1、精選優質文檔-傾情為你奉上人力資源管理類型一、 單選題（每小題1分，共20題）二、 名詞解釋（每小題5分，共4題）三、 簡答題（每小題5分，共6題）四、 論述題（12分）五、 案例分析題（18分）第一章 人力資源管理概論1、人力資源的概念廣義地說, 人力資源是指智力正常的人。狹義上, 有多種定義:(1 )人力資源是指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和, 它包括數量和質量兩個方面。(2 )人力資源是指一個國家或地區有勞動能力的人口總和。(3 )人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。(4) 人力資源是指包含在人體內的一種生產能力, 它是表現在勞動者身

2、上的、以勞動者的數量和質量表示的資源, 它對經濟起著生產性的作用, 使國民收入持續增長。(5 )人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力, 即處在勞動年齡的已直接投入建設或尚未投入建設的人口的能力。(6 )人力資源是指具有為社會創造物質財富和精神財富、為社會提供勞務和服務的人。我們的理解：人力資源概念是指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和, 它包括數量和質量兩個方面。2、資源的分類在經濟學上, 資源是為了創造物質財富而投入于生產活動中的一切要素。當代經濟學家把資源分為以下幾類:( 1 )自然資源: 一般用于生產活動的一切未經人加工的自然物。如未經開

3、發的土地、山川、森林、礦藏等, 它們有待于人們去開發利用。(2 )資本資源: 一般用于生產活動的一切經人加工的自然物。如資金、機器、廠房、設備。人們并不直接消費資本本身, 而是利用它去生產和創造新的產品與新的價值。(3) 信息資源: 指對生產活動及其與其有關的一切活動的事、物描述的符號集合。信息是對客觀事物的一種描述, 與前兩種資源不同的是, 前兩種資源具有明顯的獨占性, 而信息資源則具有共享性。(4 )人力資源: 它是生產活動中最活躍的因素, 也是一切資源中最重要的資源,由于該資源特殊的重要性, 它被經濟學家稱為第一資源(關于這一點將在后面詳細論述)。3、華為的人才觀人才的發展潛力是最重要的

4、。很多企業在招聘員工時都非常注重應聘人員的工作經驗，在招聘簡章上經?？梢钥吹綄臉I年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團隊不唯學歷、不唯經驗，只唯發展潛力。華為認為：一個可發展的人才更甚于一個客戶或一項技術，一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術換一個人才的成長。4、人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源(1)人口資源：一定范圍內的人口總和。人口資源重在數量。(2)人力資源：一定范圍內具有勞動能力的人口總和。(3)勞動力資源：一定范圍內符合

5、法定規定年限的有勞動能力的人口的總和。(4)人才資源：一個國家或地區具有較強的管理能力、研究能力、創造能力和專門技術能力的人們的總稱。人才資源重在質量。4、人力資源的特征1、人力資源具有能動性人力資源與其它資源區別的最根本所在；人的自我強化，即人通過學習能提高自身的素質和能力；選擇職業，人力資源通過市場來調節，選擇職業是人力資源主動與物質結合的過程；積極勞動，這是人力資源能動性的主要方面，也是人力資源發揮潛能決定性因素。2、人力資源具有兩重性人力資源同時具有生產性和消費性。3、人力資源具有時效性 人力資源的形成、開發和利用受人的自然生命規律的限制，因此具有時效性。（青年和老年的體力和智能是不同

6、的，如，記憶力，3540歲后會衰退）4、人力資源具有社會性人是社會群體中的一員，特別容易受到民族文化和社會環境的影響。個人與個人、個人與團隊、個人和組織、個人與企業制度、個人與企業文化等都有會相互作用和相互影響；人力資源與組織、民族、國家等緊密聯系在一起。5、人力資源具有再生性人力資源存在消耗與磨損問題。生理損耗：靠休息、飲食和新人力資源補充來實現再生；心理損耗：靠良好的個人心理素質、和諧的人際關系、公正有效的企業制度和優秀的企業文化，來使其恢復和再生；能力損耗：靠個人終生學習、在職培訓和建立學習型組織來使其再生。5、人力資本人力資源包括自然性人力資源和資本性人力資源。自然性人力資源是指未經任

