1、PMC 工程項目管理承包PMC （ Project Management Contract ）作為一種新的項目建設方式，更完整的說法應該是 PMC （ FEL/FEED EPC ）。就是具有相應的資質。人才和經驗的項目管理承包商，受業主委托，作為業主的代表或業主延伸，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。所謂 FEL ，就是 Front-end Loading 即項目前期工作。我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由， PMC 也不例外。PMC 通常用于國際

2、性的大型項目中：第一，項目融資超過10 億美元，并且有大量復雜的技術含量；第二，業主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；第三，需要得到商業銀行或出口信貸機構的國際信貸；第四， “業主 ”不以原有資產進行擔保；第五，業主意圖完成項目，但是由于內部資源短缺，而難于實現。在中國國內，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10 億美元，因此采用 PMC 項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的項目可信性。PMC 作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（ FEL ）和項目實施工作（ EPC ），只是工程公司或項目管理公司受業主委托，代表業主對原有的項目前

3、期工作（ FEI ）和項目實施工作（ EPC ）進行一種管理、監督、指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢對項目管理領域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。但是， PMC 管理方式在報酬系統設計、項目 VIP （ VALUE IMPROVING PROCESS ）、項目融資、項目風險分散等方面有許多好的做法，適應了目前大型國際工程多項目、高融資、低風險要求。換句話說， PMC 項目管理方式，其優勢主要體現在報酬系統設計、項目融資、項目風險分散等方面。l 、關于PMC 管理方式的報酬系統設計。我們 2001 年在 PMC

4、 項目管理方式在石化建設領域的應用一文中作了較為詳細的說明，其特征是采用 “成本加獎酬” 的形式，把業主和管理承包商融為一體，共同承擔項目建設風險，真正把管理承包商的收益建立在業主的成功之上。能不能在項目工期、項目成本、項目質量、項目安全上取得超出業主目標的成功，成為項目管理承包商有沒有收益的關鍵。一旦出現問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現了風險共擔，利益共享原則。例如項目實施階段的 EPC 合同總價問題，這是國內項目承包管理的最大阻力。在PMC 方式下，首先是EPC 合同總價控制在PMC 定義階段的所做的 10 估算之內，這個估算是項目投資決策的基礎；二是這個估算建立在基礎工程設

5、計之上，具有相當深度和精確程度，經過業主評估并取得業主批準。三是這個總價僅僅是投標基數，最后取決于公開招標。與國內總承包價格的確定相比，有更大的科學性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。2 、先于項目融資和風險分擔。協助業主進行項目融資是PMC 方式的重要工作，但由于國內人才的局限， SEI 在項目融資方面的工作還基本沒有介入。但項目融資確實是PMC 項目管理方式的重要內容。目前國內一些項目融資方面的專家對 “項目融資 作了很好的論述。與傳統的融資方式相比較，項目融資的基本特點可以歸納為以下幾個主要的方面：第一，項目導向。主要是依賴于項目的現金流量和資產而不是依賴

6、于項目的投資者或發起人的資信來安排融資是項目融資的第一個特點。項目融資，顧名思義，是以項目為主體安排的融資。貸款銀行在項目融資中的注意力主要放在項目在貸款期間能夠產生多少現金流量用于還款，貸款的數量、融資成本的高低以及融資結構的設計是與項目的預期現金流量和資產價值直接聯系在一起的。由于項目導向，有些對于投資者很難借到的資金則可以利用項目來安排，有些投資者很難得到的擔保條件則可以通過組織項目融資來實現。因而，采用項目融資與傳統融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據項目經濟強度的狀況通常可以為項目提供 60 一 75 的資本需求量，在某些項目中甚至可以做到 100 的融資。進一步，由于項目

7、導向，項目融資的貸款期限可以根據項目的具體需要和項目的經濟生命期來安排設計，可以做到比一般商業貸款期限長，近幾年的實例表明，有的項目貸款期限可以長達20 年之久。第二，有限追索。有限追索是項目融資的第二個特點。追索，是指在貸款人未按期償還債務時貸款人要求借款人用以除抵押資產之外的其他資產償還債務的權利。在某種意義上，貸款人對項目借款人的追索形式和程度是區分融資是屬于項目融資還是屬于傳統形式融資的重要標志_O對于后者，貸款人為項目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴的是借款人自身的資信情況，而不是項目的經濟強度；而前者，作為有限追索的項目融資，貸款人可以在貸款的某個特定階段（例如

