1、成本控制目錄摘要2一、成本控制意義和方法2（一）標準成本的類型2（二）標準成本的制定2（三）標準成本差異的計算與分析2二、成本的過程控制3（一）、工程前期的成本管理3（二）、工程實施階段的成本管理4（三）、工程后期的成本管理7（四）、項目成本控制中通常存在的問題7三、戰略成本管理的目標8四、成本管理控制目標12五、成本控制新思路16（一）成本控制應著眼長遠16（二）制定成本控制目標17摘要成本控制管理包括從成本角度分析、 選擇和優化企業戰略和對成本實施控制 的戰略兩個層面的內容。成本控制管理存在一個目標體系：第一，降低成本；第 二，以成本為杠桿， 利用成本與相關因素之間的關系， 配合企業盡可能

2、增加利潤； 第三，通過獲取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。 成本控制管理的基本思想包括 成本的源流管理思想、 與企業戰略相匹配思想、 成本管理方法措施的融入思想和 培養職工的成本意識。 成本控制管理的方法措施體系包括戰略成本分析體系、 成 本管理的戰略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績效評價體系。關鍵詞 成本；成本管理；成本控制；目標；新思路；一、成本控制意義和方法成本控制是企業成本管理體系的中心內容之一。 成本控制， 是按既定的成本 計劃，對整個生產經營過程中各項費用的發生進行引導和限制， 使之能夠按預定 的計劃進行的一種管理活動。成本控制是對成本計劃的實施進行監督。日常生活成本控制方法

3、有兩種： 一是用定額法進行成本控制； 二是采用標準 成本法進行成本控制。在這里對標準成本法作一簡單闡述。（一） 標準成本的類型1 理想標準成本2 基本標準成本3 現實標準成本（二） 標準成本的制定1 直接材料標準成本的制定 某產品直接材料準成本 = 直接材料標準數量 *直接材料標準價格2 直接人工標準成本的制定某產品直接材料準成本 = 直接人工標準工時 * 標準工資率3 制造費用標準成本的制定 固定性制造費用標準分配率 = 固定性制造費用預算 /標準總工時 變動性制造費用標準分配率 = 變動性制造費用預算 /標準總工時單位產品固定性制造費用標準成本 =固定性制造費用標準分配率 * 單位 產品標

4、準工時單位產品變動性制造費用標準成本 = 變動性制造費用標準分配率 * 單位產品標準工時4單位產品的標準成本制定單位產品標準成本 = 直接材料標準成本 + 直接人工標準成本 + 制造費用標準 成本（三）標準成本差異的計算與分析1直接材料成本差異的計算與分析直接材料數量差異 = （實際用量標準用量） * 標準價格 直接材料價格差異 = （實際價格標準價格） * 實際用量 （用一個案例或例題來論述標準成本差異在企業中的應用 2直接人成本差異的計算與分析直接人成本差異 =實際工資標準工資 =實際工時 *實際工資率標準工時 * 標準工資率二、成本的過程控制項目成本意識必須貫穿整個項目管理的始終。 在項

5、目成本管理上通過以下三 個階段性目標來進行項目成本的過程控制管理： 施工準備階段通過優化設計， 合 理分配項目部各部門的成本管理職能， 達到成本管理的目的； 施工階段依據合同 但不唯合同， 將其原則性與靈活性統一起來， 使得施工管理與成本控制的一致性 有效增強， 從而達到過程管理的主要目的； 施工結算階段通過對結算資料的全面 收集、整理， 及時與甲方辦理簽證結算手續從而強化收支關系， 也是對成本控制 影響巨大而又行之有效的重要方面。（一）、工程前期的成本管理1、合理分工，責任落實明確項目成本管理的第一責任人， 是非常必要的。 一般項目經理是第一責任 人，其要全面負責項目的成本管理工作， 及時掌

