1、培訓效果是每個培訓工作者最關注的事情， 如何做出高效培訓， 本文 以下五個方面需要注意：一、全程案例教學。強調以案例引導出理論，以理論來闡釋 案例。即以各種案例的表現形式來詮釋理論點，讓學員更易理解、消 化并運用談判知識。案例的表現形式有五種：1 、案例剖析。教師闡述經典案例并由學員評判案例成敗， 以與成敗原因。案例中會將各種談判的技巧、策略、兵法、戰術融合 于其中，由此引伸出每種策略和兵法的使用要領， 同時細致分析案例 所涉情景中各方談判者在行為和應對策略上的對錯， 從而引導出談判 中須關注的重點問題。2 、“你該怎么辦？。 設定某種談判情境中出現的困境或問 題，并列舉出幾種可能的選擇方案，

2、 讓學員思考遇到此種狀況該如何 處理和決策。由此引導學員遇到相關談判困境如何正確思考和有效解 決，同時傳授一種分析問題的思維線。3 、找錯和糾錯。觀看一個談判短片或閱讀一篇談判短文， 找出談判準備、戰略制定、 談判組織和人員配合，以與談判實施過程 語言交涉和應對中存在的問題，從而引伸出談判行動綱領之十要 / 十 不要。4、情景實戰模擬談判。這個環節是課程中最為精彩，學員 興趣最濃也感受最為深刻之所在， 讓學員在高度緊又刺激的談判氣氛 中，充分體驗真實商戰場景下， “真刀真槍的實戰談判。學員被分 為甲、乙方兩個陣營，所獲資料既有市場公開披露的信息，也有專屬 于己方部的信息。 雙方要在規定時限吃透

3、資料， 設定己方的談判目標， 分析手中可用的談判籌碼， 同時還得預估對方的意圖和目標， 從而制 定出幾套談判策略。 隨后還要在規定時限進展面對面的談判磋商， 以 達成談判協議。 每個模擬談判案例都與課程容嚴密相扣， 每天下午一 小時左右的模擬談判，讓學員將所學技巧、策略，以與各種兵法戰術 可以淋漓盡致地發揮和運用。 談判完畢后，無論是協議達成還是破裂， 都會讓學員分享其策略， 以與實施中的感受， 同時教師會結合談判理 論做一個全面而深入的點評。當然，在談判過程中，教師也會進展時 時的談判指導。5 、模擬談判錄像回放。將學員談判的錄像回放，旨在更細 致地剖析學員在談判交涉、 語言應對，甚至是肢體

4、語言中存在的問題， 從而引導出談判中的語言應對技巧和行為心理學分析理論。 比方，什 么信息不該拋出太早， 或不該以這種方式拋出來； 對方的這種表述已 透露出某種信息或說明某種跡象， 談判另一方是否即時覺察并加以利 用；對方所提要求或問題， 另一方的回應方式是否正確，應怎樣做才 適宜；對方的某個肢體語言傳遞出什么信號， 你在談判中的肢體表現 對不對等等二、強調個性化、客戶化。在案例教學中，盡可能貼近客戶 行業特點和談判工程，甚至將學員正在進展中的談判案例拿出來剖 析，以指導和幫助學員解決現實面臨的談判問題。三、將博弈論、行為心理學、溝通學、問題分析理論，以與 相關法律合同、 商務禮儀等與談判密切

5、相關的各種理論和知識點， 以 游戲和案例分析的方式滲透于課程中，不僅使所學知識系統而豐沛， 更讓學員在談判實戰中有突破性思維，而不拘泥于一種固有的套路。四、歡樂總發動。 通過各種鼓勵措施，調動每個學員參與的 熱情和積極性， 尤其是在模擬談判環節， 每個小組每個人員都要擔負 起談判代表的不同職責， 各方陣營中的不同小組既有獨立性又要通力 合作，才能行之有成效地完成談判目標。所以要讓全員動起來，讓大 家都有參與的時機，小班授課是關鍵， 25 人以為宜。五、在授課容上和形式上，著重強調咨詢式和教練式培訓， 在為企業做訓時， 充分貼近企業需求和行業特點， 量身設計符合客戶 實際談判狀況的案例。新員工培

