1、全面預算管理 華潤集團6S戰略管理經驗交流目錄 全面預算管理指引與華潤6S管理 什么是商業計劃及全面預算2 2 如何編制商業計劃及全面預算3 3 全面預算的跟蹤-商業計劃檢討4 4CONTENTS1 12 全面預算的考核-業績合同管理5 5落實戰略目標原則：落實戰略目標原則：全面預算應建立在本企業中長期發展規劃和戰略目標的基礎上剛性原則：剛性原則：預算一經批準，一般不予調整全面性原則：全面性原則：全面預算必須全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制；資源優化配置原則：資源優化配置原則：通過全面預算管理達到經濟上最優化，最終目標是實現企業資源優化配置1234激勵約束原則：激勵約束原則：實行以年度預算為

2、基礎的考核獎懲制度，預算執行結果與經濟利益掛鉤5棗國資考評20154號1.1 市國資委履行出資人職責企業全面預算管理指引1.2 華潤6S管理體系華潤6S管理體系是什么？自駕游旅程保障旅程評價組織者激勵旅途分享與檢討分段旅程確定目的地確定目的地目的地選擇、時間安排，路線規劃、景點選擇、預算深圳北京 20人自駕出行用時10天沿途經過長沙武漢鄭州天津等城市 計劃開支10萬元 成員開心、滿意分段旅程安排哪一天在哪？瀏覽什么景點？吃啥？住哪？玩什么？旅途分享與檢討總結每天收獲，分享隊員感受、下一步行程計劃旅程保障保險、藥品、備胎、油桶、修車及急救經驗旅程評價目標完成情況、預算超支與否、整體滿意度組織者激

3、勵對自駕游組織者適當的物質、精神層面的嘉獎自駕游分段旅程旅程保障旅程評價組織者激勵旅途分享與檢討管理報告戰略審計戰略評價6S商業計劃經理人評價戰略規劃自駕游與6S的類比6S管理體系是華潤的戰略管控體系，6S從根本上是一種思維方式，是經理人和團隊對業務戰略和商業過程的一種思維方式。確定目的地指引原則優化資源配置剛性原則-評價依據激勵約束原則落實戰略目標全面原則-跟蹤管理報告戰略審計戰略評價6S商業計劃經理人評價戰略規劃全面預算管理指引與6S的類比6S管理體系是華潤的戰略管控體系，6S從根本上是一種思維方式，是經理人和團隊對業務戰略和商業過程的一種思維方式。全面預算管理指引五大原則全面原則-控制目

4、錄 全面預算管理指引與華潤6S管理 什么是商業計劃及全面預算2 2 如何編制商業計劃及全面預算3 3 全面預算的跟蹤-商業計劃檢討4 4CONTENTS1 18 全面預算的考核-業績合同管理5 5戰略分解戰略規劃戰略目標戰略舉措年度行動計劃外部環境分析市場開發行動計劃資本性支出安排年度預算目標經營預算各部門預算資本性支出預算公司預算戰略為五年規劃與目標商業計劃與戰略保持一致行動計劃遵循價值鏈的分解預算是行動計劃的財務型表達運營行動計劃職能管理行動計劃商業計劃書的構成內容商業計劃內在邏輯關系理解2.1商業計劃與全面預算簡介什么是戰略？ 戰略是一個企業發展的方向性選擇和全局性謀劃，它是企業對未來發

5、展的整體安排。簡單而言，戰略主要解決的是“做什么”、“怎么做”、 “何時做”三方面的問題：做什么戰略目標怎么做戰略舉措何時做時機 制定企業的中長期戰略目標（如收入目標，市場份額目標，投資回報目標，增長速度目標等），總體的業務組合指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上 制定總體的實施舉措（如主要采取兼并收購的方式實現擴張；下游業務提高加盟店的比例；通過進一步增資擴股獲取資金等） 戰略舉措的總體時機選擇（如三年后是進入某業務的最佳時機）2.1 商業計劃與全面預算簡介商業計劃業務戰略管理報告戰略審計戰略評價

