1、CMC.泓域咨詢/公司所有者與經營者磁性材料項目公司所有者與經營者目錄第一章 行業背景分析3第二章 企業戰略概述6一、 企業戰略的控制6二、 企業內部環境分析12第三章 經理機構21一、 經理機構的地位21第四章 市場營銷概述27一、 市場營銷27二、 市場27第五章 品牌管理29一、 品牌資產29二、 品牌戰略30第六章 生產計劃35一、 生產計劃的含義與指標35二、 生產能力39第七章 企業倉儲與庫存管理44一、 企業倉儲管理概述44二、 企業倉儲管理的主要業務47第八章 績效考核56一、 績效考核的含義與功能56二、 績效考核的內容和標準58第九章 財務管理的基本價值觀念61一、 貨幣的

2、時間價值觀念61二、 風險價值觀念62第十章 國際貨物運輸保險65一、 海上貨物運輸保險的保障范圍65二、 國際貨運保險索賠與理賠66第一章 行業背景分析磁性材料泛指能與磁場發生相互作用的材料，是功能材料的一種，廣泛應用于汽車、3C電子、家電、風電、機械、醫療、軍事等多個領域，在能源和信息產業中占有重要地位。2017年，工信部等部門發布的新材料產業發展指南將高性能永磁等列入關鍵戰略材料；2019年，發改委發布的產業結構調整目錄（2019年本）鼓勵發展高品質稀土磁性材料。近些年，中國汽車產業轉型升級，輕量化、小型化產品趨勢帶動了磁性材料需求結構轉變；同時，移動互聯網的普及深刻改變了人民生活和消費

3、方式，3C電子產業維持較快發展，帶動了磁性材料需求量尤其是高端磁性材料需求量的增長。在一系列利好政策的支持以及下游應用領域不斷發展的驅動型，我國磁性材料生產技術持續進步，行業市場規模不斷發展壯大，并抵御住了新冠肺炎疫情沖擊，在2020年依然保持了較好的增長態勢。2020年，中國磁性材料行業市場規模接近800億元，依然實現了10%以上的增速。而2021年上半年，受中國磁性材料價格大幅增長、需求量同比也有大幅提升，且2020年上半年受疫情影響較嚴重等多重因素的影響，2021年上半年中國磁性材料行業市場規模增速超過50%，景氣度遠高于大部分行業。長期以來，國外品牌在我國磁性材料高端市場占據著較多市場

4、份額。但是近些年，隨著我國磁性材料產業規模不斷增長，國內磁性材料優秀企業通過加大技術開發力度和不斷追趕，其技術研發能力得到大幅度提升，技術水平（尤其是實驗室階段）已經逐漸接近并趕上國際先進水平，新技術導入和應用提速，技術創新取得突破，技術進步推動產業快速提升，新設備層出不窮，行業整體技術水平已有較大提升。同時，中國磁性材料行業經過幾十年的發展，已經形成了完整的人才培養體系、研發模式，培養了大量的優秀技術人才，積累了大量的研發技術經驗。國內北京中科三環高技術股份有限公司、北礦科技股份有限公司、煙臺正海磁性材料股份有限公司、廣東領益智造股份有限公司、橫店集團東磁股份有限公司等重點廠商具有較強的綜合

5、競爭優勢，且正逐漸向高端市場拓展。2021年3月，國務院發布的中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要提出發展戰略性新興產業，加快壯大新一代信息技術、生物技術、新能源、新材料、高端裝備、新能源汽車、綠色環保以及航空航天、海洋裝備等產業。未來，新能源、新材料、高端裝備、新能源汽車、綠色環保以及航空航天、海洋裝備等產業的發展都離不開磁性材料產業的支持，中國將繼續踐行綠色發展戰略，新能源汽車產業、風力發電等領域還將得到進一步發展，加之數字中國建設的推進，磁性材料在新基建領域也將得到進一步應用，中國磁性材料需求量仍將維持較高速度增長。預計2025年中國磁性材料行業需求量

6、將超過400萬噸，市場規模將達到1500億元左右，行業發展前景廣闊。第二章 企業戰略概述一、 企業戰略的控制企業戰略控制是指企業戰略管理者及參與戰略的實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施情況進行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。（一）戰略控制的原則（1）確保目標原則。戰略控制過程是確保實現企業目標的過程，通過執行戰略計劃確保戰略目標的實現。既要控制短期性經營活動，也要控制長期性戰略活動。（2）適度控制原則。控制過程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則。控制要掌握適當時機、選擇適當的契機進行戰略