6、握和分析盈虧狀況， 并迅速采取 有效措施。工程管理部門是整個工程項目施工技術、 進度、安全及成本的主責部門。 在 保證質量、 按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術， 以降低工程成本。 在進 度、質量、安全與成本發生矛盾時認真進行分析，合理做出安排。落實合同實施 及合同管理工作， 負責工程進度款的申報和催款工作， 結合施工現場實際情況及 時處理施工簽證等問題， 并注重加強合同預算管理， 增創工程預算收入并隨時分 析項目的資金情況，合理調度資金。質量管理要嚴格把握質量與成本的辯證關系， 在工程質量的同時， 嚴格控制 不必要的成本支出。物資部則在物資供應上嚴格把關， 不管哪一種供應形式， 一是要控

7、制材料的 領用量、消耗量，二是控制材料的采購價格，按市場規律辦事。計劃財務是項目成本控制的主要責任部門， 是重要報表信息的來源， 是成本 控制的參照系和龍頭。2、優化設計，降低成本項目開工前項目經理部應積極組織開展設計聯絡與結合，通過設計結合工 作，充分利用合同原則，使設計向著有利于施工、方便施工并使出圖進度、圖紙 質量得到有效的提高。 特別是出圖順序與我們的施工進度安排相匹配， 避免逆工 序的出現，同時減少因設計可能反復、變更等所造成的不必要損失。（二）、工程實施階段的成本管理1、依據合同，靈活掌握，完成成本目標以合同為依據， 但不唯合同， 將其原則性與靈活性統一起來， 達到施工過程 成本控

8、制的目的項目經理首先要組織有關人員對合同條款進行了認真的研究分析、 學習，并 且結合項目的具體特點， 有針對性的制定出工程內部綜合單價， 以此作為我們進 行成本控制的主要依據。 大多數情況下， 我們在前期投標過程中， 由于種種客觀 原因以及不得不做出的一些承諾， 部分施工項目價格， 在實施中必然存在較大的 差異，如施工現場不可預見費、 特殊施工措施費等。 我們一方面在保證施工有利 的前提下，制定出合理的施工內部綜合單價， 要統籌考慮。 這是保證質量、進度、 安全的基礎，成本控制一定要有辯證的觀點。2、加強施工現場的協調與管理，間接降低成本（1）項目開工之始就牢固樹立現場管理標準化，統籌全局的思

9、想。標化工 地建設，很大程度上這不僅是業主的需要也是我們的需求。 因此從施工開始到結 束一直注重加強平面管理， 大力推廣工地的標準化建設， 實施高標準、 嚴要求從 而為高效、 安全生產了創造條件， 間接地降低了成本， 相信也一定會收到良好的 成效。但開展標化工地建設要做到了因地制宜， 依據不同的標準盡可能地減少不 必要的支出。（2）工程施工中合理的規劃場地使用，避免由于倒運增加施工費用。在樁基工程施工中按照樁機的預定行駛路線及樁機的拖樁距離， 將樁材一次 運輸到位，避免二次倒運，造成成本增加。在土方施工過程中，只要條件允許，就一定要充分考慮挖填的步驟和次序。 科學合理的方法可解決一部分的基礎回

10、填土及場地平整用土，對降成本大有好 處。在結構安裝過程中， 一切要圍繞安裝需求來展開。 由于一般都要受到場地條 件受到很大的限制， 鋼結構件現場堆放存在較大問題， 建立好的鋼結構專題例會 制度，搞好計劃，細化目標，全面推進，進行積極控制與協調。在保證鋼結構詳 圖轉化和材料進場的前提條件下，構件要基本保證及時按安裝需求加工及出廠。 在保證不占有結構廠場地的前提下，盡可能減少大量二次倒運的發生。 設備安裝階段也如此， 按照施工進度， 施工現場實際情況， 及時與設備管理部門 溝通，協調設備進場時間， 在滿足現場安裝需要的同時， 最大程度地達到設備一 次運輸到位。（3）工程中的消防與安全管理工作直接影

11、響到施工作業人員的工作情緒與 工作環境， 稍有疏忽可能會造成難以估量的經濟損失。 項目經理部積極努力地加 大消防、安全管理力度，為安全施工提供了保障。3、精心組織、合理安排有效的組織與協調是關系到項目的成本控制與能否取得效益的關鍵所在。確定施工作業順序、 勞動力安排及材料進場時間等， 并提出施工所需要的條 件，都是至關重要的。由于施工前期準備的充分，施工能得以連續實施。避免了 由于條件不具備造成窩工以及機械來回轉場等造成的不必要支出， 成本控制就會 十分有效，施工成本一定會得以降低。4、注重現場簽證，充分利用合同條款5、加強物資管理，降低材料損耗材料費的控制嚴格按照 “量價分離 ”的原則，一是