8、，項目的建設期和試生產期）對項目借款人實行追索，或者在一個規定的范圍內，除此之外，無論項目出現任何問題，貸款人均不能追索到項目借款人除該項目資產、現金流量以及所承擔的義務之外的任何形式的財產。有限追索融資的特例是 “無追索 ”融資，即融資百分之百地依賴于項目的經濟強度，在融資的任何階段，貸款人均不能追索到項目借款人除項目之外的資產。然而，在實際工作中是很難獲得這樣的融資結構的。有限追索融資的實質是由于項目本身的經濟強度還不足以支撐一個 “無追索 ” 的結構，因而還需要項目的借款人在項目的特定階段提供一定形式的信用支持。追索的程度則是根據項目的性質，現金流量的強度和可預測性，項目借款人在這個工業

9、部門中的經驗、信譽以及管理能力，借貸雙方對未來風險的分擔方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就一個具體項目而言，由于在不同階段項目風險程度及表現形式會發生變化，因而貸款人對“追索 ” 的要求也會隨之相應調整。例如，貸款人通常會要求項目借款人承擔項目建設期的全部或大部分風險，而在項目進入正常生產階段之后，可以同意只將追索局限于項目資產及項目的現金流量。第三，風險分擔。為了實現項目融資的有限追索，對于與項目有關的各種風險要素，需要以某種形式在項目投資者（借款人）與項目開發有直接或間接利益關系的其他參與者和貸款人之間進行分擔。一個成功的項目融資結構應該是在項目中沒有任何一方單獨承擔起全部項目債務的

10、風險的責任，這一點構成了項目融資的第三個特點。在組織項目融資的過程中，項目借款人應該學會如何去識別和分析項目，懂得各種風險因素，確定自己、貸款人以及其他參與者所能承受風險的最大能力及可能性，充分利用與項目有關的一切可以利用的優勢，最后設計出對投資者具有準備承擔任何能預料的風險。第四，非公司負債型融資。公司的資產負債表是反映一個公司在特定日期財務狀況的會計報表，所提供的主要財務信息包括：公司所掌握的資源，所承擔的債務，償債能力，股東在公司里所持有的權益以及公司未來的財務狀況和變化趨向。非公司負債型融資（ off balance finance ），亦稱為資產負債表之外的融資，是指項目的債務不表現

11、在項目投資者（即實際借款人）的公司資產負債表中的一種融資形式。最多，這種債務只以某種說明的形式反映在公司資產負債表的注釋中。項目融資，通過對其投資結構和融資結構的設計，可以幫助投資者（借款人）將貸款安排成為一種非公司負債型的融資，這是項目融資的第四個特點。根據項目融資風險分擔原則，貸款人對于項目的債務追索權主要被限制在項目公司的資產和現金流量中，項目投資者（借款人）所承擔的是有限責任，因而有條件使融資被安排成為一種不需要進入項目投資者（借款人）資產負債表的貸款形式。非公司負債型融資對于項目投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資，同時將投資的風險分散和限制在更多的項目之中。

12、一個公司在從事超過自身資產規模的項目投資，或者同時進行幾個較大的項目開發時，這種融資方式的價值就會充分體現出來。大型的工程項目，一般建設周期和投資回收周期都比較長，對于項目的投資者而言，如果這種項目的資款安排全部反映在公司的資產負債表上，很有可能造成公司的資產負債比失衡，超出銀行通常所能接受的安全警戒線，并且這種狀況在很長的一段時間內可能無法獲得改善。公司將因此而無法籌措新的資金，影響未來的發展能力。采用非公司負債型的項目融資則可以避免這一問題。項目融資這一特點的重要性，過去并沒有被我國企業所完全理解和接受。但是，隨著國內市場經濟的培育和發展，對于我國的公司，特別是以在國際資金市場集資作為主要

13、資金來源的公司，這一特點將會變得越來越重要和有價值。在國家資金不充裕的情況下，怎么能夠更多、更好地利用國外資金進行國內外項目的投資，是一個值得認真研究的課題。非公司負債型融資對此提供了一種有益的思路。第五，信用結構多樣化。在項目融資中，用于支持貸款的信用結構的安排是靈活的和多樣化的，這是項目融資的第五個特點。一個成功的項目融資，可以將貸款的信用支持分配到與項目有關的各個關鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對項目產品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持（這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信）。資源性項目的開發受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否

