1、第三章 計劃職能 單元一：環境分析與問題界 定能力 單元二：創新與運籌能力 單元三：決策能力 單元四：編制計劃能力 1. 了解計劃的類型，理解計劃職能的程序；2. 掌握環境分析與界定問題的基本模型與方法；3. 掌握創造性思維與創新方法；4. 掌握決策的分類、程序與方法。1. 分析內外部環境的能力；2. 分析和界定管理問題的能力；3. 創新與運籌的能力；4. 決策能力；5. 編制計劃書的能力。 計劃職能概述 計劃職能的涵義與地位計劃職能的涵義與地位 計劃職能的涵義 廣義的計劃職能是指管理者制定計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況的全過程；狹義的計劃職能是指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排

2、。 計劃職能的地位 一方面是指計劃職能在時間順序上是處于計劃組織領導控制四大管理職能的始發或第一職能位置上的；另一方面是指計劃職能對整個管理活動過程及其結果所施加的影響具有首要意義。 計劃職能概述 計劃職能的重要性。 （1）計劃是實施管理活動的依據； （2）計劃可以增強管理的預見性，規避風險，減少損失； （3）計劃有利于在明確的目標下統一員 工思想行動； （4）計劃有利于合理配置資源，提高效率，取得最佳經濟效益。 計劃職能概述計劃職能的程序計劃職能的程序計劃職能的五個步驟（見圖3.1）。 圖3.1 計劃職能的程序 單元一：環境分析與問題界定能力 管理問題的分析與界定初露鋒芒初露鋒芒環境分析 知

3、識研修知識研修技能訓練技能訓練初露鋒芒環境分析 企業經營環境分析的系統模型企業經營環境分析的系統模型 進行企業經營環境分析，應包括外部環境分析與內部環境分析兩大部分（見圖3.2）。 圖3.2 企業經營環境分析的系統模型 環境分析 企業外部經營環境分析企業外部經營環境分析 一般環境分析的基本內容。（1）經濟環境；（2）技術環境；（3）政治與法律環境；（4）社會與心理環境等。 任務環境分析的基本內容。主要包括：（1）產品市場；（2）顧客；（3）競爭者；（4）供應商；（5）金融機構與融資渠道；（6）相關法律與法規；（7）政府主管部門等。 在分析企業經營任務環境的過程中，應側重分析兩個方面的內容：（1

4、）產業環境；（2）本企業所處的地位。 環境分析 產業環境的分析模型五力分析法 （見圖3.3）。圖3.3 五種競爭力分析模型找出機會與危脅。 環境分析 企業內部經營環境分析企業內部經營環境分析 企業內部經營環境分析的基本內容（見圖3.4）。圖3.4 企業內部經營環境分析的基本內容 環境分析 分析模型與方法價值鏈分析。 價值鏈分析，就是對企業各種經營活動（含基本活動與支援活動）領域與環節，進行深入地分析。通過分析，找出優勢與劣勢，以提高價值的創造能力。 環境分析 排除企業隱憂，建立競爭優勢排除企業隱憂，建立競爭優勢 建立競爭優勢的基礎。企業建立競爭優勢的基礎主要有如下四個方面（見圖3.5）。圖3.

5、5 建立競爭優勢的基礎 環境分析 建立競爭優勢的策略。構建企業競爭力優勢的策略主要有三個： （1）成本領先策略； （2）產品差異化策略； （3）專一化策略。 劣勢分析。導致企業失敗的隱患與劣勢主要有： （1）企業經營環境情況不明，缺乏清晰的戰 略； （2）技術落后，沒有優勢的產品結構與品 牌； （3）營銷乏力，不能有效地占領市場； （4）組織結構與管理機制僵化，管理觀念與管理方式落后； （5）企業慣性嚴重，缺乏創新與活力。 環境分析 企業劣勢的消除。 （1）深刻認識企業隱憂的嚴重危害，樹立危機意識； （2）深入分析企業內部環境，找出并正視 企業存在的劣勢； （3）通過改革、重組、調整、加強等多