12、材料用量的控制， 二是材料 價格的控制。 “大額訂單小額采購 ”是十分有效的辦法。6、加強外協管理，合理選擇施工隊伍在加強施工隊伍管理上，進行成本控制。力爭實現人、機、料的動態管理。 強調以作業隊伍綜合實力和水平為選擇主要依據，使施工隊伍趨于優化。7、優化施工方案和施工措施，效益顯著對各專業施工給予一定的激勵手段， 使其在施工過程中， 保證施工質量的基 礎上，積極優化施工方案，采用最優施工措施，節約材料，降低施工措施費，達 到降低施工成本消耗的目的。 尤其是在特殊施工過程中， 多次組織專業技術人員 對施工現場進行踏勘， 掌握第一手材料， 并編制出多套采用不同施工機械形式的 施工方案，加以研究、

13、比較，采用最優方案進行施工。8 、把握投入與支出的辯證關系在安全、質量問題上，主張主動投入，避免被動支出。在工作中充分把握這 個原則和辯證關系，認為在安全和質量上主動投入才可能真正形成最低成本。在施工技術措施中， 安全、質量措施也是我們過程控制的重點， 尤其是安全 技術措施的編制，著重組織對施工方案中安全技術措施的編制進行嚴格的審查， 實施中確保安全交底落實到每個施工作業人員， 安全投入執行到位。 在質量管理 上我們也是嚴格過程檢查， 避免由于返工而造成不必要的浪費以及杜絕安全、 質 量事故而間接地產生了一定的經濟效益，投入才能得到回報。（三）、工程后期的成本管理1. 精心安排收尾工程，及時交

14、付生產工程進入尾聲階段， 我們集中主要施工技術力量， 精心安排， 積極處理由于 不同原因所造成的施工尾項。 主動、 高效的收尾工作， 既可保證實物交接又可實 現降低成本的目的。結果是形象好，效益更好。2. 工程結算收支兩條線并舉項目經理部對施工現場所發生的支出都有較系統性的掌握， 在工程臨近尾聲 時我們就積極著手進行收支兩條線的清理工作，一方面對內結算工作全面展開， 盡快澄清成本狀況。 另一方面對所有施工內容進行詳細整理， 收集施工過程中的 所有依據， 使我們在施工中保留的基礎數據盡快轉為經濟效益。 第一對施工中所 有出現的設計聯絡單進行清理、 編號，落實聯絡單轉化情況， 督促設計部門按照 結

15、算時間要求完成（聯絡單）轉化（設計變更）工作，使其成為我們結算的有效 圖紙清單一部分。第二認真整理施工現場簽證， 對于工程中發生的所有措施費用， 以清單形式逐條清理，以保證我們利益的最大實現。四）、項目成本控制中通常存在的問題1固定成本過大，管理費超支2成本控制觀念不強對質量、安全、進度、成本四大目標的對立統一關系 雖有一定的認識， 但實際操控存在許多不盡人意之處。 與追求的效益最大化相比 仍有較大差距。3施工管理水平不足，造成成本大副上升對此事有一定的認識但工作中仍 有不足。由于參與管理人員素質、認識上的不全面、不統一，有些降成本管理手 段還沒完全落實到位， 收效差強人意， 特別是還有很多工

16、作要做。 強化管理目標 是要做到習慣成自然。三、戰略成本管理的目標戰略成本管理的目標規范著其思想體系，制約著其方法與措施體系的建立。 到目前為止，成本管理目標， 特別是成本管理戰略目標， 還不是一個明確的主題， 在這方面存在著太多的誤解與歧義。 人們對成本管理目標的理解和表述主要集中 在成本降低方面。 成本管理的直接功能表現為降低成本。 將降低成本作為成本管 理的目標并沒有引起不同的看法， 只是在具體的表述上存在兩種不同的觀點： 一 種觀點認為， 成本控制的目標是實現預定的成本目標， 通過實現預定的成本目標 來降低成本。 這種觀點將成本管理過程理解為實現既定成本目標的過程。 另一種 觀點認為，