6、訓的四個要點 員工培訓室企業高層非常關注的問題， 而新員工的培訓也是很需要關 注的問題。 新員工的企業培訓是有些不同的， 而這些需要注意的不同 點有哪些呢？ 第一，在適用圍上，我們考慮：在此規劃之列的應該主要是大、中專 院校的應屆畢業生或擁有一年左右工作經驗的中專以上學歷人員。 為 什么選擇這類人群呢？因為他們絕大局部人剛剛走上社會， 社會對他 們來說還很陌生，對事物的看法也比較單純，這類人就像一白紙樣， 等待著開發與引導。而他們也比較容易承受企業的文化、觀念，形成 較普遍的價值認同。 作為企業來說也應該給與他們時機， 讓他們能夠 得到比較好的培育平臺， 這樣也是企業對員工、 社會負責任的一種

7、姿 態與表現。第二，明確試用期限與薪資待遇。作為新員工來說，這兩塊應該是他 們入司前最關心的問題。 如果我們給出的答案彈性比較大， 可能讓他 們覺得人為因素含量過高， 對企業的信任感會產生一定的危機。 在和 他們談這方面問題時， 我們也能否給予三個月的試用期標準。 薪資方 面，因為公司對試用期員工有明確的規定，在此，就不累贅多言了。 第三，構建一套易于管理并方便操作的新員工控制體系。 我們的新員 工有很多時候被當作 “滅火隊員來使用，讓人感覺這樣使用的本錢 過高，代價過于殘酷，而他們也容易產生逆反情緒，這樣選擇逃避的 可能就比較高了。工作安排應該更注重有序性與合理協調性。 另外，確定督導人員對

8、他 們進展指導、督察很有必要，新員工才進公司后，對他們來說什么都 是新的，他們很希望去接觸新的事物，但苦于找不到適當的渠道，這 樣有時甚至會感到很茫然。 因此，為他們選擇一位比較適宜的督導人 員對他們合理引導就顯得很有必要了。 應該說這類新員工每次來公司的人員數量并不是很多， 操作起來的難 度系數還是比較適中的。 同時，我們辦公室也應該對他們的情況適時 跟蹤，了解他們的狀態。 第四，應該更清晰地了解新員工的真實想法，理解他們的心世界。作 為新人來說， 他們心其實特別希望得到別人的關注， 而我們也有義務 去盡可能地幫助他們，增加與他們交流的渠道。 因此，我們考慮采取讓新員工記日志的方式來讓他們說

9、出心中的想 法，在陌生的環境下，往往書面表達比口頭表達更加順暢。為了保證 日志的容真實可信， 由我們辦公室作為日志的直接承接人， 而我們也 可以將日志中的有價值信息與時反響到相關部門。 通過日志的手段我 們可能比較好地了解到我們工作中的某些缺乏之處， 也方便我們增進 與新員工的溝通理解。員工管理需懂得明天哲學 要有人跟著你走才能組建起團隊，是跟著你走，不是跟著你去死；是 要跟著你能生，跟著你能有更好的生活。怎樣才能讓別人跟著你走？ 你自己先要有目標、有信念。所謂信念就是堅信并反復的、堅持不懈 的念叨。如果你自己都不信，都不愿意為你的目標去做長期的努力， 那你就不配成為領導者。你要讓更多的人相信

10、你的目標， 也和你一樣有堅決的信念。 不認同你 的思想的人請他們另選高明， 你只能選那些認同你的思想、 愿意和你 一起走的人。你要帶著他們一起去實現這個既定的目標。 當然，你可以把總目標分成階段性目標， 把大目標分成假設干個小目 標。組織擴大以后，就要選那些愿意承擔小目標或者局部目標的人做領導 者。造就了一批小的領導者，你的事業就走上了正軌。 你還要教會他們重復上邊的這些工作，把他們都塑造成合格的領導 者。知人善用：經理人的最大目標人力資源管理中， 用人和留人也許是最讓 經理人 頭疼的兩個環節， 而 恰恰正是這兩個環節左右著企業的命運。實際上，人用好了，留人那 么成功了一半。作為一個 經理人

11、，在企業里總會面對形形色色的員工， 有初出茅廬一 白紙的應屆大學生， 也有升遷潛力巨大的競爭者， 甚至還有輩分比老 板都大的開國元老。不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來的，如 何用其所長，最大化地發揮人力資源效用是每個經理人的核心目標， 不過，前提是 知人，才能善用。一、 “觀察期鎖定 ABCD 四類員工不管來自什么背景，有何過往經歷，或是出身于某某名牌大學，既然 可以通過面試進入到企業中來， 至少應該說明該員工的經驗或技能與 空缺職位存在一定的匹配度， 所以人力資源管理者或 經理人 應該在新 員工入職后 1530 天密切留意其工作情況， 這段時間我們稱之為 “觀 察期。觀察期的主管應隨時隨