6、種手段，堵塞漏洞，消除隱憂； （4）建立完善的結構與機制，從根本上消除隱憂的再發生。 環境分析初露鋒芒損失究竟應由誰來賠償？損失究竟應由誰來賠償？ 某家具公司向外地一百貨商場發運350套辦公用桌，并與有關運輸部門簽訂了公路、鐵路、水路聯運合同。按合同規定，貨物先由該市汽車公司承運至火車站，由鐵路部門承運至買方的所在地，再由該地的水運公司承運至收貨地點某市百貨大樓，由水運公司通知貨主提貨。 這是承運各方對托運方要求索賠的答復，承運方各方相互“踢皮球”，致使托運方索賠無門。實際情況到底是怎么樣的？損失究竟應由誰來賠償？初露鋒芒（1）對這一難題，應該按照什么程序， 從哪幾個方面進行分析？（2）請按照

7、你設定的步驟與方法進行 分析。管理問題的分析與界定 分析與解決管理問題的程序模型分析與解決管理問題的程序模型 管理問題的含義。所謂管理問題就是指管理實際與預期之間的差異。即實際存在的管理狀態與所預期的管理狀態之間的差異。管理問題的分析與界定 分析與解決管理問題的基本程序。分析與解決管理問題的基本程序分為三大階段，細分為十二個小步驟： 發現問題： （1）明確標準； （2）建立高效的環境掃瞄系統，對管理活動與環境進行實時監測，搜集相關信息； （3）以預期標準為依據，對所掃描到的信息進行比較衡量，以確定是否出現差異，即問題； （4）如發現問題，就對出現的問題進行客觀、全面 準確的描述。管理問題的分析

8、與界定 分析與解決管理問題的基本程序。分析與解決管理問題的基本程序分為三大階段，細分為十二個小步驟： 界定問題： （1）經過認真分析，確定管理問題的性質與程度； （2）客觀、全面地分析與評價該問題所造成的影響、后果與危害，以及發展變化的趨勢； （3）深入挖掘造成這一問題的原因與深層根源； （4）與這一問題相關的環境與條件。管理問題的分析與界定 分析與解決管理問題的基本程序。分析與解決管理問題的基本程序分為三大階段，細分為十二個小步驟： 解決問題： （1）確定解決問題的工作目標； （2）激發并形成解決問題的創意； （3）制定體現創意、解決問題的可行方案； （4）將方案付諸實施，并進行跟蹤控制，作

9、必要的調整，以確保問題的圓滿解決。 管理問題的分析與界定分析與解決管理問題的程序模型（見圖3.6）。 圖3.6 分析與解決管理問題程序模型管理問題的分析與界定管理問題分析界定的基本內容管理問題分析界定的基本內容狀態與趨勢；造成問題的原因；條件與環境；明確解決問題的方向與思路。 管理問題的分析與界定 管理問題分析界定的方法與技術管理問題分析界定的方法與技術 信息搜集方法。搜集信息的方法種類很多，四類基本的方法（見圖3.7）。 圖3.7 信息搜集方法 管理問題的分析與界定 觀察方法。觀察方法按不同的分類標志，可以有多種多樣的方法類別。主要包括： （1）全面觀察法與局部觀察法； （2）直接觀察法與間

10、接觀察法； （3）感觀觀察法與抽象觀察法。 管理問題的分析與界定 分析方法。對管理問題進行科學分析常用的方法： 分解法； 因果分析法 ； 比較分析法 ； 演繹法 ； 類推法。 魚刺圖法。 在管理實踐中，魚刺圖法是應用頗為廣泛的一種方法。特別是在分析問題形成原因、尋找影響因素等方面具有特殊的價值。魚刺圖法是由日本東京大學的尹什卡瓦教授首創的。管理問題的分析與界定 （1）以一家企業為例，說明企業經營環境 分析的系統模型； （2）試述分析與解決管理問題的基本程序。 注：由學生對上面所學知識進行復述、總結與拓展。鼓勵學生課外自查資料。建議在該知識講授結束時布置，在下一次課開始時進行。 知識測試的重點內