17、將實現預定的成本目標作為成本控制的目標是以既定條件為前提的， 除此之外，還應該通過各種創新措施，改變成本發生的條件，使成本不斷降低。 筆者曾經提出， 降低成本的根本途徑是改變成本發生的基礎條件。 日本學者清水 的論述較為清楚地反映出了這種觀點的思路， 他認為，企業存在兩種成本結構的 成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結構； （2）已經使成本最低化的成本結 構。前者主要是由于眾多的非效率因素存在， 故一般通過 “技術選擇 ”來降低成本； 對于已經達到成本最低化的成本結構， 其成本的進一步降低僅僅依靠現有的技術 則無能為力， 因而還必須借助于知識創造或者說是技術革新來求得成本降低。 為 選擇達

18、成目標成本的技術與投入的最優組合，應根據需要伴隨著成本降低的技 術。一般而言，這種觀點對成本管理的功能做了較為廣義的理解。將降低成本作為成本管理的目標本身并沒有錯誤， 但成本管理目標不只是降 低成本。從戰略角度， 將成本管理目標過分集中于成本降低方面不能夠滿足管理 理論和管理實務發展的實際。 確定成本管理目標， 尤其是確定成本管理戰略目標， 需要將成本管理放在與企業經營活動、管理措施及戰略選擇的相互關系中考察。 成本不是孤立的， 它不僅本身的發生受到企業各種因素的影響， 它同時又是企業 做出各種管理措施與戰略選擇的核心因素之一。 將成本管理的重心過分聚集于成 本本身，有可能引發成本管理措施的實

19、施和企業戰略選擇之間的沖突， 因而必須 從戰略高度來認識成本問題。 企業戰略的選擇和管理措施的實施必須要考慮成本 的支撐力度和企業在成本方面的承受能力， 而降低成本必須以不損害企業基本戰 略的選擇和實施為前提， 并要有利于企業管理措施的實施。 成本與諸方面的因素 相關聯，成本的變動有可能影響到質量、效率、收入等的變化，所采取的成本管 理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影 響。這如同會計中的配比原則， 單純地考察收入或成本沒有實際意義， 重要的是 將收入與成本配比起來考察利潤。 收入水平決定了企業可能的最大盈利空間， 而 成本水平決定了企業的現實盈利空間。 如果成

20、本的高低影響到收入的變化， 任何 涉及到成本的措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮其對收入的影 響。因而，考察戰略成本管理的目標， 需要將成本與有關因素結合起來進行考察。經濟活動越復雜， 影響成本的因素就越多， 成本與經濟活動之間的關系也就 越復雜。研究成本與相關因素之間的關系要注意到： （1）成本因經濟活動而發生， 經濟活動必然要發生成本。 不同的成本對經濟活動的質量、 效率等發生影響。 節 約規律要求人們在實現特定目的的過程中要盡可能降低成本。 在經濟資源相對短 缺時，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實現更多的經濟目標、 包含有以節 約求增產的動機。（2）成本是經濟活動的制約因素

21、。就具體業務而言，業務經辦 人員往往不希望有較多的成本約束。 較少的成本制約意味著較多的自由度， 使業 務處理過程變得相對容易、 相對輕松。成本與生產經營活動的這種關系也是成本 管理措施難以貫徹實施的深層原因。（3）不同成本要素之間存在相互代償的特征， 一種成本的降低有可能以另一種成本的增加為代價。 同時，成本與收入之間也有 可能存在代償關系， 通過高成本維持高質量有可能獲得較高的收入。 成本的這種 代償性特征，決定了對成本的判斷可能有不同的標準。成本與各因素之間錯綜復雜的關系， 使得判斷成本的標準由于考慮問題的角 度和觀察問題的視角不同而有所不同。 條件不同， 觀察問題的角度不同， 成本管