7、何開發的遺傳素質與個體；資本性人力資源是指經過教育、培訓、健康與遷移等投資而形成的人力資源。人力資本是指所投入的物質資本在人身上所凝結的人力資源，是可以投入經濟活動并帶來新價值的資本性人力資源。人力資本存在于人力資源之中。5、成功企業的特質以人為本、尊重個人的企業文化對員工需求經常進行評估，定期做員工滿意度調查重視企業內部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發展的長遠計劃重視優秀人才的選拔與訓練6、人力資源管理的總目標人力資源管理的總目標：提高企業的勞動生產率勞動生產率：企業的生產總量/企業員工總數提高企業的競爭力：在競爭中立足不敗之地人力資源管理的一般目標：符合國家的各項法律規定

8、讓合適的人做合適的工作讓員工愿意工作減少員工的流失率節約勞動成本我們的理解：人力資源管理的目標是有效地運用人力資源實現企業的目標。7、現代管理的核心管理就是通過別人把事情做成。管理就是通過別人使活動完成的更有效的過程。管理就是把別人能干的事給別人做，做別人干不了的事?，F代管理的核心是對人的管理8、企業競爭力包括產品的創新能力；在市場競爭中滿足顧客需要的能力；企業資產保值增值 的能力。9、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別區分標志人事管理人力資源管理管理中心以事為中心以人為中心管理目標協助組織實現短期利潤最大化培養組織的長期競爭力和生存能力管理觀念視人力為成本負擔視人力為資源，最重要的資源部門

9、屬性行政事務部門，無直接效益戰略管理，生產效益部門管理方式監督控制為主員工參與管理，民主決策使用特點重使用輕開發，逼人出力重開發，重素質提高勞資關系對抗，沖突溝通合作，員工持股10、人力資源管理的職能工作（5P模型）P1：Position組織機構設計，部門崗位設計，崗位分析P2：People招聘，培訓P3：Performance績效考核P4：Payment崗位工資，獎勵，福利，勞動保護P5：Positive Attitude/Passion員工關系，勞動關系，員工激勵，企業文化第二章 人力資源管理的理論基礎1、 X理論-Y理論2、四種人性假設理論經濟人假設 觀點： 1、管理工作的特點在于提高勞

10、動生產率、完成生產任務，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務而進行計劃、組織、指導和監督。 2、管理是少數人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指揮，努力生產。 3、在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產積極性，同時對消極怠工者予以嚴懲。 4、以權力和控制體系來保護組織本身及引導員工。社會人假設 “社會人”又稱“社交人”。 這一假設來自霍桑實驗。 其最基本觀點是：驅使人們工作的最大動力是社會、心理需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持良好的人際關系。自我實現人假設 1、人的最終目的是滿足自我實現的需要。 2、人們力求在工作上有所成就，實現自治和獨立，發展自己的能力和技術，以便富有彈性

11、，能適應環境。 3、人們能夠自我激勵和自我控制，外部激勵和控制會有不良后果。 4、個人自我實現的目標和組織的目標并不是沖突的，而是能夠達成一致的，在適當的條件下，個人會自動地調整自己的目標并使之與組織目標相配合。復雜人假設 1、每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機非常復雜而且變動性很大。 2、人們的需要不是與生俱來的，人在組織中可以形成新的需求和動機。 3、人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。人們在正式組織和非正式組織中分別有不同的動機。 4、人們依據自己的動機、能力以及工作性質，會對一定的管理方式產生不同的反應。3、雙因素理論由美國行為科學家弗雷德里克·赫茨

12、伯格提出。又稱“激勵-保健因素”。1、激勵因素：成就、承認、工作本身、責任、晉升和成長等6個方面。2、保健因素：公司政策和行政管理、監督、與主管的關系、工作條件、薪金、同事關系、個人生活、與下屬的關系、地位以及安全保障等10個方面。3、赫茨伯格還指出：與傳統看法不同，調查數據表明滿意的對立面不是不滿意。也就是說，消除了工作中的不滿意因素并不必定能讓工作令人滿意。赫茨伯格提出了二維連續體的存在： “滿意”的對立面是“沒有滿意”； “不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。4、按照赫茨伯格的觀點，導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是相互獨立的，而且差異很大，因此，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者

13、只能給工作場所帶來和平，而未必具有動機作用。這些因素只能安撫員工，不能激勵員工。赫茨伯格稱這些導致工作不滿意感的外部因素為保鍵因素。當它們得到充分改善時，人們便沒有了不滿意感，但也不會因此而感到滿意（或受到激勵）。5、要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素，這些內部因素才會增加員工的工作滿意感。4、強化理論1、美國心理學家斯金納提出的強化理論認為，人的行為是對其所獲得刺激的一種反映。如果刺激對他有利，他的行為就可能會重復出現；若刺激對他不利，則 他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員就可以通過強化手段，營造一種有利于組織目標實現的環境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織目標。2、強化的