6、經理人評價6S管理體系u 業務戰略體系是起點，確定業務單元的發展方向、中長期戰略目標和重大戰略舉措u 商業計劃體系是對戰略舉措進行分解，制定年度行動計劃和預算，落實戰略舉措，并每年進行戰略檢討和戰略落實u 管理報告體系是對戰略執行的過程和結果進行監控和分析u 戰略審計體系是對戰略執行的方向、行動計劃與戰略的一致性、戰略執行結果的真實性等進行審計，為戰略評價、經理人考核與任免提供依據u 戰略評價體系是對戰略執行過程和結果的評價u 經理人評價體系是依據戰略評價結果對經理人進行考核獎懲 6S戰略管理體系是將華潤集團的多元化業務與資產劃分為各級業務單元進行專業化管理，并推進各級業務單元的戰略的構建、落

7、實、監控和執行的一體化戰略管理體系，根本目的為保障戰略充分落地2.1 商業計劃與全面預算簡介 商業計劃管理是6S體系中戰略落實的工具，它將企業中長期目標細化并提出了落實方案，有助于實現公司發展戰略的上下貫通及中長期發展目標的落實業務戰略強調戰略導向商業計劃管理報告戰略審計戰略評價經理人評價123456戰略構建工具戰略落實工具戰略監控工具戰略執行工具 戰略導向：以年度戰略檢討為基礎 強調一致性：與戰略發展方向保持一致 將戰略目標細化和分解至年度商業計劃目標 強調商業計劃的編制及其過程行業、競爭者、消費者/客戶分析內部競爭能力分析發現問題，解決問題和學習成長的過程 關注行動計劃的制定和實施 覆蓋業

8、務與管理的每一個環節戰略管理財務管理運營管理人力資源管理 信息管理，等等商業計劃的商業計劃的6個特征：個特征：2.2 商業計劃及全面預算作用和意義2.2 商業計劃及全面預算作用和意義傳遞與分解戰略目標03統一管理語言02企業的基本法01強調編制過程：發現分析解決042.2 商業計劃及全面預算作用和意義確保預算合理，給股東一個承諾07培養經理人邏輯思維與系統性思考能力06全員認同并積極實施052.3 商業計劃及全面預算構成戰略分解戰略規劃戰略目標戰略舉措年度商業計劃內外部環境分析業務回顧檢討資本性支出安排年度預算目標經營預算各部門預算資本性支出預算全面預算商業計劃與戰略保持一致行動計劃遵循價值鏈

9、的分解預算是行動計劃的財務型表達市場需求分析各業務鏈行動計劃商業計劃書的構成內容商業計劃內在邏輯關系理解2.3 商業計劃及全面預算構成分析自身能力，總結優劣勢分析總結面臨的外部機遇和挑戰并結合自身優劣勢進行SWOT分析充分利用市場調研的主要結論利用平衡計分卡的思路分解戰略形成年度經營目標和重點工作細化到行動方案并形成全面預算一、上一年度業務回顧與檢討二、宏觀環境及競爭格局分析三、市場需求調研分析四、XX年度公司經營目標及重點工作五、XX年度行動方案六、財務滾動預測主體報告框架目錄 全面預算管理指引與華潤6S管理 什么是商業計劃及全面預算2 2 如何編制商業計劃及全面預算3 3 全面預算的跟蹤-

10、商業計劃檢討4 4CONTENTS1 118 全面預算的考核-業績合同管理5 53.1 商業計劃編制原則3.1 商業計劃編制原則(1/6)強調年度計劃與中長期戰略規劃保持一致A公司十二五規劃A公司商業計劃 深入開展百尊銷售和燃氣管道暗埋業務，全年實現百尊銷售不少于XX萬臺，管道暗埋業務不少于XX戶 開展XX高壓管線建設，全年敷設管線不少于XX公里；啟動XX儲配站擴建工程；對XX門站進行改造 不斷擴大各類燃氣產品及服務的市場占有率和影響力 優化管網布局，加大基礎設施建設力度，提升管理，不斷擴大供氣規模，優化供氣結構，實現內涵式增長案例3-13.1 商業計劃編制原則(2/6)強調突出重點，體現效率