22、理的目標就有所不同。 概括起來， 成本管理過程中的目標定位應當考慮以下幾個 問題：1.降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本 的變動而發生變化， 降低成本始終是第一位的。 如前所述， 降低成本以兩種方式 實現：第一，是在既定的經濟規模、 技術條件、質量標準條件下， 通過降低消耗、 提高勞動生產率、 合理的組織管理等措施降低成本。 通常， 這種意義上的成本降 低屬于日常成本管理的內容。 第二， 是改變成本發生的基礎條件。 成本發生的基 礎條件是企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。 這些資源包 括勞動資料的技術性能、 勞動對象的質量標準、 勞動者的素質和技

23、能、 產品的技 術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的 職能分工、企業的管理制度、企業文化、企業外部協作關系等等諸多方面。這些 因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件， 是影響成本的 深層次因素。在特定的條件下， 當成本降低到這些條件許可的極限時， 進一步降 低成本的努力可能收效甚微。 例如產品成本中的材料成本， 在既定的技術條件和 材料條件下， 生產單位產品材料消耗量有一個最低標準， 當實際消耗接近這一標 準時，進一步的努力也難以使材料成本進一步降低。 由于既定的條件限定了成本 降低的最低限度， 進一步的成本降低只有改變成本發生的基礎條件，

24、如通過采用 新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新的材料等，使影響成本的結構 性因素得到改善， 為成本的進一步降低提供新的前提， 使原來難以降低的成本在 新的基礎上進一步降低。2.通過成本管理增加企業的利潤。降低成本可以增加企業的利潤， 但在某些 情況下，具有戰略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。 當成 本變動與其他相關因素的變動相互關聯時， 如何在成本降低與生產經營需要之間 做出權衡取舍， 是成本管理無法回避的困難選擇。 單純以成本的高低為標準容易 形成誤區。 成本的變動往往與諸方面的因素相關聯， 成本管理不能僅僅只著眼于 成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素

25、之間的相互關系，支持企業為維系質量、 調整價格、擴大市場份額等對成本的需要， 使企業能夠最大限度地 獲得利潤。3. 配合企業取得競爭優勢。在激烈的市場競爭環境下， 企業為了取得競爭優 勢，往往要采取諸多的戰略措施， 這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。 采 用成本領先戰略的企業要通過強化成本管理不遺余力地降低成本。 戰略的選擇與 實施是企業的根本利益之所在， 其需要高于一切， 成本管理要配合企業為取得競 爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本及成本管理的需 要，在企業戰略許可的范圍內， 在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低 化。另外，在資源限制條件下， 通過成本管理提高

26、資源的利用效率， 使有限的經 濟資源生產出更多的產品、 創造出更多的價值， 達到節約增產的目的， 也是成本 管理的重要目標。 這一原理對于存在瓶頸環節的企業同樣具有參考價值。 當企業 的薄弱環節成為制約企業成本的重要因素， 提高瓶頸資源的利用效率成為成本管 理過程需要重點關注的問題之一。 企業可以利用成本的代償性特征， 通過增加其 他方面的成本以節約受限制資源或瓶頸資源，使受限制資源的邊際收益最大化， 從而提高企業的產出水平。綜上所述，成本管理存在一個目標體系，這個體系包含三個層次：第一，降 低成本。其中又分以生產過程、 業務進行過程為焦點的成本降低措施和以企業為 焦點，以改變成本發生的基礎條

27、件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、 質量、數量、價格之間的相互關系，配合企業盡可能獲取最大利潤，包括通過節 約稀缺資源增加產量。 第三，通過成本管理配合企業的戰略選擇與實施， 通過獲 取成本優勢幫助企業取得競爭優勢。 三個層次之間的主要差別在于考慮成本問題 的視角不同。 第一層次以企業內部為視角， 以降低成本為核心； 第二層次以企業 內部為主要視角，考慮到成本質量數量、價格、供求等相關因素之間的關系，以 利潤為取向； 第三層次以企業與環境、 企業與競爭的相互關系為視角， 以企業的 長期發展和競爭優勢為重點。在這三個目標層次中，都貫穿著降低成本的要求， 都不排斥成本降低的重要性， 正因如

28、此， 人們常常將成本管理的目標定位為降低 成本。同時應該看到， 成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎， 提高 成本的利用效益， 使成本效益最大化是成本管理考慮問題的基本出發點。 成本與 諸多變量因素之間關系的復雜性， 研究成本管理的相關問題需要將成本與相關因 素聯系起來加以考查。四、成本管理控制目標在企業發展戰略中 ,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產品的性能、 質量相差無幾 ,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格 ,而決定產品價格高低的 主要因素則是成本 ,因為只有降低了成本 ,才有可能降低產品的價格。成本管理控 制目標必須首先是全過程的控制 ,不應僅是控制產品的生產成本 ,而應