14、具體方式有四種：（1）正強化正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步的加強，重復出現。正強化的手段包括經濟方面的，如提薪、獎金等，以及非經濟方面的，如，晉升、表揚、進修等。采用間斷性的強化比采取連續性強化的效果更好。（2）懲罰 當員工出現那些不符合組織目標的行為時，采用懲罰的辦法，可迫使這些行為少發生或不再發生。懲罰的手段包括經濟方面的，如減薪、扣發獎金等，以及非經濟方面的，如，批評、處分、降級、撤職或免除其他可能得到的好處等。懲罰可采用間斷地或者連續地進行。（3）負強化與正強化和懲罰都是在行為發生之后再進行處理不同，負強化是一種事前的規避。它通過對什么樣的行為會不符合組

15、織目標的的要求以及如果員工發生不符合要求的行為將予以何種懲罰的規定使員工對自己的行為進行約束。負強化與懲罰是相互關聯但不同的兩個概念。俗語“殺雞儆猴”形象的說明了兩者的聯系和區別。對出現了違規行為的“雞”加以懲罰，意欲違規的“猴”會從中深刻地意識到組織規定的存在，從而加強對自己行為的約束。當然，規定本身并不一定是負強化，只有當它使員工對自己的行為形成約束即“規避”作用時才是。（4）忽視忽視就是對已出現的不符合要求的行為進行“冷處理”， “達到無為而治”的效果。與懲罰一樣，忽視也可能使組織或管理者所不希望的行為弱化下來，但因為這種行為弱化過程并不需要管理者的干預，所以，常稱之為自然消退。（忽視、

16、冷處理、自然消退）3、關于懲罰與負強化：都針對令人不快或不希望的事件；懲罰是使不期望的行為變得更不可能發生；負強化是使期望的行為變得更可能發生。4、小結 強化理論認為，管理者影響和改變員工行為應將重點放在積極的強化上，而不是簡單的懲罰上，懲罰雖然在表面上會產生較快的效果，但其作用通常僅是短暫的，而且對員工的心理易產生不良的副作用。負強化和忽視對員工行為的影響也不應該忽視。四種行為強化方式應該配合起來使用。5、馬斯洛需要層次理論心理學家馬斯洛提出的需求層次理論，包括以下幾個基本觀點:1、人的需要分為五種:1）生理需要- 維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、住所、睡眠和性等；2）保障或安全的需

17、要-避免人身危險和不受喪失職業、財產、食物和住所等威脅；3）歸屬或承認的需要-由于人是社會的人，他們就需要有所歸屬，并為別人所承認；4）尊重需要-人一旦滿足了歸屬需要，他們就自覺和受到別人的尊重。這種需要將會產生諸如權力、威望、地位和自信方面的滿足；5）自我實現的需要-這是最高層次的需要。它是一種把個人能力充分發揮的愿望-最大限度地發揮一個人的潛能并有所成就；2、人的行為受到人的需要的影響和驅動，但只有未滿足的需要才能夠影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用。3、馬斯洛將人的五種需要按照由低到高的順序，排列成金字塔狀的層次結構，并指出只有當較低層次的需要得到滿足后，才會產生較高層次的需要。4

18、、人的行為是由主導需要決定的。6、公平理論公平這一概念指的是，與其他以類似方式作出行為的人相比,個體是否得到了同等對待員工會將自己的付出與所得和他人的付出與所得進行比較，如果由此產生了不公平感，將影響到個人以后付出努力的程度。3、由斯達西· 亞當斯發展起來的公平理論認為，員工首先把自己在工作情境中得到的結果（所得）與自己的努力（付出）進行比較，然后再將自己的所得-付出比與相關他人的所得-付出比進行比較(見下表)。（1）如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態；（2）如果感到二者的比率不相同，則產生不公平感。也就是說，他認為自己的報酬過低或過高。不公平感出現后，員工會

19、試圖采取行動來改變它。4、 基于公平理論，當員工感到不公平時，可能會采取以下幾種做法:1）曲解自己或他人付出或所得；2）采取某種行為使他人的付出或所得發生改變；3）采取某種行為改變自己的付出或所得；4）選擇其他的參照對象進行比較；5）離職。 5、一篇研究綜述再次有力地證實了公平這一主題，它指出：員工的工作積極性顯著地受到相對報酬和絕對報酬的影響。無論任何時候，只要他們感覺到不公平，就會采取行動調整這種狀態。其結果可能會提高也可能會降低生產率、產品質量、缺勤率、主動離職率。6、公平理論認為，只有在公式的左右邊相等時，員工才會感到切實的公平感，其行為也才會得到有力的激勵。7、期望理論1、 美國心理

