1、戰略運作需要考慮的因素企業的戰略運作會受到多方面因素的限制與制約，因此在制定戰略和執行 戰略的同時需要考慮多方面的因素，影響企業戰略運作的因素有政治體 制、企業規模、產業環境、市場特點、地方文化等多種因素，下面就其影 響最為明顯的政治體制、企業規模和產業環境三方面進行敘述：一、政治體制企業的戰略運作宏觀環境首先要考慮的是國家層面的政治體制，政治的大 環境決定了企業戰略運行的走向，企業的戰略只是國家戰略層級下的小子 系，甚至微子系。中國政治體制決定了企業在市場運作中要時刻注意政策 的導向，關注國家層面的法律法規，中國是明顯的政策市，政策對市場的 引導和調控作用相當明顯，一部分體現在行政手段，另一

2、方面體現在通過 央企及大型國有企業的產業調整，進行市場經濟的干預。美國等發達國 家，市場經濟相對成熟，政府除非很有必要，否則不會輕易干涉市場經濟, 企業的運作出發點是以市場規律為基礎。二、規模要素企業規模要素是影響企業自身戰略的主要內在因素，不同規模的企業會選 擇不同的戰略，戰略必須是適合企業發展的，讓民營小企業去做產業整合 者和生態鏈構造者顯然不切實際，讓超大型企業去賺取產品利潤那是資源 浪費。企業要結合自身情況，根據企業規模進行合理的戰略制定，要善于 借用外力進行自身能力的提高。小企業無法成為產業鏈的構造者，但可以 通過聯盟、組團化發展，成為利益聯盟，以群體去戰勝個體，以結構去沖 散組織；

3、相反，大企業通過構造產業鏈，以產業鏈鏈主的身份整合和協調 產業鏈各環節，不僅可以獲得產業利潤，組合利潤，同時可以分享基層企 業的產品利潤。三、產業環境 不同的產業環境也將影響企業的戰略運作，各個產業環境不同，利潤層次 不同，企業在戰略的運作過程中都需要考慮。現在越來越多的中國企業開 始多元化經營，各個產業之間的環境不同、競爭態勢不同、利潤獲取方式 不同，企業的戰略是企業宏觀層面的戰略，需要兼顧各個產業之間的關 系，在運作過程中，要考慮到產業之間的差別，進行提前的方案預設，根 據各個產業特點 ，進行合理化有針對性的執行 。在 A 產業進行專業化配角 ， 在 B 產業進行上下游捆綁，利益互鎖；對

4、C 產業進行橫向延伸，進行技術 勢能釋放企業在進行多產業多元化的同時，需要考慮各個產業之間的 協同和整合，發揮變形金剛的效應，多層次、多維度的獲取企業利潤不同規模下的企業戰略運作不同的企業規模影響著企業戰略的制定，按照企業規模，我們將企業劃分 為中小企業、大型企業和超大型企業，依據各自不同的戰略操作進行逐一 的分析：一、中小企業戰略操作中國的中小企業面臨的市場結構及他們生存發展是及其殘酷的，現實中的中小企業，大多位于分散型的行業面臨的市場結構屬于完全競爭市場或壟斷競爭市場，中小企業的發展舉步維艱，小型集團的基本態勢往往是進攻的、顛覆的，拼命往前跑的，其核心特征在于投機，進行主觀能動性的把 握。

5、菲利普科特勒根據企業在目標市場所處的地位，把它們分為四類:市場的領先者、挑戰者、追隨者和補缺者。中小企業規模小，技術力量薄弱，管 理水平落后，競爭能力差，資金人才缺乏，一般只能作市場的補缺者。作為市場的補缺者，中小企業的戰略要素是對利用主觀能動性，進行市場機遇的把握，其戰略本質在于對未來環境預先謀劃，進行戰略制定，一般戰略時間長度在五年甚至更少，便于企業對當下現狀進行應變，及時調整 對策，專注市場的變化，戰略的跳躍性相對較大。與大企業相比，中小企業的優勢在于企業領導與員工之間信息對稱。企業 領導可以對員工進行面對面的經營管理 ;企業對局部市場信息掌握比較準 確充分，戰略的中心在于產品和市場，市