29、控制的是產 品壽命周期成本的全部內容 ,實踐證明 ,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制 成本才會顯著降低 ;而從全社會角度來看 ,只有如此才能真正達到節約社會資源 的目的。此外 ,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新 ,特別是 要保證和提高產品的質量 ,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量 , 更不能為了片面追求眼前利益 ,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道 來降低成本 ;否則 ,其結果不但坑害了消費者 ,最終也會使企業喪失信譽 ,甚至破產 倒閉。如有甲乙兩個服裝公司生產同一規格的裙裝 ,所用面料、人工都一樣。甲公 司生產 100 件成本總額為 2000 元

30、,單位成本為 20 元,乙公司生產 100 件成本總 額為 3000 元,比較而言 ,甲公司生產成本低于乙公司 ,但乙公司多花費的成本是因 為請服裝師設計了一種流行款式 ,并改進包裝。結果 ,甲公司產品售價每件 30 元, 而乙公司生產產品售價為每件 50 元,由此我們看出甲、 乙公司成本支出帶來的收 益不同 ,乙公司明顯高于甲公司 ,這種差異就是成本效能差異。 產品單位成本越低越好 ,要不斷擴大產量 ,通過單位產品固定成本的降低來降低產 品單位成本。成本效能理論認為成本效能習性也是成本的一種狀態,它通過對企業的成本剖析 ,將成本劃分為基本成本和效能成本。基礎成本是企業為生產一種 產品或提供某

31、種服務通常的。原有的情況下耗費的成本 ,如上例中甲公司的單位 成本 20 元即為基礎成本 ; 效能成本指企業在原來的基礎上為改進產品質量 ,增加 或調整產品功能、改進產品設計、提高服務質量、增加服務功能、擴大產品知名 度所花費的成本 ,如上例中乙公司改進款式、包裝所花費的成本。效能成本雖然 使單位產品成本在基礎成本的基礎上有所增加 ,但它卻能通過增加少量成本支出 形成更大的價值 ,如乙公司單位產品僅比甲公司多支出 10 元效能成本 ,但卻可以 形成 20 元的增值價值 ,從而使乙公司單位產品盈利達到 20 元,而甲公司僅為 10 元。（一）、 因不只限于產品數量。要對成本進行控制， 就必須先了

32、解成本為何發生， 它與哪些因素有關， 有何 關系對于直接成本（直接材料和直接人工） ，其成本動因是產品的產量，按產量 進行這部分的分配是毫無疑問的。 但是對制造費用就不一樣了。 傳統成本管理對 制造費用是先歸集， 再按一定標準 （通常是生產工時），將之分配到各種產品中。 這里面就隱含著一個假設： 即制造費用的發生也是與產品的產量 （工時） 為直接 相關的，并且是呈正比例比例。 這種觀念是適用于大工業時期的生產特點的。 在 這個時期，產品品種單一， 產品的生產成本主要是花費在產品的制造上面， 而更 為集中地體現為產品的直接成本即原材料成本和人工成本上。 制造成本尤其是直 接制造成本占產品總成本的

33、比重很大， 而這一部分成本的發生與產品的產量是密 不可分的， 因此當然選擇產品數量作為成本動因， 但當經濟形勢發生了變化的時 候，這個缺陷就變得突出了。很明顯，諸如生產準備、材料搬運等費用的發生與 投產次數非產品的產量（工時）直接相關，因而雖然小批量生產、工藝復雜的產 品單位單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾， 而前者的單位制造費用 則比后者大得多。 很明顯， 現代企業產品中的科技含量的增加， 使得產品的制造 成本并非與產品生產數量直接相關， 或者說至少不是只與產品數量直接相關。 如 果還按照傳統方法計算產品成本， 會高估低科技含量產品成本， 而低估高科技含 量產品成本。成本計算的錯誤