12、地與新員工交流工作心得， 給予工作 技能指導，灌輸企業精神和開展愿景。因為面對陌生的工作環境，新 員工都會面臨一個磨適宜應的過程， 假設引導不當， 很容易使其產生 煩躁、茫然的情緒， 這也就是為什么大局部的辭職總是發生在入職后 的34個月。| 一般來說，通過觀察期的觀察與 “密切跟蹤，經理人網根本上可以 把員工分為四種：A. 投入工作且有能力的，我們稱之為 A 類員工；B. 投入工作但無能力的，我們稱之 B 類員工；C. 不投入工作但有能力的，我們稱之為 C 類員工；D. 不投入工作且無能力的，我們稱之為 D 類員工。 這四種員工類型正代表了 經理人 和直線經理人的四個工作重點。 二、 ABC

13、D 四類員工的管理藝術1. 培育 A 類員工 這種員工通過觀察期的引導和磨合， 會很快適應工作環境， 充分發揮 出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下， 經理人應制定出培養方案， 并幫助其做出與企業愿景相匹配的職業生 涯規劃，在滿足其物質需求的根底上增加精神鼓勵， 用有價值的個人 目標和組織目標促進其成長， 使其認同企業文化， 逐漸把企業的開展 等同于自己的事業。同時，此類員工也是管理層接班人的最正確人選。2. 指導 B 類員工 面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高 績效的員工，經理人 應 該側重于工作技能的培訓， 甚至和該員工一起深入一線找出實際操作 的缺乏和偏差，因

14、為現場培訓和指導的效果要遠遠強于事后的總結。 惠普之道的核心之一就是 “走動式管理，它在龐大的企業組織中造 就了無比堅實的 團隊精神和信任感。惠普的 管理者被要求必須經常在 員工當中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞 地認為自己的工作非常重要， 自己總是被關注和關心， 因為管理者都 希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業管理者也可以 在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點 處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業的運作流程 可以得到最好的改善，問題可以得到防和控制，管理者就可以從 “救 火員變為 “防火員。從另一方面看， 此類型的員工

15、也許本身并不適合該職位的工作， 經理 人應與時調整其位置，揚其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該 員工向 A 類型轉變。3. 培養 C 類員工的忠誠度和向心力 有些員工具備取得高績效的能力， 但個人開展愿望與志向可能與所在 職位或企業愿景存在差異， 所以該類員工總是這山望著那山高， 只是 把現有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業出現太多的 C 類員 工，那么那么應該反思一下薪酬制度、 企業文化和企業愿景是否出現 了問題。從馬斯洛需求層次看， 擁有越高職位的員工對精神層面的追 求就越強烈，企業在滿足其物質需求如工資、福利的情況下，還要考 慮其個人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需

16、求。 在這一點上， 全球最正確雇主之一的星巴克是用人的典。 星巴克在業 界中并不是薪酬最高的企業，其中 30 的薪酬是由獎金、福利和股 票期權構成的， 中國的星巴克雖然沒有股票期權這一局部， 但其管理 的精神仍然是 關注員工的成長。 中國星巴克有 “自選式的福利， 讓員工根據自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結構，有旅游、交通、 子女教育、進修、 出國交流等等福利和補貼，甚至還根據員工長輩的 不同狀況給予補助， 真正表達人性化管理的真諦， 大大增強了員工與 企業同呼吸共命運的信心。4. 淘汰 D 類員工 也許此類不投入工作且無能力的員工本來就不應該進入到企業中來。 招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選， 如果有 人在觀察期后被鑒定為 D 類員工，那么應該立即調動崗位甚至給予 辭退，即使是立過戰功的開國元老也不能例外。 因為這種員工在工作 態度和行為上， 會給其他員工帶來不良影響， 甚至可能把有望晉級 A 類的 B、C 類員工拖到 D 陣營中來。 在社會存在的組織中，不管職位上下，大多數人都是希望被關注、被 尊重的，企業管理者應該分析員工失去工作興趣的原因， 是因為無能 力而喪失工作熱情， 還是因為被忽略而低績效。 正如垃圾可以循環再 造一樣，世界上不存在沒用的人，而是人沒有用在適宜的位置上，或 者，企業沒有適宜的職位。所以，辭退該類員工是為了殺雞儆猴、獎 優罰劣，鏟除