11、3.1 商業計劃編制原則(3/6)以客戶為導向，挖掘客戶需求某企業商業計劃書中根據客戶需求制定的發展策略案例3-23.1 商業計劃編制原則(4/6)強調學習交流，充分利用大區協同資源實現規模效應3.1 商業計劃編制原則(5/6)強調可持續增長與發展，提高內部管理能力某企業商業計劃書中戰略地圖和戰略分解表案例3-33.1 商業計劃編制原則(6/6)強調企業內部各部門的協同3.2 商業計劃編制管理體系3.2 商業計劃編制管理體系編制領導小組編制工作小組XX部X專項小組XX分公司XX部XX部XX業務評審小組XX業務評審小組XX業務評審小組3.2 商業計劃編制管理體系組 長：牽頭部門經理（一般為戰略部

12、或計劃財務部）組 員：工程、市場、安全、技術、物資、客服等各部門負責人職 責：組織協調各單位開展編制，負責公司商業計劃書研討、匯總、審查、修訂等工作組組 長：總經理長：總經理副組長：分管副總副組長：分管副總組組 員：全體高管員：全體高管職職 責：責：統籌商業計劃書的編制工作，確定公司年度重點工作目標，審定公司商業計劃書組長：各版塊牽頭組長：各版塊牽頭組員：各版塊協同單位組員：各版塊協同單位職責：職責：各單位之間跨職能模塊工作計劃的協同、配合，并指導、評審相關業務職能版塊單位商業計劃例： 安全運營小組 市場服務小組 工程物資小組3.3 商業計劃編制流程3.3 商業計劃編制流程正式啟動1參與人員工

13、作描述輸出成果工作目的公司高管、各部門負責人發文全面啟動，成立組織機構，明確工作職責，制定工作方案，開展宣貫及培訓整體工作方案、各小組人員配置明確職責分工和總體流程，全面啟動3.3 商業計劃編制流程市場調研2參與人員工作描述輸出成果工作目的分管市場副總、市場部人員開展市場調研，形成市場調研報告，審核市場調研報告，報總部審批定稿市場調研報告獲取市場情況，為商業計劃提供參考3.3 商業計劃編制流程全面回顧與檢討3參與人員工作描述輸出成果工作目的各部門負責人及業務骨干對公司業務鏈的各版塊工作進行全面回顧，找到問題，并進行聚焦年度量化指標、關鍵管理主題等完成情況和差異；各業務鏈工作的開展情況與不足；聚

14、焦的問題找到公司存在的亟待解決的問題，公司自身的優劣勢3.3 商業計劃編制流程外部環境分析及SWOT分析4參與人員工作描述輸出成果工作目的各部門負責人及業務骨干各部門開展外部宏觀環境及競爭格局情況的收集和分析；結合內外部情況進行SWOT分析外部宏觀環境變化及對策；競爭格局變化情況及對策；SWOT分析結論對外界影響進行全面評估，找出企業面臨的機遇和挑戰3.3 商業計劃編制流程分解戰略形成重點工作草稿5參與人員工作描述輸出成果工作目的工作小組人員、商業計劃牽頭部門骨干分解戰略，結合前面的分析，推導出下一年度經營目標和重點工作戰略地圖、戰略分解表、下年度經營目標及重點工作草稿結合前幾步分析和公司戰略