11、容為： 1. 企業經營環境分析的系統模型；2. 產業環境的分析模型五力分析法；3. 企業內部經營環境分析的基本內容；4. 價值鏈分析；5. 建立競爭優勢的基礎；6. 建立競爭優勢的策略；7. 分析與解決管理問題的基本程序；8. 信息搜集的基本方法；9. 對管理問題進行科學分析常用的方法。訓練項目3.1.1社會實踐：企業環境分析 1. 培養分析外部環境的能力；2. 培養分析內部環境的能力。 1. 實地調查一家企事業單位，或搜集一家企業的系 統資料； 2. 運用“五力”分析法，分析該組織的外部環境； 3. 運用價值鏈分析法，分析該組織的內部環境； 4. 以模擬公司為單位組織實施，在共同研討的基礎

12、上，每個人都要認真進行組織外部環境分析和內 部環境分析； 5. 在課堂上組織一次交流。 1. 標準：能運用“五力”分析法和價值鏈分法的基本架構與程序進行分析。 2. 評估： （1）每人的簡要分析報告作為一次作業； （2）對各公司及其成員在調研與大組交流中 的表現評分。訓練項目3.1.1社會實踐：企業環境分析 訓練項目3.1.2 案例分析：新機器系統運行中出現的問題 1. 培養分析界定問題的能力；2. 培養解決管理問題的能力。 1. 閱讀如下案例，并分析下列問題（1）你認為應該按照什么樣的程序或方法分析這位制造經理所面臨的問題？（2）請對造成生產率下降的原因進行分析。（3）猜測他將采取怎樣的步驟

13、或程（有幾種可能方案）？（4）請提出你關于解決這一難題的建議。 2. 先由個人閱讀并分析案例，并寫出發言提綱。 3. 再以模擬公司或班級為單位進行大組討論。 某大型電力公司的一個分公司安裝了新的機器，并引進一個簡化工作系統。新的系統的運行卻使產量與質量都下滑，負責此項工作的分公司制造經理，對此頗感困惑 主管經理責令這位制造經理必須盡快找出造成這一問題的原因，并在一周內制定出切實可行能迅速扭轉生產被動局面的計劃措施。 訓練項目3.1.2 案例分析：新機器系統運行中出現的問題 1. 標準：能運用問題分析與界定的程序與方 法分析該案例。 2. 評估： （1）每個人的發言提綱可作為一次作業評定 成績；

14、 （2）根據在模擬公司或班級討論中發言的表 現進行評估。 訓練項目3.1.2 案例分析：新機器系統運行中出現的問題 單元二：創新與運籌能力 管理方案的科學運籌初露鋒芒初露鋒芒創造性思維與創意知識研修知識研修技能訓練技能訓練初露鋒芒為廣告提供創意為廣告提供創意 某企業研制出一種全新概念的生物成分的高檔護膚品。由于投入巨額的研究費用與昂貴的原料，商品售價很高，又一時不為消費者所認識。如果產品銷路不暢，將導致巨額虧損，企業面臨巨大的市場開拓壓力，如果廣告投入過大，效果又不明顯，將會使企業的財務陷入危機。經研究一致認為，最為關鍵的一個環節就是如何打出極富創意的廣告。初露鋒芒（1）你將運用怎樣的思維形式

15、與方法形成 創意？（2）請提出你的廣告創意。創造性思維與創意 創造力的來源創造力的來源 管理中創新，靠的是創造力，而創造力的大小受很多因素影響和制約。創造力來源模式（見圖3.8）。圖3.8 創造力來源模式創造性思維與創意創造性思維的形式創造性思維的形式發散型思維。具體包括六個形式 ： 立體思維； 想象思維； 聯想思維； 聯結思維與反聯結思維； 替代思維； 求異思維； 逆向思維； 側向思維。 收束型思維。是指利用已有的知識和經驗，將眾多信息、經驗，進行分析、整理和綜合，以便最終實現最優化和系統化的思維形式。 靈感思維。 （1）靈感思維來自于外部的偶然機遇和內部的顯 意識與潛意識交互作用兩個方面；