14、獲得一個穩定的、符合貸款銀行要求的項目產品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關鍵；在工程建設方面，為了減少風險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或 “交鑰匙 ”工程合同，可以要求項目設計者提供工程技術保證等；在原材料和能源供應方面，可以要求供應放在保證供應的同時，在定價上根據項目產品的價格變化設計一定的浮動價格公式，保證項目的最低收益。所有這些做法，都可以成為項目融資強有力的信用支持，提高項目的債務承受能力，減少融資對投資者（借款人）資信和其他資產的依賴程度。例如，占世界鉆石產量1 3 的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦（ Argyle Diamond Mine ），在開發初期，

15、其中的一個投資者，澳大利亞的阿施頓礦業公司（ Ashton Mining Limited ）準備采用項目融資的方式籌集所需要的建設資金。由于參與融資的銀團對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成，但是當該礦與總部設在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協定之后，該組織的世界第一流的銷售能力和信譽加強了阿施頓礦業公司在與銀行談判中的地位，很快就順利地完成了項目融資工作。第六，融資成本較高。與傳統的融資方式比較，項目融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資成本較高，組織融資所需要的時間較長。項目融資涉及面廣，結構復雜，需要做好大量有關風險分擔、稅收結構、資產抵押等

16、一系列技術性的工作，籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織項目融資花費的時間要長一些，通常從開始準備到完成整個融資計劃需要 36 個月左右的時間（貸款金額大小和融資結構復雜程度是決定融資時間長短的重要因素），有些大型項目融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，項目融資的大量前期工作和有限追索性質，導致融資的成本要比傳統融資方式為高。融資成本包括融資的前期費用（融資顧問費，成功費，貸款的建立費，承諾費，以及法律費用等）和利息成本兩個主要組成部分。融資的前期費用與項目

17、的規模有直接關系，一般占貸款金額的 0.5 2 左右，項目規模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；項目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的0.3 1.5 ，其增加幅度與貸款銀行在融資結構中承擔的風險以及對項目的投資者（即借款人）的追索程度是密切相關的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例表明，如果在一個項目中有幾個投資者共同組織項目融資的情況下，合理的融資結構和較強合作伙伴在管理、技術或市場等方面的強勢可以提高項目的經濟強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。項目融資的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析項目融資的優勢之外，也必須考慮到項目融資的規模經濟效益問題。除

18、以上六個主要的特點之外，追求充分利用稅務優勢降低融資成本，提高項目的綜合收益率和償債能力也是國際上項目融資的一個重要特點。這一問題在國外有關的論著中經常被強調，貫穿于項目融資的各個階段、各個組成部分的設計之中。所謂充分利用稅務優勢，是指在項目所在國法律允許的范圍內，通過精心設計的投資結構、融資模式，將所在國政府對投資的稅務鼓勵政策在項目參與各方中最大限度地加以分配和利用，以此降低籌資成本、提高項目的償債能力。這些稅務政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優惠以及其它費用的抵稅法規等。第二，確認哪些機構能最好地管理或化解特殊風險，同時商談合適的合同機制和條款以便有效地轉移已商議過

19、的風險。任何未明確分擔的風險都是主辦人的風險。第三，所有機構必須十分清楚所分擔的風險，避免在合同中對責任和義務有任何漏洞。避免造成任何機構間的潛在爭端。第四，通過簽訂一系列協議來完成風險的轉移。例如操作與維護合同，它的目的是得到一個公認的 “專家 ” ，通常是共同主辦人來進行操作和維護，并由運作公司接受操作風險，從而實現減少主辦人操作風險的目的。這一系列的協議主要包括：產品銷售協議；重要原材料協議； EPC 合同；操作與維護合同；風險管理和保險合同；政治風險政策（如適用）；貸方信用協議；合資方股東協議等。PMC 項目管理模式隨著國外知名建筑企業登陸中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續引進，

20、 “項目管理模式（ Project Management Contract ，簡稱 PMC ） ”便是其中之一。該模式是指項目業主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作 “項目管理承包商（ Project Management Contractor ，也簡稱為PMC ） ”。選用該種模式管理項目時，業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。1、 PMC 的工作內容根據 PMC 的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設

21、施的設計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC ）工作，這種工作方式對 PMC 來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。二是作為業主管理隊伍的延伸，管理 EPC 承包商而不承擔任何 EPC 工作。這種 PMC 模式相應的風險和回報都較上一類低。三是作為業主的顧問，對項目進行監督、檢查，并將未完工作及時向業主匯報。這種PMC 模式風險最低，接近于零，但回報也低。根據國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、 FEL 或 FEED ）和實施階段（又稱EPC 階段，即設計/ 采購/施工階段）。前期階段指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工