34、導致企業生產決策的錯誤， 這對于企業來說， 是足 以致命的。那么，要準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品 成本的發生，有些與產品數量 （生產工時）相關，有的與非產品數量相關， 那么， 我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。 既然產品數量不是成 本動因，那什么是成本動因呢？如果說是產品， 那么為什么同樣的產品在不同時 間、不同企業， 其成本會不一樣呢？事實上， 產品的價值是由生產它的社會必要 勞動時間所決定，勞動本身創造了價值，相應的，是企業的各項勞動，而不是產 品本身導致消耗成本的發生。 如何有效地控制成本， 使企業的資源利用達到最大 的效益，就應該從作業入手，力

35、圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡 量減少以至于消除無效作業， 這是現代成本控制各方法的基礎理念， 其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。（二）、 成本的含義變得更為寬泛傳統的產品成本的含義一般只是指產品的制造成本， 即包括產品的直接材料 成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用， 而將其他的費用放入管理費用和銷 售費用中， 一律作為期間費用， 視為與產品生產完全無關。 在其他費用占企業總 成本比重較小時，這種做法是 "差不多 "可以的。然而，現在的企業面臨著前所未 有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。 從成本動因的角度

36、去考慮， 企業的任何一種產品從引進到獲利， 其成本絕不能僅 僅理解為制造成本， 而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。 一般的理解產品的 生命周期是從第一件產品投產到最終停產 （停止銷售） 的過程，這只是一種表層 的認識。嚴格意義上的產品生命周期是企業引入該產品概念開始， 到企業放棄與 該產品相關的一切業務活動為止的全過程。 這個過程，既包括進行產品生產的過 程，還包括產品的開發設計過程； 另一方面， 顧客使用該產品的整個消費過程也 應包括在內，因為，消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。因此，廣義的 成本概念， 既包括產品的制造成本 （中游），還包括產品的開發設計成本 （上游）， 同時也包括

37、使用成本、 維護保養成本和廢棄成本 （下游） 的一系列與產品有關的 所有企業資源的耗費。 相應地， 對于成本控制， 就要控制這三個環節所發生的所 有成本。（三）、 成本節省到成本避免 傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的， 即力求在工作現場不浪費 資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出， 主要方法有節約能耗、 防止 事故、以招標方式采購原材料或設備， 是企業的一種戰術的改進， 屬于降低成本 的一種初級形態。 但是，這種的成本降低是治標不治本的， 只是成本管理的一種 改良形式。 現代企業需要尋求新的降低成本的方法， 力圖從根本上避免成本的發 生。以"零缺陷 "的形

38、式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成 本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力， 認為事前預 防重于事后調整， 避免不必要的成本發生。 這種高級形態的成本降低需要企業在 產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成 本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。（四）、 時間作為一個重要的競爭因素在價值鏈的各個階段中， 時間都是一個非常重要的因素。 很多行業的各項技 術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上， 要獲得更多的市場份額，確立在行業中的"老？quot;地位，就要盡快的搶占市場。 跟在別人后面永

39、遠只能撿別人的剩飯， 企業管理人員必須能夠對市場的變化作出 快速反應。 投入更多的成本用于縮短設計、 開發的生產時間以縮短產品上市的時 間，是必要的。另一方面， 時間的競爭力還表現在顧客產品服務的滿意程度上。 顧客購買商 品，其所得到的價值不僅僅限于產品本身的質量和性能， 還表現在產品所附帶的 服務上。今天的顧客認為： 沒有相應售前售后的服務， 就代表企業不打算作這筆 交易。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步， 更重要的是對顧客的意見采 取及時的措施， 使顧客價值最大化。 這樣既可以獲得市場， 又可以隨時掌握市場 的動態。（五）、 成本控制的范圍擴展到整個企業 一說起成本，似乎這只是會計部

40、門和生產部門的事情。這種認識極為有害。從以上分析可以看出， 現代的成本動因的理解是企業戰略高度上的， 它不僅包括 生產過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應包括企業的規模、市場開拓、 企業內部結構調整等無形的成本動因。 要對成本進行有效的控制， 要求企業各個 部門的協調和共同的努力。 在市場經濟的今天， 經濟環境發生了劇變， 信息技術 的發展，一方面給企業提供了更好的成本控制的手段， 另一方面， 使得全球經濟 一體化的同時， 市場需求瞬息萬變， 競爭變得異常激烈， 成本優勢的取得對于一 個企業的生存是至關重要的。 而成本優勢的取得絕對不限于成本本身， 應從管理 的高度去挖掘成本降低和獲取效益