16、 （2）緊張后面的小憩是靈感產生的有利時機； （3）促進靈感思維激發的途徑；要擁有廣博的知識和信息；積極深入地進行思索；創造適時的松弛。 創造性思維與創意創造性思維與創意管理中的創造技法管理中的創造技法 根據管理實踐經驗，有八種技法可供參考： 尋異 綜合 分解 擇衷 換元 重組 移植 逆尋 創造性思維與創意 創意及其形成過程創意及其形成過程 創意的含義。是指在創造性思維活動過程中所創造、用以解決問題或謀劃未來的獨特設想與構思。 創意的形成過程。主要包括以下五個步驟（見圖3.9）。 圖3.9 創意的形成過程 管理方案的科學運籌 科學安排計劃要素科學安排計劃要素 目標 對策與措施。對策與措施應特別

17、注意以下三 點： （1）有效性； （2）可行性； （3）經濟性。 資源、時限、責任者。要合理有效地配置資源，要正確地確定目標實現的時間界限，要明確執行主體，制定嚴格的責任制。 管理方案的科學運籌合理配置資源合理配置資源按目標、任務分配資源；正確處理重點與一般的關系；資源使用的有效性與經濟性。 管理方案的科學運籌 巧妙運籌時空與活動巧妙運籌時空與活動 活動運籌。 （1）一項活動的運籌； （2）當需要組織多項活動時，要合理安排，有機協 調。 程序運籌。 （1）要根據工作環節或階段之間的關聯或依存關系安排先后順序，打基礎的工作在先，后繼性的工作在后，搞好銜接； （2）要注意各環節與階段的連貫性，使各

18、環節、階段之間緊密銜接，形成工作鏈條； （3）注意關鍵線路法思想的運用。 空間運籌。管理方案的科學運籌 彈性與應變彈性與應變 彈性 為有效應付各種變化，要在運籌過程中預先保留相應的余地與運作空間，使活動方案具有大的彈性，增強計劃的靈活、適應程度。 預案 對管理方案實施中遭遇意外或突發事故，要事先做好充分準備，并擬訂突發事故或意外出現時的基本對策或防范、處理措施。有時要準備幾套備用方案。 （1）聯系身邊的事，暢談創新技法與創意； （2）設定一項工作或難題，對其進行運籌。 注：由學生對上面所學知識進行復述、總結與拓展。鼓勵學生課外自查資料。建議在該知識講授結束時布置，在下一次課開始時進行。 知識測

19、試的重點內容為：1. 創造力的來源；2. 創造性思維的形式；3. 管理中的創造技法；4. 創意及其形成過程；5. 管理方案的科學運籌。1. 培養創新能力；2. 訓練對創意與計劃的策劃與論證能力。訓練項目2.1.1 案例分析：趙助理的難題 1. 由教師指定或由學生自選題目（或所要解決的問題）。在調研的基礎上，運用創造性思維，策劃一項活動，形成一個創意。選題盡可能是與所學專業業務相關。 2. 搜集資料，開展調研，對所要解決問題有較為深刻認識。 3. 每個人要運用創造性思維與創新技法，進行深入思考，形成所策劃活動的創意。 4. 以模擬公司為單位，運用“頭腦風暴法”等方法，深入研討，集思廣益，形成公司

20、的創意。 5. 組織召開創意方案論證會，一家公司提出其策劃創意，其余人可現場質疑、建議、啟發與完善。訓練項目2.1.1 案例分析：趙助理的難題 1. 標準：能運用創造性思維形式與法，以及創意形成程序，形成有創意的方案。 2. 評估： （1）每個人都要提出一個創意，作為一次 作業； （2）每個公司要形成一份體現創意的策劃 方案； （3）對各公司的策劃創意與論證表現進行 評估。 訓練項目2.1.1 案例分析：趙助理的難題 單元三：決策能力 定量決策方法 定性決策方法初露鋒芒初露鋒芒決策分類與程序知識研修知識研修技能訓練技能訓練初露鋒芒東山再起面對的抉擇東山再起面對的抉擇 巨人集團在20世紀90年代

