1、    加強(qiáng)勞動(dòng)定額管理 建立完善有效的分配機(jī)制  鐵路要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，鐵路裝備是基礎(chǔ)，機(jī)車車輛工業(yè)是關(guān)鍵。完善法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理是新形勢(shì)下求得生存和發(fā)展的必由之路。勞動(dòng)定額管理作為企業(yè)基礎(chǔ)管理工作之一，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和分配機(jī)制的有效建立和運(yùn)作。其管理水平直接關(guān)系到企業(yè)人工成本的控制，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。一、公司勞動(dòng)定額管理現(xiàn)狀  1、公司的組織體系及員工構(gòu)成  公司的組織機(jī)構(gòu)屬事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式，實(shí)行公司總部、制造廠、分廠三級(jí)管理，公司總部為決策中心和資本運(yùn)作中心，制造廠

2、為利潤(rùn)中心，分廠為成本中心。實(shí)施勞動(dòng)定額管理的人員均為兩個(gè)制造廠的一線生產(chǎn)人員。其中四方制造廠有員工2564人，實(shí)行勞動(dòng)定額管理的人員1058人，占四方制造廠總?cè)藬?shù)的41.26%。棘洪灘制造廠有員工2490人，實(shí)行勞動(dòng)定額管理的人員1012人，占棘洪灘制造廠總?cè)藬?shù)的40.64%。  2、與組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的勞動(dòng)定額管理體制的建立  隨著公司管理體制和管理模式的改變，勞動(dòng)定額的管理體制和管理模式必須與之相適應(yīng)。為此公司勞動(dòng)定額管理實(shí)行三級(jí)管理，即：公司制造廠分廠。各級(jí)管理職責(zé)如下：  公司總部主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)國(guó)家、集團(tuán)公司、地方政府相關(guān)法規(guī)、制度的貫徹執(zhí)行；負(fù)責(zé)公司勞

3、動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)的組織制定；負(fù)責(zé)對(duì)兩個(gè)制造廠勞動(dòng)定額管理工作的監(jiān)督管理；負(fù)責(zé)公司對(duì)外相關(guān)報(bào)表的提報(bào)和分析工作。  制造廠的主要職責(zé)是：依據(jù)公司勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)及上級(jí)有關(guān)規(guī)定，負(fù)責(zé)制造廠產(chǎn)品工時(shí)定額的組織制定及日常管理，并組織各生產(chǎn)分廠貫徹執(zhí)行；負(fù)責(zé)工時(shí)定額的統(tǒng)計(jì)分析工作，平衡制造廠各分廠勞動(dòng)定額水平；負(fù)責(zé)對(duì)各分廠勞動(dòng)定額管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。  生產(chǎn)分廠的主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)工時(shí)定額的貫徹及分廠內(nèi)部工時(shí)定額的管理，掌握和平衡各工種、各班組、各工序的定額水平。組織內(nèi)部寫(xiě)實(shí)、測(cè)時(shí)及對(duì)工序工時(shí)定額的修訂工作；組織分廠內(nèi)部工時(shí)定額執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)和分析工作，負(fù)責(zé)公司和制造廠要求的各種報(bào)表資料的提報(bào)工作；

4、負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的現(xiàn)場(chǎng)工時(shí)定額寫(xiě)實(shí)。  公司定額管理人員設(shè)置：公司人力資源部設(shè)勞資主管1名；制造廠設(shè)人事勞資主管各1人，設(shè)專職勞動(dòng)定額管理各2人；每一生產(chǎn)分廠設(shè)勞資員2人。二、建立全額計(jì)件工資制度，推動(dòng)勞動(dòng)定額管理工作的科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化  1、傳統(tǒng)超額計(jì)獎(jiǎng)分配制度對(duì)勞動(dòng)定額的負(fù)面影響。  1993年實(shí)施崗位技能工資制以后，公司實(shí)行的是工資加獎(jiǎng)金的超額計(jì)獎(jiǎng)分配制度，獎(jiǎng)金是員工收入的重要組成部分，生產(chǎn)人員在每月完成規(guī)定的基礎(chǔ)勞動(dòng)定額時(shí)，可計(jì)提崗位技能工資，超出基礎(chǔ)勞動(dòng)定額部分，可計(jì)提超額獎(jiǎng)金。為使生產(chǎn)人員有一定的超額獎(jiǎng)金，工時(shí)定額在制定時(shí)，一般都預(yù)留一定的超額率，即在正常工作