15、目標，推導出明年工作思路和重點工作3.3 商業計劃編制流程審核目標和重點工作6參與人員工作描述輸出成果工作目的領導小組成員對戰略地圖、戰略分解表和年度經營目標及重點工作進行審核、研討和確定戰略地圖和戰略分解表、公司下年度經營目標和重點工作經營目標和重點工作是商業計劃的核心內容，本階段由領導小組充分參與和把關，確保公司短期目標與戰略目標的一致性，重點工作的合理性3.3 商業計劃編制流程擬定具體行動方案7參與人員工作描述輸出成果工作目的各單位負責人、工作小組成員對領導小組審定的公司級年度經營目標及重點工作進行詳細分解，形成部門層面支撐年度目標和重點工作順利實現的行動計劃行動計劃表形成詳細的、全面的

16、各部門層面的行動計劃3.3 商業計劃編制流程全面預算編制8參與人員工作描述輸出成果工作目的財務部、人力資源部、信息部及各單位負責人及骨干財務部門組織各業務部門編制下一年度全面預算全面預算（包括人力資源預算和信息化預算）對商業計劃行動計劃進行財務型表達3.3 商業計劃編制流程形成商業計劃初稿9參與人員工作描述輸出成果工作目的工作小組、商業計劃牽頭部門工作小組對前面各環節內容進行匯總，形成公司年度商業計劃報告初稿商業計劃及全面預算初稿形成公司級完整的商業計劃初稿3.3 商業計劃編制流程內部評審10參與人員工作描述輸出成果工作目的評審小組、各單位負責人評審小組組織對各單位上述內容進行內部交叉評審，充

17、分發揮協同作用，實現行動方案對年度重點目標、工作的支撐，并確保預算的合理性經評審后的商業計劃確保商業計劃中各業務鏈的內容不是各自為政，是站在公司角度，而不是局限于部門角度。充分發揮協同作用3.3 商業計劃編制流程領導小組審定11參與人員工作描述輸出成果工作目的領導小組全體高管領導小組審核確定公司年度商業計劃商業計劃及全面預算報送稿審核確定公司年度商業計劃及全面預算3.3 商業計劃編制流程3.4 全面預算3.4.1 全面預算編制流程收集數據匯總復核編制模板校驗三大主表現金預算籌資預算一、編制預算底稿模板參與部門：財務部工作描述：根據全面預算內容，整理需要從各部門收集的基礎數據，編制需各部門填報的

18、業務預算和費用預算底稿模板，便于各部門清楚了解其所需預測的內容輸出成果：各部門需填報的業務預算和費用預算底稿模板編制要點：（1）全面預算編制底稿一般分為“業務預算”和“費用預算”兩部分，“業務預算”是對公司各項經營業務收支情況、經營數據的預測，“費用預算”是對公司各項費用的預測；（2）“業務預算”和“費用預算”一般均以部門為單位編制，各部門對本部門負責的業務收支、費用情況進行預測；3.4.1全面預算編制流程收集數據匯總復核編制模板校驗三大主表現金預算籌資預算二、擬定預算編制通知，收集各部門數據參與部門：財務部、各部門工作描述：根據公司商業計劃編制工作的總體安排，擬定預算編制的具體填報要求，重點

19、反映各部門編制業務預算和費用預算時需重點關注的問題，比如：數據口徑，各數據之間的關聯性等；各部門根據商業計劃中經營目標、重點工作以及行動方案對預算底稿進行填報。輸出成果：各部門業務預算和費用預算案例3-293.4.1全面預算編制流程收集數據匯總復核編制模板校驗三大主表現金預算籌資預算三、整理匯總復核數據參與部門：財務部工作描述：財務部根據各部門提供的業務預算和費用預算，整理匯總數據并對數據的合理性和邏輯關系進行復核，編制全面預算初稿輸出成果：完成全面預算中的業務預算、資本性支出預算、費用預算、其他財務預算及業務運營表5個板塊的內容四、編制現金預算及籌資預算參與部門：財務部工作描述：根據已編制完