41、的潛力。 在我國，對成本控制的研究和應用更 是迫在眉睫的任務， 企業管理者要及時轉變傳統狹隘的成本觀念， 結合企業的實 際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力， 迎接入世的挑 戰。（六）、 成本管理的思想要創新，以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品 價值。傳統管理會計的思想是增加產量降低單位產品固定成本以使產品單位成本 下降。這是一種單純地降低成本思路 ,是成本管理的初級形態。隨著買方市場的 形成,消費者對產品的關心已從數量上轉向更加關注質量、外觀、花色、功能、 品牌、售后服務等方面 ,相應地企業的生產也要從數量增加向產品功能、花色、 外觀、質量等方面轉變 ,小批量、多品種、

42、多功能是買方市場大多數產品生產的 特點 ,單純地依靠產銷量的增加降低成本越來越困難。成本效能理論給人們一種 創新思路 :從單純地降低成本向以盡可能少的成本支出來獲得更大的產品價值轉 變 ,以成本支出的使用效果來指導決策 ,這是成本管理的高級形態。（七）、.成本管理的導向要創新，將成本管理的重點放在市場的設計和售后 服務階段。傳統管理會計關注成本總額與產品數量關系 ,成本管理的重點是根據以經驗 為基礎的成本計劃 ,建立責任會計 ,進行生產過程控制 ,應該說這是很有必要的 ,但 隨著買方市場的形成 ,僅對過程控制還遠遠不夠 ,企業要在市場競爭中獲勝 ,必須 堅持以市場為導向 ,將成本管理的重點放在

43、面向市場的設計階段和售后服務階 段。成本效能理論要求企業在市場調查的基礎上 ,針對市場需求和本企業的資源 狀況 ,對產品和服務的質量、功能、品種及新產品、新項目開發等提出要求,并對銷量、價格、收入等進行預測 ,對成本進行估算 ,研究成本增減與收益增減的關系 , 確定有利于提高成本效果的最佳方案。五、成本控制新思路有遠見的出口商從長遠角度考慮成本控制， 以提高投入產出比和滿足外商需 求為中心，而不是傳統地控制或減少投入成本的絕對量。全球買家增加從中國市場的采購量， 許多跨國企業將其生產中心逐漸轉移到 中國來，都是因為中國市場上各種生產要素價格較低， 從而使“中國生產”具有 成本低的優勢。 然而，

44、 這種趨勢卻給你出口帶來壓力。 你長期以來所擁有的低成 本優勢，由于越來越來多分享者的加入而消失了； 同時，隨著“國內市場的國際 化”，你正從傳統的經營管理模式中“突圍”， “內憂”不但沒有減少， 企業的 “外患”，即在國際市場上的尷尬處境， 反而增加了許多。 消除“內憂”的有效措施之一就是建 立新的成本優勢，用新思維、新策略來策劃和實施成本控制。一）成本控制應著眼長遠買家看好中國產品的低成本效應。 正如印度 S.V.S. Agencies 公司執行經理 M. Anantha Raj 先生在回答為什么在中國大陸采購的問題時說，價格低廉是主 要因素。為了能進一步降低進口成本， 這位專營進口玩具和輕工消費品的買家專 門來到中國大陸希望能找到直接供貨商。 在被問及中國產品留給海外市場的印象 時，回答則是中低檔貨物居多。據安達信顧問公司 （ Andersen Consulting ）進行的一項調查表明， 亞洲 40% 的企業依靠削減成本生存。據分析原因在于，目前，國際市場需求增長緩慢，出 口商品如不降價較難找到出路。 在這樣的環境里， 不少出口企業走入誤區。 為了 迎合買家的低價格要求， 同時也出于自身生存的考慮， 不少出口商把目光轉向了 直接成本要素， 比如強行降低原材料的價格或檔次， 嚴格控制人工費用， 這在原 材料費用占總成本比重 6