20、學家弗魯姆提出的期望理論認為，人們在預期他們的行為會給個人帶來既定的成果且該成果對個人的具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目標。2、人們從事某項工作并達到組織目標，是因為他們相信這些工作和組織目標會幫助他們達到自己的目標，既滿足個人某方面的需要。3、因此，在一項工作上人們受到的激勵的程度，就取決于其努力后取得成果的價值（即效價）與他對實現目標的可能性的看法（即期望值）的乘積。這個目標對他重要與否以及達到目標的可能性。只有這兩項的乘積大時，激勵力才會大。用公式可表示為： 激勵力=效價×期望值激勵力-指調動一個人的積極性、激發出人的內部潛力的強度。效價-指個人主觀作

21、出的對某一預期成果或目標的吸引力的估價，其變動范圍在-100%或+100%之間。（這個目標對他重不重要；達到目標后兌現的可能性。）期望值-指個人經主觀認知估計出的通過其努力達到預期成果或目標的概率。（實現目標的可能性）4、期望理論對管理者的啟示： 管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現組織目標。Ppt課后思考題1、四種人性假設理論的主要內容2、激勵的基本過程3、馬斯洛需要層次理論、赫茨伯格雙因素理論、強化理論、公平理論和期望理論的要點第三章 人力資源規劃1、人力資源規劃人力資源規劃是預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。人力資源

22、規劃根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需的人力資源（數量、質量和結構）的過程。2、人力資源規劃的基本任務人力資源規劃的基本任務是：適才適時適所，實現企業人力資源的最佳配置和動態平衡；3、人力資源規劃的總目標人力資源規劃的總目標是：最大限度的開發和利用企業人力資源，有效的激勵員工，提升員工的素質，不斷的增強企業智力資本競爭的優勢。4、人力資源規劃的作用在人力資源方面確保企業目標的實現；規定了在人力資源方面需要做哪些事項；保證企業所需的人力資源及時到位；使管理層和員工對達到人力資源開發和管理的目標更加清

23、晰；是人力資源以及相關方面預算的基礎是聯系企業整體規劃和人力資源管理的紐帶。5、人力資源總體規劃人力資源規劃包括兩個層次， 即總體規劃與各項業務計劃人力資源總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排（如，總目標: 績效、人力資源總量、素質、員工滿意度等）。6、人力資源規劃所屬業務計劃包括人力資源規劃所屬業務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、提升/ 降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、退休計劃、勞動關系計劃等等。這些業務計劃是總體規劃的展開和具體化。7、戰略性的長期規劃8、策略性的中期規劃9、人力資源規劃的程序調查分析準備階段預測階段制定規劃階段規劃實施、評估

24、與反饋階段10、人力資源需求預測人力資源需求預測是指企業在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。Ppt課后思考題1、人力資源規劃的概念與作用？2、簡述人力資源規劃的程序、內容。3、簡述人力資源供需的平衡的調節措施。第四章 工作分析1、工作分析工作分析(job analysis)，也可以叫做職位分析、崗位分析，它是指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。工作分析(job analysis)是對組織中各工作職務的特征、規范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述

25、和任職說明。2、工作分析的作用與意義&4、人力資源管理其他所有工作的基礎1、為人力資源規劃提供了必要的信息（通過工作分析可以對企業內部各個職位的工作量進行科學判斷，從而為職位的增減提供必要的信息）2、為人員招聘錄用提供了明確的標準（由于工作分析對各個職位的任職條件做了充分的分析，有明確的標準，減少了主觀判斷的成分，有利于提高招聘錄用的質量）3、為人員的培訓與開發提供了明確的依據（工作分析對各個職位的工作內容和任職資格做出了明確的規定，因此可以根據員工與任職資格的差距進行相應的培訓）4、為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎（工作分析對各個職位承擔的責任、從事的活動、資格要求等做出了具體的描