20、成的業務預算、資本性支出預算、費用預算、其他財務預算的內容，預計公司現金流，并根據現金流考慮是否融資，完成財務費用預算表及外部債權融資情況表輸出成果：完成全面預算中的現金預算及籌資預算3.4.1全面預算編制流程收集數據匯總復核編制模板校驗三大主表現金預算籌資預算五、編制三張主表參與部門：財務部工作描述：根據已編制完成的業務預算、資本性支出預算、費用預算、其他財務預算、現金預算和籌資預算，編制資產負債表、損益表及現金流量表輸出成果：完成全面預算中的綜合報表六、校驗參與部門：財務部工作描述：檢查系統校驗結果，對校驗報錯數據追溯到數據源，檢查修正數據，直到通過所有的數據校驗輸出成果：完成全面預算3.

21、4.2全面預算總體框架1234567對三張主表進行預測綜合預算業務預算資本性支出預算費用預算資金預算其他財務預算指標對預算假設、新增用戶數、銷售采購氣量、燃氣具銷售量等內容進行預測包含對戰略性資本性支出和經常性資本性支出進行預測對管理費用和銷售費用的各項目進行預計（不包含制造費用）對現金流和籌資情況進行預測對除燃氣銷售和接駁等主營業務外其他業務收支凈額情況和內部交易情況進行預測對公司業務運營方面的非財務數據進行預測3.4.3全面預算小結u全面預算是基于商業計劃行動方案的財務表達u商業計劃是對全面預算的支撐目錄 全面預算管理指引與華潤6S管理 什么是商業計劃及全面預算2 2 如何編制商業計劃及全

22、面預算3 3 全面預算的跟蹤-商業計劃檢討4 4CONTENTS1 149 全面預算的考核-業績合同管理5 550案例50不做湖水中的鴨子51l 商業計劃與全面預算檢討屬于6S管理閉環中的管理報告體系內容；l 向上承接著戰略規劃體系和商業計劃體系，對制定的戰略目標和商業計劃按照既定的檢討報告模板內容，分月度、季度、年度進行跟蹤、檢查、檢討反思，及時找出差異，分析原因并進行整改，確保戰略執行不偏離軌道；l 向下為戰略審計體系、戰略評價體系和經理人評價體系提供過程跟蹤的基礎資料和行動成果，進一步引導和推進戰略實施，保障階段重點工作和整體戰略目標實現。4.1檢討的必要性管理報告戰略審計戰略評價商業計

23、劃經理人評價戰略規劃管理報告體系管理報告體系是對戰略執行的過程和結果進行監控和分析12戰略構建工具戰略落地工具戰略監控工具戰略執行工具3456524.2商業計劃檢討體系框架營運情況分析營運情況分析KPI分析分析強調行業分析和標桿比較強調行業分析和標桿比較 戰略實施的多維度分析戰略實施的多維度分析關注公司價值創造關注公司價值創造行動方案行動方案落實跟蹤落實跟蹤分分析析原原則則提升公司業務分析和管理能力提升公司業務分析和管理能力戰略執行的監控工具534.3商業計劃檢討- 職責分工領導小領導小組組負責協調資源，提供檢討工作開展所必要的支持，對重大問題做出決策負責審批商業計劃與全面預算檢討報告督促檢討

24、行動方案的落實組長：總經理成員：高管團隊檢討執行小組負責組織月度、季度、年度檢討工作，編制檢討報告負責組織研討會議跟蹤檢討行動方案負責檢討各項財務指標，根據指標差異，進行因素分析負責核實各部門的檢討數據，確保準確性負責向總部及大區上報檢討報告組長：戰略或財務主管 領導成員：歸口管理部門參與部參與部門門負責組織本部門內部檢討，對本部門關鍵業績指標的差異狀況，進行因素分析；負責向檢討執行小組報送檢討信息；負責組織落實檢討議題整改行動方案。各部門分子公司54PDCAPDCAP P計劃計劃D D實施實施C總結總結A A改善改善檢討準備檢討執行檢討總結落實改進商業計劃檢討工作四個階段4.4檢討工作流程1

