1、案例回放：小李是 A 公司的老員工每天從早忙到晚， 如此兢兢業(yè)業(yè)，高級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理的職務(wù)降到了小李的頭上。 李就開(kāi)場(chǎng)緊張起來(lái)，原來(lái) 時(shí)還改變了績(jī)效考核方法，工反對(duì)聲音挺大，但新方法還是開(kāi)場(chǎng)實(shí)施了。 工的績(jī)效獎(jiǎng)金也較去年大幅減少。 完成， 而公司那么認(rèn)為是員工們的干勁缺乏。 局部同事和局部客戶(hù)資源。專(zhuān)家分析： 目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)雖然實(shí)行了績(jī)效考核， 程序，平時(shí)上下級(jí)也很少就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)展溝通， 是怎么來(lái)的。 實(shí)行績(jī)效考核的初衷是好的， 間關(guān)系緊張， 就是部門(mén)之間協(xié)作效率越來(lái)越低， 流于形式。俱傷，公司流失關(guān)鍵員工，是 溝通確實(shí)是完善績(jī)效管理的關(guān)鍵所在。績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心大學(xué)畢業(yè)即參加 A 公司，剛

2、入職，小李就干上了銷(xiāo)售這個(gè)職務(wù)， 干 5 年。鑒于每年小李都能出色的完成公司交給的任務(wù)， 小李頗有點(diǎn)得意。 豈料這個(gè)新鮮勁兒還沒(méi)過(guò)去， 小A 公司今年初制定了新的銷(xiāo)售方案，較上年度提高了近100%，同由原來(lái)的按季度考核改為按月考核， 并且實(shí)行了負(fù)鼓勵(lì)。 盡管員 然而一個(gè)月過(guò)后，公司業(yè)績(jī)距離目標(biāo)甚遠(yuǎn)，員 小李認(rèn)為是公司制訂的方案不切實(shí)際， 考核目標(biāo)太高無(wú)法 在數(shù)次溝通無(wú)效后， 小李憤而離職， 并帶走了但沒(méi)有考核溝通環(huán)節(jié)， 不僅沒(méi)有績(jī)效反應(yīng)面談 有些企業(yè)的員工甚至不知道自己的考核標(biāo)準(zhǔn) 但實(shí)施方案不久后不是員工之間或員工和主管之 整個(gè)緊張氣氛而不得不了了之， 最終考核只 前文中所描述的小李的公司就缺

3、乏這樣的溝通， 大家各持己見(jiàn)， 結(jié)果當(dāng)然是兩敗傷，小李及同事忙著找工作，也是一傷。如此看來(lái)，有效的許多人認(rèn)為考核是績(jī)效管理的核心， 事實(shí)上， 績(jī)效溝通才是真正的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 目標(biāo)設(shè)定 好了， 績(jī)效溝通有成效， 完成績(jī)效結(jié)果是水到渠成的事情。沒(méi)有溝通， 考核就不能起到鼓勵(lì) 員工、 開(kāi)展未來(lái)的目的。 績(jī)效管理僅僅成了給員工打分的工具，長(zhǎng)此以往， 人員對(duì)考核失去 信心， 績(jī)效管理就會(huì)逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。 一個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程， 就是一個(gè)績(jī)效溝通 的過(guò)程。對(duì)員工來(lái)講，能及時(shí)得到對(duì)自己工作的反應(yīng)信息和領(lǐng)導(dǎo)幫助， 不斷改良缺乏。 績(jī)效 溝通到位了，業(yè)績(jī)管理上就會(huì)事半功倍，反之那么要費(fèi)時(shí)費(fèi)力、事倍功半。要

4、想讓績(jī)效溝通順利進(jìn)展， 必須進(jìn)展幾方面的準(zhǔn)備， 首先通過(guò)培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員 工們認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的重要性和好處。 同時(shí)， 讓人們學(xué)會(huì)績(jī)效溝通的方法。 然后從制度上建 立系統(tǒng)的溝通制度， 讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)展溝通。 這樣， 人員對(duì)溝通的態(tài)度也 會(huì)發(fā)生顯著變化，從原來(lái)的抵觸到愿意溝通。解決方案：有效的績(jī)效溝通需要層層配合， 從目標(biāo)到反應(yīng)， 需要層層遞進(jìn)， 我們可以通過(guò)四個(gè)階段 來(lái)具體實(shí)施：目標(biāo)確定溝通、績(jī)效實(shí)施溝通、績(jī)效反應(yīng)溝通、績(jī)效改良溝通等。這四個(gè)方面 相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。一、目標(biāo)確定溝通為了確保員工在業(yè)績(jī)形成過(guò)程中實(shí)現(xiàn)有效的自我控制， 在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)

5、， 必須與員工 就考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展溝通，使員工了解三個(gè)問(wèn)題：這一階段我的目標(biāo)是什么?目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成 ?完成目標(biāo)需要什么樣的支持 ?通過(guò)這一階段的溝通培訓(xùn)，讓員工們理解績(jī)效管理考核工具，掌握了績(jī)效溝通的方法， 培養(yǎng)員工溝通意識(shí)，最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問(wèn)題、提高績(jī)效而樂(lè)意主動(dòng)溝通的習(xí)慣， 并且防止主管硬派任務(wù)、 員工被動(dòng)承受的情況， 員工對(duì)自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會(huì)大大提 升。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的溝通，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會(huì)完成目標(biāo)充滿(mǎn)信心， 斗志昂揚(yáng)的投入工作，這個(gè)環(huán)節(jié)主要是解決績(jī)效溝通重要性認(rèn)識(shí)和溝通意愿的難題。二、績(jī)效實(shí)施溝通 此次溝通是在考核過(guò)程中就績(jī)