21、靠電腦起家，迅速崛起，并大力向房地產和保健品進軍。由于戰線過長，資金周轉困難，不能及時償還貸款，導致破產。經過大起大落，其掌門人史玉柱總結了戰線過長的教訓，在重整旗鼓，東山再起時，擬采取重點經營戰略。可是主攻方向選在哪里？有的主張從老本行電腦做起，但有的人反對，認為電腦行業屬于更新極快的高不確定產業，離開這么多年，已經陌生，經營電腦風險太大但也有人反對：企業破產時就栽在腦黃金上，再搞腦黃金豈不是“重蹈故轍”嗎？史玉柱面臨兩難抉擇初露鋒芒（1）你認為影響巨人集團決策有哪些因素？（2）應該按照怎樣的程序進行他們的決策？（3）請做出你的選擇，并說明理由。（4）結合此例，談談你對決策的理解。決策分類與

22、程序 決策的涵義與重要性決策的涵義與重要性 決策的涵義。 是指管理者為實現組織目標，在調研分析的基礎上，運用科學理論和方法設計與選擇優化方案，用以實施的管理行為。 決策分類與程序 決策的重要性。決策的重要性主要體現在以下兩方面（見圖3.10）。 圖3.10 決策的重要性 決策分類與程序決策的類型決策的類型決策的幾種類型，如表3.1所示。分 類 標 準 分 類 結 果 按決策的作用范圍 戰略決策、戰術決策和業務決策 按決策的時間 中長期決策和短期決策 按照制定決策的層次 高層決策、中層決策和基層決策 按決策的重復程度 程序化決策和非程序化決策 按決策的時態 靜態決策和動態決策 按決策問題具備的條

23、件和決策結果的確定性程度 確定型決策、風險型決策和不確定型決策 表3.1 決策的類型 決策分類與程序 決策的程序決策的程序 由于決策所要解決的問題復雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序（見圖3.11）。圖3.11 決策程序 定性決策方法 決策的決策的“硬硬”方法與方法與“軟軟”方法方法 決策“硬”方法。是指運用數學模型及計算機手段，在對決策問題進行定量化分析基礎上進行決策的方法。也稱定量決策方法。 決策“軟”方法。決策“軟”方法也就是定性決策方法。它是指在決策過程中充分發揮專家集體的智慧、能力和經驗，在系統調查研究分析的基礎上，根據掌握的情況與資料，進行決策的方法。 定性決策

24、方法 定性決策的五種方法：頭腦風暴法 認知沖突法 征詢法 電子頭腦風暴法 方案前提分析法 定量決策方法 確定型決策方法確定型決策方法 （1）線性規劃、庫存論、排隊論、網絡技術等數 學模型法； （2）微分極值法； 即利用微分求導的方法確定極大（小）值。 （3）盈虧平衡分析法。 即借助盈虧平衡點進行分析的方法。定量決策方法 盈虧平衡分析的基本模型（見圖3.12）。圖3.12 盈虧平衡分析基本模型定量決策方法 盈虧平衡點產量（銷量）法。即以盈虧平衡點產量或銷量作為依據進行分析的方法。其基本公式為： 式中：Q為盈虧平衡點產量（銷量）； C為總固定成本； P為產品價格； V為單位變動成本。 當要獲得一定

25、的目標利潤時，其公式為： 式中：B為預期的目標利潤額； Q為實現目標利潤B時的產量或銷量。CQ =P -VC + BQ =P -V定量決策方法 盈虧平衡點銷售額法。即以盈虧平衡點銷售額作為依據進行分析的方法。其基本公式為： 方式：R為盈虧平衡點銷售額； 其余變量同前式。 當要獲得一定目標利潤時，公式為： 式中：B為預期的目標利潤額； R為獲得目標利潤B時的銷售額； 其余變量同前式。CR =V1-PC + BR =V1-P定量決策方法 風險決策方法風險決策方法 決策樹法的涵義。定量決策方法不確定型決策方法不確定型決策方法樂觀法 悲觀法 平均法 后悔值法 （1）以一項決策為例，簡述決策的程序； （