6、場適應性強，可以隨市場的變化 及時調整產品或服務種類。其戰略的思考與突破點在于能以商業模式制 勝，在產品和市場的狹縫中尋找商機。小企業經營戰略選擇主要有五種主要戰略，分別是地區資源導向性型經營 戰略、產業結構導向型經營戰略依附型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰 略、聯合競爭型經營戰略，主要就聯合競爭型經營戰略進行分析，小企業 限于自身資源和實力因素，無法和大企業進行等量齊觀，如何在市場中尋 找生存的發展的空間，那就是進行組織化、集團化、專業化、群體化，抱 團取暖，以群體的力量，集中資源進行具體環節的進攻，通過聯盟的優勢, 聯合大批資源，聚沙成塔、聚流成河，一方面增加談判籌碼、提高話語權； 另一方

7、面進行利益風險均攤，一榮俱榮、一損俱損。如浙商組建的優衣庫, 將多個小的服裝品牌進行捆綁聯合，解決了小品牌服裝單個經營專賣店利 潤低下，單位營業面積成本高昂的問題；同時可以集中力量和高檔商場、 優勢地段進行談判，一旦成功，所有品牌皆可入場，大大降低單位成本， 借助商場力量，進行高位勢能積累，向低端市場俯沖；另外，商家的聯盟 構筑了穩健的信用平臺，可以向銀行進行信用擔保貸款，解決單個企業資 金融資問題，保證整個聯盟的順利發展。二、大企業戰略操作大企業相對中小企業來說，戰略的制定相對格局要更高，需要懂得取舍， 不在是像小企業投機的成分較大，大企業一方面要把現有的產業地位要保 住，另外一方面，通過不

8、斷地堆高行業的壁壘，使得其它企業很難進入, 比如著名一些做燈泡的廠商，把一些很先進的專利買下來，然后把它雪藏 掉，不讓產業進行升級換代以維持自己的產業霸主地位，其戰略里面的一 個組成部分防御、鞏固、富者愈富。維持積極的穩定性。這是上層企業一 定要去追求的東西，所以是一種總體態勢，不管企業的領導者是誰，企業 的特點如何不同，以及所處的文化環境有何不同，大企業整體的態勢總歸 會這樣，殊途同歸。大企業戰略的核心特征是有舍有得，通過把握產業規律，順應地區發展， 主動對接政策變遷。以高格局的眼光對產業進行審視和思考，其戰略本質 在于把握產業的成長序列，戰略重點放在進行產業組合，通過打組合拳的 手法進行多

9、產業利潤的獲取，這是大企業定戰略的基本論調。戰略的周期 也要比小企業更長，進行長遠規劃，一般戰略長度為十年，覆蓋自身產品 的生命周期，要用產業的思維去進行企業運作，通過對行業、產業進行規 律與本質的把握，構筑企業未來成長和發展戰略。大企業的戰略思考和突破點在于要用產業的思維去經營企業，把握行業或 產業的規律與本質，向更高目標發展，需要在不斷夯實自身實力的基礎 上，謀求未來的發展，解析產業的發展規律，結合自身企業情況，進行適 時的調整和適應，把握產業的規律和本質，穩步中求發展，甚至是為了穩 定犧牲一定的變革。三、超大企業戰略操作 中國經濟快速崛起躋身世界經濟大國之列，很大程度上得益于中小企業的

10、蓬勃發展。而在中國走向經濟強國時，決定性因素則是中國企業集團能否 走強。這是因為，全球化給企業帶來的最大影響是改變了競爭格局，即從 單體企業的平面競爭升級到了由企業集團主導的產業鏈之間的立體競 爭。面對企業全球化整合大潮的挑戰，中國已將發展具有國際競爭力的企 業集團作為國家經濟可持續發展戰略的核心。在金融危機背景下，我國經 濟結構和產業結構調整正處于歷史的轉折點，即橫向從要素驅動向效率驅 動轉型，縱向從價值鏈低端向價值鏈高端實現升級。超大企業但符合提升 整體國力的重任，超大企業的戰略操作決定企業能否正確的穩步增長。 超大企業已經不僅僅是作為企業而存在，更像是一種集團化組織運作，超 大企業的戰略格局必須要高，要主動站在國家的角度進行戰略制定，要發 揮超大企業在國計民生中的作用，主動對接國家戰略，以大思維、大空間、 大格局進行大設計。企業的核心特征更多的不是適應現在，還是要主動創 造未來。結合國家戰略，進行國際化發展，利用資本運作等手段構建人造 經濟，戰略的規劃時間至