6、效執(zhí)行的關(guān)鍵控制點(diǎn)、 過(guò)程中員工出現(xiàn)的問(wèn)題及員工行為 出現(xiàn)偏差的糾正等所采取的正式或非正式溝通方式 ; 可以是定期或不定期的 ;也可以是匯報(bào) 或檢討方式等等。績(jī)效執(zhí)行的關(guān)鍵控制點(diǎn)溝通主要是通過(guò)對(duì)先前績(jī)效實(shí)施措施的說(shuō)明， 主管會(huì)對(duì)員工的目 標(biāo)完成實(shí)施手段有一定的了解。 在關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制點(diǎn)上， 主管就需要適時(shí)的監(jiān)視溝通， 看員工 完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度如何。員工出現(xiàn)的問(wèn)題溝通主要是考慮到員工在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中遇到得難題。 當(dāng)員工出現(xiàn)新 的問(wèn)題困擾而導(dǎo)致工作停頓不前時(shí)， 主管應(yīng)該及時(shí)出現(xiàn)， 幫助他們排憂(yōu)解難， 讓他們感覺(jué)到 主管能與他們同甘共苦， 是一條船上的人， 在他們需要支持的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)， 這樣員

7、工就會(huì) 相信主管是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾，心存感謝，更積極地投入工作。員工行為偏差糾正溝通是要主管對(duì)部屬在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中所采取的手段進(jìn)展監(jiān)視， 防 止員工為達(dá)目的不擇手段而采取有損企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為， 而對(duì)于員工好的行為和進(jìn)步進(jìn)展 及時(shí)地贊揚(yáng)。三、績(jī)效反應(yīng)溝通本階段的溝通是指在績(jī)效評(píng)估結(jié)果出來(lái)后就本次評(píng)估所得的結(jié)果、員工目標(biāo)完成情況、 沒(méi)有完成原因分析，以及下階段改良方案交流所進(jìn)展的溝通。評(píng)估結(jié)果的溝通要求主管把本次評(píng)估的結(jié)果向員工說(shuō)明， 同時(shí)把打分的結(jié)果、 依據(jù)和相 關(guān)證明資料向員工展示， 讓員工感到主管的評(píng)估是有理有據(jù)的。 同時(shí)， 主管要聽(tīng)取員工對(duì)本 次目標(biāo)自評(píng)的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。 這樣雙方對(duì)照，

8、 并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)展適當(dāng)?shù)男?正。這樣的評(píng)估結(jié)果就會(huì)更有說(shuō)服力。雙方就結(jié)果進(jìn)展充分溝通和修改后， 需要對(duì)原因進(jìn)展深入分析， 特別是對(duì)于沒(méi)有完成的 目標(biāo)， 看看是客觀原因還是主觀原因造成的困難。 如果是內(nèi)因， 要分析是員工的知識(shí)能力缺 乏、經(jīng)歷不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е拢?企業(yè)鼓勵(lì)措施不好、 內(nèi)部管理有問(wèn)題，還是員工自身態(tài)度有問(wèn)題。 對(duì)這些問(wèn)題，都需要窮根 究底， 找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識(shí)能力缺乏， 就需要安 排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo) ; 如果是經(jīng)歷不夠，就需要多安排鍛煉時(shí)機(jī)。如果是員工自身態(tài)度問(wèn)題導(dǎo) 致完不成任務(wù)，就

9、需要進(jìn)展批評(píng)教育，必要的進(jìn)展懲罰甚至辭退。對(duì)于完成或超前完成的目標(biāo)也要分析是怎樣完成目標(biāo)的， 把員工所采取的有效方法措施 在內(nèi)部進(jìn)展分享， 讓集體共同進(jìn)步等。 但更重要的是對(duì)于不理想的目標(biāo)進(jìn)展下一步的改良時(shí) 的溝通與方案制定， 通過(guò)制定一個(gè)明確有效的下一階段改良方案來(lái)實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績(jī)和能力的提 升是保證績(jī)效持續(xù)改良是一個(gè)關(guān)鍵的步驟，因?yàn)橐粋€(gè)考核周期的完畢就是下一階段的開(kāi)場(chǎng)。 這時(shí)也需要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和資源支持形成共識(shí)。績(jī)效面談不僅僅是談過(guò)去， 更重要的談未來(lái)開(kāi)展。 績(jī)效管理是一個(gè)往復(fù)循環(huán)的過(guò)程， 一 個(gè)考核周期的完畢， 往往是下一階段的開(kāi)場(chǎng)。 因此， 對(duì)未來(lái)目標(biāo)確實(shí)定就成了本次溝通的重 要

10、組成局部。 雙方對(duì)下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致， 對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件 也要形成共同意見(jiàn)。四、績(jī)效改良溝通績(jī)效改良溝通是反應(yīng)溝通中員工自身原因或不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式手段， 上司在績(jī)效改 良過(guò)程中要進(jìn)展適時(shí)地跟進(jìn)督導(dǎo)， 主要是檢查工作是否按原方案開(kāi)展， 糾正不當(dāng)?shù)拇胧?讓 員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的缺乏并改良。 對(duì)反應(yīng)面談中員工自身欠缺的因素， 或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 完成方式， 在績(jī)效改良過(guò)程中， 主管要進(jìn)展跟進(jìn)監(jiān)視，看看情況是否得到了落實(shí)， 是否采取 措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。績(jī)效改良溝通不是單獨(dú)進(jìn)展的，它是與績(jī)效實(shí)施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過(guò)程。在績(jī)效實(shí)施溝通中，既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)展溝