26、述，這樣企業就可以根據各個職位的相對重要性的大小給予不同的報酬，從而確保薪酬的公平性）5、為科學的績效管理提供了幫助（通過工作分析，每個職位從事的工作以及所要達到的標準都有明確的界定，為績效考核提供了明確的標準，減少了主觀評價因素，提高績效考核的科學性）3、工作分析包括的內容（兩個方面）關于工作方面的（工作描述） 分析工作性質、工作內容、工作所規定的責任，以及工作條件和環境說明；關于員工方面的（任職說明） 對從事該項工作的員工的素質、技術水平、獨立完成工作的能力，以及在工作中的自主權程度等說明。5、什么情況下需要進行工作分析人員定崗定編時；組織架構調整時；組織發展變化產生新的工作內容時；制度發

27、生重要變革或新技術、新方法、新工藝的出現使工作性質發生變化時。6、任職說明書任職說明書 即任職要求, 說明擔任某項職務的人員必須具備的知識、技能、經驗以及對工作人員的其他方面的要求等。主要包括以下幾個方面。1、一般要求: 包括年齡、性別、學歷、工作經驗。2、生理要求: 包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度。3、心理要求: 包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題能力、創造性、數學計算能力、語言表達能力、決策能力、交際能力、性格、氣質、興趣、愛好、態度、事業心、合作性、領導能力等等。7、工作分析的基本方法資料分析法工作實踐法直接觀察法訪 談 法問卷調查法

28、8、工作分析的六大要點1、明確目的2、認清作用3、把握內容4、理清程序5、方法得當6、力求創新9、工作分析的過程工作分析是對工作一個全面的評價過程, 這個過程可以分為四個階段: 準備階段、調查階段、分析階段和完成階段。這四個階段關系十分密切, 它們相互聯系、相互影響。Ppt課后思考題1、工作分析的概念與作用？2、簡述工作分析的過程。3、簡述工作分析常用方法的優缺點。第五章 人力資源吸收-員工招聘1、招聘招聘是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位。招聘是

29、企業為了發展需要，根據人力資源規劃和工作分析的數量和質量的要求，通過信息的發布和科學甄選，從企業的內部和外部獲得本企業所需的合格人才，并安排他們到企業所需崗位工作的活動和過程，它是人力資源規劃的具體實施。2、員工招聘的過程或程序確定職位空缺選擇招聘渠道制定招聘計劃評估招聘效果回收招聘資料選擇來源和方法3、內部、外部招聘渠道的利弊內部招聘外部招聘4、招聘的規模招聘的規模。企業準備通過招聘活動吸引多少數量的應聘者。一般企業通過招聘錄用的“金字塔”來確定招聘規模。5、招聘中應遵循的原則因事擇人的原則能級對應的原則德才兼備原則用人所長原則堅持“寧缺毋濫”原則6、選拔錄用的的過程資格審查與初選面試人員測

30、評體檢背景調查人員甄別人員錄用7、面試的分類從面試所達到的效果來分類, 則面試可分為初步面試和診斷面試。從參與面試過程的人員來看, 可分為個別面試、小組面試和成組面試。從面試的組織形式來看, 面試則分為結構型面試、非結構型面試、壓力面試Ppt課后思考題1、招聘的概念與重要性？2、簡述招聘的過程。3、簡述內部招聘和外部招聘的優缺點。第6章 企業員工的培訓與發展1、培訓與開發的意義培訓與開發有助于改善企業的績效企業的績效是以員工個人績效為前提和基礎的。有效的培訓和開發可以提高員工的知識、技能，改善他們的態度。有效的培訓和開發可以增進員工對企業戰略、經營目標、規章制度和工作標準等的理解，提高他們的工

31、作積極性，改善個人工作業績，進而改善企業績效。培訓與開發有助于增進企業的競爭優勢激烈的競爭中，企業要謀求生存和發展必須構建自己的競爭優勢 。通過培訓與開發，可以使員工掌握新的知識和技術，使企業擁有高素質的人才隊伍；同時還可以營造鼓勵學習的氣氛，提高企業的學習能力，增進企業的競爭優勢。培訓與開發有助于提高員工的滿足感通過培訓與開發，使員工感受到企業對自己的重視和關心。對員工進行培訓和開發，可以提高他們的知識技能水平，而隨著知識技能水平的提高，員工的工作業績能夠得到提升，這有助于提高他們的成就感和滿足感。培訓與開發有助于培訓企業文化企業家們越來越認識到文化管理是企業管理重要的一個部分。良好的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、導向和激勵作用。企業文化是企業成員共有的價值觀念和道德準則，必須得到全體員工的認可，這就需要不斷地向員工進行宣傳和教育。培訓與開發就是其中非常有效的一種手段。2、員工培訓和開發的基本程序3、培訓需求分析