1、從技術走向管理的四個核心管理技能主辦：上海普瑞思管理咨詢有限公司時間： 2010年10月25-26日北京 10月28-29日上海2010年11月25-26日深圳 11月29-30日上海2010年12月27-28日北京 12月30-31日成都價格：￥2200 /人(包括授課費、資料費、會務費、證書、午餐等)課程背景根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的:很多剛剛走上管理崗位的研發人員角色不能轉換，過度關注技術細節；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什

2、么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容。 參加對象企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、研發項目經理/產品經理、中試部經理、研發質量部經理、PMO（項目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術人員等。培訓收益1.分享講師上百場研發管理培訓的專業經驗，通

3、過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑2.總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題3.掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變4.了解從技術走向管理的五個好習慣（結果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益）5.掌握與領導溝通的方法技巧6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏領導與激勵?7.了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素8.分享講師數十個咨詢項目的研發管理的案例資料（模板、表格、樣例），幫助學員制定 Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐課程大綱一、案例分析（0.5）1)討論：技術走向

4、管理的煩惱二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5）1)為什么要從技術走向管理（背景、原因）2)技術人員的角色定位和素質模型3)管理人員的角色定位和素質模型4)技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）5)技術人員與管理人員的特質6)研發人員的特點7)角色轉換過程中常見的問題分析8）角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能）9）演練與問題討論三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5）1)習慣的價值與培養2)習慣與原則3)習慣之一：成果導向4)習慣之二：綜觀全局5)習慣之三：聚

5、焦重點6)習慣之四：發揮優勢7)習慣之五：集思廣益四、研發管理者如何與領導溝通（1.5）1)研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？2)為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？3)與領導溝通的重要性4)無數“革命先烈”的教訓分享5)領導的溝通類型6)領導的溝通類型對溝通的影響7)與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）8)與領導溝通的要點9)高層領導喜歡的溝通方式10)與領導溝通的方式、方法與技巧11)與領導溝通謹慎換位思考12)向領導匯報方式和工具13)匯報會上領導常問的問題分類14)為什么領導在會上總是不斷追著問？15)高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀

6、況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示16)分辨領導的真正需求17)要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬18)如何做個成功的下屬19)研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0）1)目標對我們的影響2)個人目標和團隊目標的關系3)如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標4)研發部門和項目的目標如何分解到個人5)如何幫助下屬制定工作目標6)目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）7)研發項目的目標為什么不容易SMART8)為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART9)研發

7、工作計劃的PDCA循環10)產品平臺規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系11)研發流程與計劃的關系12)研發項目計劃制定的流程13)PERT、關鍵路徑和GANNT14)為什么研發項目計劃不用PERT圖15)產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）16)研發計劃與資源計劃的管理17)資源計劃指導書舉例18)資源實施對開發進度的影響19)演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）1)常見研發組織形式及優缺點2)如何對研發工作進行分解3)給研發人員分派工作的原則4)給研發人員分派工作的步驟5)給研

8、發人員分派工作中容易出現的問題6)研發溝通管理的內容7)溝通的目的與功能8)溝通的種類與方式9)有效溝通的障礙/約哈里窗10)面對面溝通避免的小動作11)如何給其它部門分派研發工作12)研發執行力缺失的原因分析13)研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服14)給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途15)目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）16)給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理）17)活動演練 30 分鐘：撲克游戲上中下三層互動（

9、體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）18)案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？19)案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？20)案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？21)案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦22)案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）1)研發工作為什么難以控制2)研發工作的問題管理與風險管理3)研發工作追蹤的步驟4)研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）5)研發工作控制方

10、法之二：報告機制（具體操作與模板）6)研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）7)研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）8)研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）9)研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）10)研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）11)研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）12)研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）13)研發部門中的“因人而異”的管理方法14)研發財經與成本管理的最佳實踐15)研發費用和成本的控制要點16)貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點17)研發費用管理的全流程18)設計成本

11、的管理方法目標成本法及應用19)產品生命周期成本的定義與溝通要素20)如何控制產品生命周期成本21)如何從財務和投資角度控制研發多項目資源22)關于控制的誤區（用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾）23)關于研發執行力八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵（2.0）1)研發領導權威力的來源2)研發領導如何發展個人魅力3)如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導4)討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣5)研發領導如何授權6)研發領導如何輔導下屬和培養接班人7)研發人員的考核與激勵（專題講解）8)建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法9)研發技術型人才的培育與任職資格管理1

12、0)研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法11)演練與討論九、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵（0.5）1)成功的實現角色換位2)管理技能的培養3)個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）4)組織的融合和團隊的打造5)給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影 授課講師 Giles 專業背景 10多年高科技企業產品研發和研發管理工作經歷，具備十多年的產品開發、項目管理、研發管理、高層管理、研發咨詢等豐富的技術和管理經驗。在國內某大型知名企業工作期間，負責多個大型項目開發、管理工作，主持開發了多款成功的產品；長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，作為研發唯一的核心小組成員全程參與了IPD項目的母

13、項目ITS&P項目，作為IPD的籌備小組副組長，籌備并全程參與該公司研發管理變革項目（IPD）的規劃和實施，推動該公司研發體系的創新文化建設。咨詢背景作為項目總監、帶領咨詢團隊，成功為某電氣集團、國內某知名網絡公司、某知名電子公司、交通運輸業某集團、某電子（芯片開發商）、中國電子科技集團某研究所等數十個企業進行了研發流程、流程管理、項目管理、技術創新及研發人力資源管理體系等方面的管理咨詢項目，幫助這些企業建立高效、完備的研發管理體系，對中國企業研發管理體系及創新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價。培訓背景曾在各地多次舉辦產品開發流程設計、研發項目管理、從技術走向管理等公開課，為數千家企業提供了研發管理公開課的培訓，為數百家企業進行了研發管理的內訓；在培訓咨詢的10年間，作為咨詢