22、程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的 20%-25% ，但該階段對整個項目投資的影響卻高達 70%-90% ，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段， PMC 的任務是代表業主對項目進行管理。主要負責以下工作：項目建設方案的優化；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；提供融資方案，并協助業主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統一遵循的標準、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC （或 EP ）

23、招標文件，對 EPC （或 EP ）投標商進行資格預審，完成招標、評標。在項目實施階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。 PMC 在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：編制并發布工程統一規定；設計管理、協調技術條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；采購管理并為業主的國內采購提供采購服務；同業主配合進行生產準備、組織裝置考核、驗收；向業主移交項目全部資料。2、 PMC 模式的優勢通過項目設計優化以，實現項目壽命期成本最低。 PMC 會根據項目所在地的實際條件，運用自身的技術優勢，對整個項目進行全方位的技術經濟分析與比較，本著功

24、能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC 帶來的風險。主要考慮的合同形式為 EPC 、 EP+C 、 E+PC 三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、租賃合同等合同形式。 PMC 會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業主節約投資。通過 PMC 的多項目采購協議及統一的項目采購策略，降

25、低投資。多項目采購協議是業主就一種商品（設備/ 材料）與制造商簽訂的供貨協議。與業主簽訂該協議的制造商在該項目中是這種商品（設備/ 材料）的唯一供應商。業主通過此協議獲得價格、日常運行維護等方面的優惠。各個EPC 承包商必須按照業主所提供的協議去采購相應的設備。多項目采購協議是 PMC 項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對 EPC 承包商限制過多，影響其積極性。 PMC 還應負責促進承包商之間的合作，以符合業主降低項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數量和全面符合計劃的要求。PMC 的現金管理及現金流量優化。 PMC 可通過其豐富的項目融資和財務管理經驗，并

26、結合工程實際情況，對整個項目的現金流進行優化。而且，業主同 PMC 之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC 的有效管理使投資節約， PMC 將會得到節約部分的一定比例作為獎勵。與國內傳統的基建指揮部建設管理模式相比， PMC 主要具備以下幾點優勢：第一，有助于提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業主所選用承擔PMC 的公司大都是國內外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經驗和多年從事PMC 的背景，因其專業從事工程建設管理，其技術實力和管理水平均強于附屬于業主的基建指揮部。第二，有利于幫助業主節約項目投資。業主在和 PMC 簽定的合同中大都有節約投資給予相應比例

27、獎勵的規定， PMC 一般會在確保項目質量工期等目標的完成下，盡量為業主節約投資。 PMC 一般從設計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，他們就可以本著節約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節約的目的。第三，有利于精簡業主建設期管理機構。對于超大型項目，業主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數眾多，組織機構復雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業主較為頭疼的問題。而PMC 和業主之間是一種合同雇傭關系，在工程建設期間， PMC 會針對項目特點組成適合項目的組織機構協助業主進行工作，業主僅需保留很少的人數管理項目，從

28、而使業主精簡機構。第四，有利于業主取得融資。除了日常的項目管理工作外， PMC 還會在項目融資、出口信貸等方面對業主提供全面的支持。由于從事PMC 的公司對國際融資機構及出口信貸機構較為熟悉，往往在協助業主融資和出口信貸機構的選擇上發揮重要作用，而融資機構為確保其投資成功，愿意由這些從事 PMC 的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現提供保障。這些作用是國內基建指揮部在項目建設中所起不到的。現存不足與幾點建議國內工程公司承擔PMC 目前還存在幾方面不足。沒有PMC 方面的工作經驗，對項目的執行缺乏整體規劃的超前性和主動性。服務對象是具有不同文化背景的中、外方業主

29、，在貫徹業主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業主肯定尚需要付出額外的努力。作為 PMC 內部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業主的認可。 PMC 聯合體內部存在著文化差異和不同的企業文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經濟環境、對于這些差異一時還難以適應。 PMC 內部要作到統一程序、統一方法、統一規定和標準，對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統的工作方法，較難適應這種新的轉變。中方投入項目組的人員要經受住來自語言交流、管理模式、工作環境和習慣等方面的困難。需要把傳統的經驗和方法與先進的管理模