25、、通知下發；2、準備材料；3、形成初稿；4、確定議題。1、召開會議；2、檢討匯報；3、議題研討。1、制定下步具體行動方案；2、編制月度/季度檢討報告。1、按照職責分工，整改落實行動方案；2、動態跟蹤檢查執行情況；3、仍需改進的問題或新發現的問題進入下一個PDCA循環。554.5檢討內容ABCD外部經營環境分析經營情況分析關鍵管理事項主要工作標準檢討E上期重點行動方案跟進564.6總結回顧-檢討目標及流程月度半年度季度年度戰略檢討商業計劃檢討檢討的目標1、關注結果更關注過程2、培養反思文化氛圍3、持續性開展對標管理與精益管理4、促進管理水平提升的良性循環5、提供決策參考信息檢討的流程1、分析指標

26、及管理目標差異情況2、召開檢討會，對重大議題進行討論形成解決方案3、跟進行動計劃，落實整改措施4、完善檢討報告并按時上報目錄 全面預算管理指引與華潤6S管理 什么是商業計劃及全面預算2 2 如何編制商業計劃及全面預算3 3 全面預算的跟蹤-商業計劃檢討4 4CONTENTS1 157 全面預算的考核-業績合同管理5 5戰略評價是戰略評價是6S管理關鍵一環，年度的業績合同是戰略評價的重要構成內容。管理關鍵一環，年度的業績合同是戰略評價的重要構成內容。業績合同為公司未來發展業績合同為公司未來發展明確明確方向方向，同時同時為各層級經理人考核提供依據。為各層級經理人考核提供依據。業績合同作為戰略執行管

27、理的工具，業績合同作為戰略執行管理的工具，通過統籌兼顧的系統管理通過統籌兼顧的系統管理方法方法應對應對復雜、多變的商業環境。復雜、多變的商業環境。戰略規劃6S強調戰略導向商業計劃管理報告戰略審計戰略評價經理人評價123456戰略構建工具戰略落實工具戰略監控工具戰略執行工具5.1全面預算評價與考核集團戰略目標大區目標成員企業目標員工目標總體業績業績業績業績業績業績業績自上而下分解目標自下而上實現業績綜合績效業績合同集團財務部負責統籌大區、集團財務部負責統籌大區、成員公司組業績合同評價成員公司組業績合同評價公司人力資源部負公司人力資源部負責個人績效評價責個人績效評價集團集團大區大區成員企業的戰略目

28、標自上而下層層分解，自下而上達成；成員企業的戰略目標自上而下層層分解，自下而上達成；成員企業的戰略目標成員企業的戰略目標員工工作目標充分溝通、目標一致、上下同欲；員工工作目標充分溝通、目標一致、上下同欲；形成相對統一戰略評價標準、中長期激勵合理結合的組織績效評價體系，確保組形成相對統一戰略評價標準、中長期激勵合理結合的組織績效評價體系，確保組織戰略目標落地。織戰略目標落地。5.2層層傳導的戰略評價體系業績合同分解業績合同分解業績合同跟進業績合同評估業績合同應用公司業績合同公司業績合同高管業績合同高管業績合同部門業績合同部門業績合同員工業績合同員工業績合同5.3成員公司業績合同-層層分解5.3層層分解工作要點業績合同分解業績合同分解業績合同跟進業績合同評估業績合同應用怎么分解分解什么 公司業績合同 集團重點推動事項 公司未列入業績合同的重點事項 目標值的設定略高于公司業績合同 交叉事項共同商定 分解指標豐富落地業務合理合理交叉交叉到位到位5.4業績合同評估組織組織保障組織保障業績合同分解業績合同跟進業績合同評估業績合同評估業績合同應用考核委員會領導小組考核委員會領導小組組長：總經理組員：經營管理班子評估對象：職能