5、時(shí)間內(nèi)，允許存在超額勞動(dòng)。由于新產(chǎn)品與老產(chǎn)品，產(chǎn)品不同品種之間預(yù)留的工時(shí)超額率不同，各單位之間定額水平不同，造成生產(chǎn)分廠之間相互攀比，片面追求單位產(chǎn)品的高工時(shí)，工時(shí)定額成為調(diào)節(jié)生產(chǎn)人員收入水平的工具，已很難發(fā)揮其應(yīng)有的基礎(chǔ)性管理作用，對(duì)生產(chǎn)組織、質(zhì)量保證、成本核算已缺乏有效的指導(dǎo)。  2、實(shí)施滿負(fù)荷工作法，成功運(yùn)作定額管理與分配制度改革試點(diǎn)。  為了使定額標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)、合理，定額管理工作更加有效，試點(diǎn)實(shí)行滿負(fù)荷工作法。試點(diǎn)工作在轉(zhuǎn)向架分廠進(jìn)行。首先對(duì)轉(zhuǎn)向架分廠焊接工段的制造工藝進(jìn)行了規(guī)范，由工藝技術(shù)人員通過(guò)對(duì)焊接工藝、焊接規(guī)范的分析研究，確定了不同焊縫每米施焊時(shí)間，以此制定

6、出各焊接零部件的作業(yè)時(shí)間；定額人員通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)跟蹤測(cè)時(shí)，驗(yàn)證和修正作業(yè)時(shí)間的合理性，最終確定了焊接工段的技術(shù)定額。  實(shí)施技術(shù)定額后，生產(chǎn)人員嚴(yán)格按技術(shù)定額定崗定編。依據(jù)焊縫焊接技術(shù)要求將焊縫焊接分為三級(jí)，對(duì)員工實(shí)行全員考試考核，按三級(jí)焊縫的要求競(jìng)爭(zhēng)上崗，并要求競(jìng)爭(zhēng)上崗的操作人員嚴(yán)格按技術(shù)規(guī)范進(jìn)行滿負(fù)荷操作，同時(shí)工資分配不再與超額率掛鉤，變崗位技能工資制為全額計(jì)件工資制。這一舉措使生產(chǎn)管理更加有序，產(chǎn)品質(zhì)量得到有效保證，取得了較好的效果。SW-160轉(zhuǎn)向架就是在這種改制背景下制造出來(lái)并得到用戶高度認(rèn)可的高質(zhì)量產(chǎn)品。  3、全面對(duì)生產(chǎn)人員推行全額計(jì)件工資制，提升了公司勞動(dòng)定額的管

7、理水平。  為確保全額計(jì)件工資制的順利實(shí)施，公司在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上對(duì)勞動(dòng)定額管理工作進(jìn)行了改進(jìn)。定額制定是以實(shí)動(dòng)工時(shí)為目標(biāo)以滿負(fù)荷工作為前提，不再預(yù)留超額率。制造廠和分廠成立了兩級(jí)勞動(dòng)定額審查組，通過(guò)對(duì)歷年各種車型、產(chǎn)品工時(shí)定額寫(xiě)實(shí)情況及實(shí)動(dòng)工時(shí)的統(tǒng)計(jì)與分析，結(jié)合公司先進(jìn)工藝技術(shù)及新材料的應(yīng)用重新核定了各車型的工時(shí)定額指標(biāo)，為全額計(jì)件工資制的實(shí)施創(chuàng)造了良好的基礎(chǔ)條件和可靠的經(jīng)濟(jì)保證。按照上述宗旨，棘洪灘制造廠各車型工時(shí)定額平均壓縮近50%，四方制造廠各車型工時(shí)定額平均壓縮近30%。  全額計(jì)件工資制的分配形式  在公司對(duì)制造廠實(shí)行“工業(yè)增加值計(jì)提工資總額”的基礎(chǔ)上，制

8、造廠對(duì)生產(chǎn)分廠以滿負(fù)荷工作法所確定的新勞動(dòng)定額為依據(jù)，按完成代表產(chǎn)品產(chǎn)量和核定的臺(tái)車單價(jià)進(jìn)行全額臺(tái)車計(jì)件工資總額分配；生產(chǎn)分廠對(duì)個(gè)人按完成的不同的工作物等級(jí)的勞動(dòng)定額和單價(jià)進(jìn)行全額計(jì)件工資分配。  工作物等級(jí)的劃分及計(jì)件單價(jià)的確定  計(jì)件工資制的基礎(chǔ)工作一是制定科學(xué)的勞動(dòng)定額，二是工作物等級(jí)的合理劃分。為此公司和制造廠分別從等級(jí)的劃分、評(píng)定要素、評(píng)定方法等方面對(duì)生產(chǎn)分廠提出了具體的要求。  根據(jù)各單位的不同情況，工作物等級(jí)劃分為三到五級(jí)，分別從技術(shù)復(fù)雜程度、質(zhì)量精確程度、工作責(zé)任大小、工作繁重程度四個(gè)要素進(jìn)行評(píng)定。工作物等級(jí)的劃分是根據(jù)各分廠的實(shí)際情況，區(qū)別各分廠