30、式有機地結合在一起，并得到地方政府的理解和批準。健康、安全、環保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業人才。結合以上幾個方面，筆者提出如下建議：中外雙方在工程建設方面應發揚優勢互補的原則。一般建議在國內采用 PMC 管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設計、基礎設計一般由外方承擔；中方主要承擔詳細設計、國內采購、現場施工管理、初步設計、政府審批等項工作內容。對于質量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據國內的實際情況加以補充修改后供項目使用。充分運用國外公司的先進管理經驗。作為

31、PMC 聯合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎設計、項目的總體優化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經驗，對此，中方應積極學習，并充分利用這些優勢。盡可能采用中國的設計、采購、施工管理資源，降低項目成本。通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節約投資，同時國內工程公司熟悉國內基建程序，便于取得政府方面對項目的批準，熟悉國內強制的標準規范及法律，避免因不了解規定而造成的返工。管理工作界面要有效。項目是一個復雜的系統工程，必須有效妥善的處理業主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。應在項目上設立專門的界面經理，界面經理負責制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需

32、要確認相關各方的界面關系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序。PMC 工作應主要集中在總體協調和工程管理方面。因為 PMC 作為業主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由 EPC 或 EP+C 總承包商來承擔，因此 PMC 一定不要過多干涉總承包商的工作。項目管理者聯盟，項目管理問題。PMC 管理模式在工程建設的建設領域的引入必將促進國內工程公司的管理水平的提升。國內工程公司應加強管理力度，與外方密切合作，努力學習國外先進的項目管理經驗，有目的、有計劃地培養一批能夠執行國際項目的技術、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高。項目管理模式在國內工程中的應用PM

33、C 項目管理模式應用于基本建設項目的工程管理上。應用的范圍適用于工程建設的全過程，也就是從項目立項直至項目竣工驗收的全過程。編織袋廠沒有工程項目管理機構，憑借我公司多年來在石化總廠乙烯一期、二期、三期工程管理中獲得的信譽，編織袋廠委托我公司進行工程項目實施階段管理。大慶石油化工總廠編織袋廠擴建項目首次運用 PMC 項目管理模式對工程項目進行管理，經過 5 個半月的運行取得了顯著的成果，雖然該項目比較小，但是PMC 管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經成功地體現并總結出了一套適合中國國情和企業自身特點的工程項目管理模式，同時較早地做好了與國際建筑市場接軌的準備。該成果具有可操作性，可以在今后

34、的工程建設項目管理中推廣和應用。依據 PMC 項目管理模式的特點，我們建立了業主參與管理的項目組織機構，業主代表具有對項目重大事項的決策權：選定施工單位、支付工程結算款、選擇設備生產廠家等；我方選派一名項目經理全權負責項目施工管理，并選派一批專業配套、經驗豐富的管理人員配合項目經理工作。我們制定了 PMC 項目管理方案，將總目標分解成目標分解體系：質量目標分解到分項工程，進度目標分解到周計劃，投資目標分解到月投資額。質量控制以工序控制為主，進度控制以日進度為主，投資控制以周投資為主。為保目標能夠順利實現，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調事前控制和反饋控制，按照計劃跟蹤反饋控制回視程序及時

35、發現偏差，不斷調整計劃以保證目標的實現。PMC 項目管理融入了 ISO9002 標準要求。項目管理按照工程施工管理程序有針對性地計劃、組織、實施、檢查、反饋、糾正、驗證，控制過程形成一個閉合的回路，實現了PDCA 循環。PMC 項目管理包含了 HSE 管理體系，強調的是健康是一切之本，安全第一、預防為主，保護地球、愛護我們周圍的環境。通過制定一系列制度和措施保證 HSE 目標的實現。PMC 項目管理信息編碼體系的建立為項目管理提供了具體的操作方法，不同部門所涉及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影響，隨著工程的進展，信息量越來越大、信息資料不斷形成，我們經過不斷的整理、分析和判斷，及時發現工程管理中存在的問題并及時進行糾正，從而達到完善管理。在編制袋廠工程中應用 PMC 項目管理的模式具體過程介紹如下：一、制定 PMC 控制目標PMC 項目管理模式實行目標管理，依據建設單位對建設項目應達到的特定要求，制定明確的控制目標。 PMC 控制目標包括：質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。在具體目標的要求下， PMC 管理模式以其特有的組織機構、運行方法、管理程序和實施措施保證 PMC 控制目標的全面實現。二、建立 PMC 項目管理組織機構及崗位職責PMC 項目管理組織機構PMC 項目管理組織機構采用項目管理單位與建設單位共同對建設項目進