熟練度是指規定時間內完成產品的數量。產品合格率是指規定時間完成的產品中，經過一次質檢檢驗合格的產品所占比例。然而，該車間并沒有歷史數據作為參考坐標，究竟“何為車間熟練工”是車間容易問到的問題。項目組認為，在車間某崗位持續工作三年及以上，熟練度和合格率趨于穩定的員工即可認為是熟練工。項目組在訂單充足、全力開工的月份，從車間和品管處，取全體熟練工該月月度平均值作為該車間熟練工的考核標準（見圖表2）。了解養成過程首先，項目組應同有較好表達能力的熟練工進行訪談提問，

7、對于細節應不斷發散追問，盡可能多地了解操作過程。如果提問在生產現場進行，應告之熟練工：“現在我就是您的徒弟，請嘗試將我教會，您將如何做？”此時，會有更好效果。訪談的過程中，可參考一下訪談提綱：一、您進入工作崗位后，經歷了多長時間后感覺自己成了熟練工？二、在您成為熟練工的過程中，師傅是如何一步步教你的？有沒有什么讓您感覺變化明顯的地方？三、您在一旁看您的師傅干活，看了多少時間？在觀察師傅的同時，您還幫師傅打哪些下手？四、您花了多少時間，開始上手做一些關鍵動作？五、大約多長時間，您可以在沒有師傅的督導下獨立完成工作？六、您的工作中最難或者最容易影響產品質量的操作是什么？七、您在教徒弟時，對于關鍵操

8、作是如何指導的？八、您是不是按照以上表述來教會您的徒弟？這個過程有沒有一些創新？其次，將訪談內容進行整理，填充人才成長路徑圖模板（見圖表3），形成草稿。最后，召開成長路徑研討會，集中校正該成長路徑。具體的研討主題可圍繞以下幾個方面：為了減少課堂培訓的時間，以上內容中有哪些可以用崗位實踐、自學操作說明書等方式替代課堂培訓？圍繞工作步驟，其培訓內容的排序是否遵循由易到難的步驟？在各個崗位中是否有共同的關鍵知識或技能點？可否大面積集中培訓？成長路徑圖與師徒制結合使用通過訪談及研討會，最終的成長路徑圖確定了下來（見圖表4）。為了讓成長路徑圖與師徒制更好地結合使用。具體可采取以下做法：其一，對師傅進行成長路徑圖的培訓，統一對師帶徒的培養過程、操作過程中的難點、練習次數等內容的認識。其二，在簽定的師徒協議中，需附上一條：請師傅確定按照成長路徑圖，對徒弟進行指導和練習；其三，依照崗位進行劃分，20%的崗位需要三個月甚至更長時間出師，80%的崗位在兩個月之內出師。其四，“出師”考核須嚴格依照熟練工標準。由公司人力資源部向品管等部門抽取數據進行統計。這樣一方面規范了師傅的指導方向與內容，