9、不同的作業(yè)性質(zhì)，以四個(gè)要素為依據(jù)，分車型、分工序進(jìn)行劃分的。機(jī)加工為主的分廠對(duì)工作物劃分不同的等級(jí)，集體作業(yè)為主的分廠根據(jù)員工的技能和在集體作業(yè)中的作用、重要度劃分等級(jí)或A、B 、C角。工作物等級(jí)的設(shè)定按一定比例實(shí)行宏觀控制。  在確定計(jì)件工資單價(jià)時(shí)，各分廠以制造廠核定的分廠臺(tái)車單價(jià)為依據(jù)，以臺(tái)車工時(shí)定額為基礎(chǔ)，確定分廠平均小時(shí)單價(jià)。再按平均小時(shí)單價(jià)分別確定工作物等級(jí)的單價(jià)或A、B、C角的計(jì)件單價(jià)。  4、取得的成效  通過(guò)對(duì)勞動(dòng)工時(shí)定額的修訂和完善，對(duì)計(jì)件單價(jià)科學(xué)、合理的確定，一是較好的解決了同勞不同酬問(wèn)題，二是提升了勞動(dòng)組織的有效性，三是合理優(yōu)化了員工結(jié)構(gòu)和配

10、置，四是使分配更具合理性、公平性，調(diào)動(dòng)了員工勞動(dòng)的積極性和創(chuàng)造性，五是較好的控制了人工成本，工資總額的宏觀控制更為有效。三、幾點(diǎn)體會(huì)及亟待解決的問(wèn)題  勞動(dòng)定額管理工作是企業(yè)一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，對(duì)提升企業(yè)管理的有效性和經(jīng)營(yíng)能力以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著決定性的作用。主要有以下幾點(diǎn)體會(huì)：  1、市場(chǎng)決定機(jī)制和績(jī)效決定機(jī)制的建立是做好勞動(dòng)定額管理工作的前提和基礎(chǔ)。  2、加強(qiáng)勞動(dòng)定額的日常反饋和分析，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，是勞動(dòng)定額管理工作規(guī)范化、科學(xué)化的必然選擇。  3、勞動(dòng)定額的科學(xué)性、合理性、公平性，直接關(guān)系到工資收入分配制度的有效性、員工勞動(dòng)的積極性和創(chuàng)造性。

11、0; 4、勞動(dòng)定額的水平?jīng)Q定著企業(yè)人工成本的合理性和盈利能力，從而影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。  在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，勞動(dòng)定額管理工作也遇到一些新問(wèn)題，亟待解決，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：  1、勞動(dòng)定額管理如何適應(yīng)尚不規(guī)范和尚不成熟的市場(chǎng)。因受外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部生產(chǎn)組織條件影響，特別是受訂單制造周期的不確定性影響，勞動(dòng)定額的科學(xué)規(guī)范管理還存在一定困難。機(jī)、客車產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，從設(shè)計(jì)到產(chǎn)出至少需要5個(gè)月左右的時(shí)間，而目前客戶通常要求公司在接到訂單后2、3個(gè)月內(nèi)交出商品，致使公司不能科學(xué)、合理地安排生產(chǎn)，勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)也難以得到貫徹。這些因素都會(huì)對(duì)勞動(dòng)定額的規(guī)范管理產(chǎn)生不利影響，要研究勞

12、動(dòng)定額制定的快捷化和管理過(guò)程的規(guī)范化。  2、勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行受員工素質(zhì)、行為的影響較大。勞動(dòng)定額作為公司的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，應(yīng)以平均先進(jìn)水平為依據(jù)制定，并作為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間去指導(dǎo)生產(chǎn)人員作業(yè)。但員工技能水平不高，未經(jīng)高水平的技能培訓(xùn)，違犯工藝規(guī)程作業(yè)，片面追求產(chǎn)量，是勞動(dòng)定額管理必須解決的問(wèn)題。  3、在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，公司產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)需求變化，產(chǎn)品品種多、變化快、批量少等因素也給生產(chǎn)組織和勞動(dòng)定額管理帶來(lái)了一定困難。還有因客戶和自身原因造成的設(shè)計(jì)更改、工藝不規(guī)范、配件供應(yīng)不及時(shí)等造成的返工、誤工等都直接影響到勞動(dòng)定額的規(guī)范執(zhí)行和有效管理。  4、勞動(dòng)定額的制定