26、2）比較分析幾種定性決策方法的特點與適 用條件。 注：由學生對上面所學知識進行復述、總結與拓展。鼓勵學生課外自查資料。建議在該知識講授結束時布置，在下一次課開始時進行。 知識測試的重點內容為： 1. 按決策問題具備的條件和決策結果的確定 性程度劃分的方法； 2. 決策的基本程序； 3. 頭腦風暴法、認知沖突法、征詢法及電子 頭腦風暴法； 4. 盈虧平衡分析的基本模型； 5. 盈虧平衡點產量（銷量）法； 6. 盈虧平衡點銷售額法； 7. 決策樹法； 8. 不確定型決策的準則。訓練項目3.3.1 模擬決策：產品決策 1. 加深對決策有關知識的理解； 2. 培養初步的決策能力。 1. 閱讀下面的案例

27、資料，進行相關的決策分析；2. 分步完成三個決策；3. 采取個人測算、公司決策、班級交流與研 討的方式進行。訓練項目3.3.1 模擬決策：產品決策 1. 標準：能夠正確地運用盈虧平衡分析公式、風險性決策方法（決策樹法）、非確定性決策則為依據進行決策。 2. 評估： （1）個人測算作為作業評估； （2）對各公司與個人在班級交流研討會上的表現評 估打分。 訓練項目3.3.1 模擬決策：產品決策 單元四：編制計劃能力 目標制定計劃編制 初露鋒芒初露鋒芒知識研修知識研修技能訓練技能訓練初露鋒芒他會制訂計劃嗎？他會制訂計劃嗎？ 王志強畢業于某高職院校。他沒想到剛一進入一家企業，他的頂頭上司就交給他一項任

28、務：為即將舉辦的一項大型營銷活動制定一份活動草案。雖說是草案，可是怎樣提出目標？怎樣寫出計劃文本，在校期間可從來沒寫過，這可難壞了小王。初露鋒芒（1）需要搜集哪些方面的信息？（2）依據什么確定目標？訂立一個還是 幾個目標？（3）一份簡單的計劃書包括哪些基本的 內容？目標制定 目標與目標體系目標與目標體系 目標含義 ： （1）目標既要有目標項目，又要有達到標 準，還應有完成時限； 目標=目標項目+達到標準 （2）目標是質與量的統一； （3）目標是有時間維的。目標制定 目標體系。 （1）組織體系縱向上的目標結構（見圖3.13）。 （2）組織體系橫向上的目標結構。（3）目標多元化與目標次序。 圖 3

29、.13 目標手段鏈目標制定目標制定目標制定制定目標的原則（見圖3.14）。 圖3.14 制定目標的原則目標制定 制定目標的依據。 （1）從本組織的宗旨出發，結合組織內外部 環境， 這是制定組織目標的最基本依據； （2）可根據前一階段未實現的目標或標準的問題 點，以及出現的新問題確定目標； （3）根據市場競爭的需要制定目標； （4）根據上級部門提出的要求、部署，或社會的形 勢要求制定目標； （5）根據與國內外先進水平比較的差距制定目標。 制定目標的程序。分為“由上而下”、“由下而上”及“上下結合”等幾種。計劃編制計劃的種類計劃的種類計劃的分類，如表3.2所示。分 類 標 準 分 類 結 果 按計

30、劃表現形式 宗旨、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃和預算等類型 按企業職能分類 銷售計劃、生產計劃、供應計劃、新產品開發計劃、財務計劃、人事計劃、后勤保障計劃等 按制定計劃的管理層次分類 上層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃 按計劃的內容分類 專項（專題）計劃和綜合計劃 按計劃的期限分類 長期計劃、中期計劃、短期計劃 表3.2 計劃的種類 計劃編制 企業基本計劃類型。通常劃分三種基本類型（見3.15）。 圖3.15 企業基本計劃類型計劃編制 計劃與策劃。是既相通，又有差異的兩個概念。 相通 計劃與策劃都是對未來活動或行為所進行的謀劃，兩者的本質含義是相同的，在實際操作中又常常是相通的。 差異 在廣義上，計劃包括策劃：作為活動，策劃是計劃中的一個關鍵環節；作為文書，策劃書是計劃書的一種形式。