13、和管理手段，也遠(yuǎn)不能適應(yīng)公司的發(fā)展要求。公司在這方面的投入較少，勞動(dòng)定額的制定仍停留在以估工、類比為主，搞技術(shù)定額工作量大，因人員、時(shí)間限制，難以適應(yīng)產(chǎn)品的更新速度。勞動(dòng)定額的統(tǒng)計(jì)、分析手段落后，影響了勞動(dòng)定額的管理水平和效率。四、 進(jìn)一步做好勞動(dòng)定額管理工作的思考  1、改革傳統(tǒng)的定額管理模式，實(shí)現(xiàn)定額管理的現(xiàn)代化。  勞動(dòng)定額管理是公司重要的基礎(chǔ)管理工作之一，是公司內(nèi)部分配與生產(chǎn)組織的重要依據(jù)。加大勞動(dòng)定額管理投入，積極探索勞動(dòng)定額管理的便捷性、科學(xué)性和合理性，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)定額的微機(jī)化管理，使其與PDM、CAPP等對(duì)接，提升勞動(dòng)定額管理水平。  2、以效率管理作為

14、勞動(dòng)定額管理的核心  實(shí)施效率管理主要是提高勞動(dòng)者的素質(zhì)和改善工作方法。傳統(tǒng)的定額管理只注重時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的研究，而忽視了對(duì)工作方法和操作者動(dòng)作規(guī)范性的研究。要使勞動(dòng)定額管理適應(yīng)公司發(fā)展要求，必須對(duì)勞動(dòng)定額工作本身進(jìn)行改革，把時(shí)間研究和方法研究結(jié)合起來(lái)并統(tǒng)一到效率研究上來(lái)。另一方面，勞動(dòng)定額管理方式必須由傳統(tǒng)的以“控制”為核心的行政手段，轉(zhuǎn)化到使勞動(dòng)者積極主動(dòng)將自己的勞動(dòng)成果與公司的效益掛起鉤來(lái)，使勞動(dòng)定額真正起到提高效率效能的作用。  3、改革勞動(dòng)定額管理方式，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)定額管理與公司內(nèi)部分配的有機(jī)結(jié)合。  勞動(dòng)定額是衡量生產(chǎn)人員勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量的尺度和進(jìn)行分配的重要依據(jù)

15、，這種按勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行分配的意識(shí)是公司內(nèi)部分配機(jī)制形成的內(nèi)在因素，因此要促使公司實(shí)施效率管理，必須制定勞動(dòng)定額管理制度，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)定額動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，并與公司內(nèi)部分配有機(jī)結(jié)合。  4、重視勞動(dòng)定額統(tǒng)計(jì)分析工作，建立科學(xué)的定額水平統(tǒng)計(jì)分析評(píng)價(jià)體系。  目前對(duì)工時(shí)定額的統(tǒng)計(jì)分析工作仍以手工為主，人為因素多，效率低，準(zhǔn)確性差，在公司各項(xiàng)管理中已處落后狀態(tài)，不能適應(yīng)公司管理及發(fā)展要求。勞動(dòng)定額管理工作已迫切需要建立與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(PDM)、工藝分析(CAPP)相聯(lián)系的計(jì)算機(jī)制定系統(tǒng)和統(tǒng)計(jì)與分析管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)工時(shí)定額管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性；建立科學(xué)的定額水平評(píng)價(jià)體系，為逐步建立與生產(chǎn)計(jì)劃、配件供應(yīng)、勞動(dòng)力配置、工時(shí)定額計(jì)劃、員工勞動(dòng)評(píng)價(jià)、工資分配等相聯(lián)系的綜合性管理體系做好準(zhǔn)備，以適應(yīng)公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理要求和公司發(fā)展的需要。  5、提高勞動(dòng)定額管理隊(duì)伍的素質(zhì)。  公司的勞動(dòng)定額管理水平，很大程度上取決于各級(jí)勞動(dòng)定額管理人員的素質(zhì)水平。勞動(dòng)定額管理人員既是工藝師，又是管理人員。必須熟知產(chǎn)品的制造工藝，具有一定的工藝分析能力；同時(shí)又應(yīng)具備一定的管理知識(shí)和管理能力。因此應(yīng)選拔那些責(zé)任心強(qiáng)，又有創(chuàng)新精神的員工承擔(dān)