7、修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則。控制要能夠反映不同經營業務的性質與需要。經營業務有大有小，對實現組織目標的影響力有輕有重。只有根據各部門的業務范圍、工作特點等制定不同的監控標準和方式，才能適應不同的經營業務的需要。（二）戰略控制的流程戰略控制的目標是使企業戰略的實際實施效果盡量符合戰略的預期目標。為了達到這點，戰略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰略控制過程應該從戰略計劃及對戰略方案評價開始。控制標準或測評標準是在戰略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期

8、績效的尺度。俗話說，無規矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰略控制。因此，戰略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。：（3）審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業評價標準和企業戰略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現戰略實施過程中是否存在問題和存

9、在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當的時間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業活動的實際績效沒有出現偏差甚至好于標準的情況時有發生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環過程。在這一過程中，不僅要發現問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結經驗、以資激勵。（三）戰略控制的方法戰略控

10、制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰略控制方法眾多，企業可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監控戰略實施過程，達到戰略監控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰略控制方法，由美國杜邦企業開發并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業的財務狀況，從而評價企業盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效和戰略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來

11、，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產品多樣化的大企業。它們通過設立產品事業部并設立投資中心，就可以對企業的戰略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略引導”的績效監控系統，從而保證企業戰略有效執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度

12、分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業戰略一致。財務角度：財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對促進企業盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業務單位將競爭的顧客和市場，以及業務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰略，從而創造出出色的財務回報內部

13、流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業擅長的關鍵的內部流程。這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長

14、期目標和短期目標之間的平衡外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于企業長期發展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業戰略的業績評價模式，它是一種主要應用于戰略業績目標制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環，其中任何一個輪盤的數量發生了調整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰略目標的邏輯起點，試

15、圖在高層管理者與各級員工之間建立戰略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰略實施過程中的銷售額、利潤、現金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業戰略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調利潤計劃在整個戰略管理中的重要性，并且明確制定出企業的戰略目標，以具體的財務指標值-凈資產收益率作為戰略的最高業績目標。現代企業要想在復雜多變的環境中做出有效的戰略決策，就必須了解企業目前所處的內外部環境，借助科學的企業戰略分析方法，識別外部機會和威脅，結合自身優勢和不足，進行高效的企業戰略分析，揚

16、長避短，創建企業自身的核心競爭力。二、 企業內部環境分析企業內部環境是指企業能夠加以控制的內部因素。企業內部環境是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在企業內部戰略因素中，有的是企業自己可以控制的，有的則是企業在短期內無法控制的。一般來說，一個企業的內部環境主要包括企業結構、企業文化、企業資源等。對企業內部環境的分析，有助于企業了解自身優勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優勢。（一）企業核心競爭力分析核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的

17、能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的企業關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。1、核心競爭力的體現企業的核心競爭力主要體現在以下三個方面。（1）關系競爭力。這里指的是企業在競爭過程中所發生的或者可以形成的各種關系。企業競爭力所涉及的關系一般包括企業所在產業的發展狀況，本企業與相關企業的關系，企業活動與國家的關系，企業活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環境

18、。（2）資源競爭力。這里指的是企業所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區位優勢、所在地的基礎設施等。（3）能力競爭力。這里指的是能夠保證企業生存和發展以及實施戰略的能力。對企業能力的研究更強調企業自身的素質，即企業的戰略、體制、機制、經營管理、商業模式、團隊默契、對環境的適應性、對資源開發控制的能動性以及創新性等。2、核心競爭力的特征企業核心競爭力的特征主要體現在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產品質量、提

19、高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質性的利益和效用，從而給企業帶來顯著的競爭優勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業的競爭優勢就越顯著（2）異質性。核心競爭力是企業內部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，且這種相互作用會受到企業組織結構、部門規模、資源規模、人員素質等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業重復出現。任何企業的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內是企業獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭

20、力應該具備一定的延展性，能為企業在未來的發展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當前及潛在需求，對企業一系列產品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業向多種產品或服務領域發展，而不是只局限于某一種產品或服務領域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產品是否獲利。例如，某企業的液晶顯示技術，使其可以在計算器、電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優勢。（4）持久性。持久性是指企業戰略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業的設備、產品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產品和設備如何變化，只要企業的

21、運營能力和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會體現在多代產品上并持久地發揮作用（5）難以轉移性。轉移性是指戰略性資源轉移的程度。轉移性越低，企業的競爭優勢就越大。有些資源經常出現轉移，如原材料、機器設備、產品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業的部分股權，這些非戰略性資源與非核心競爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業的競爭優勢。而企業專有的戰略性資源與核心競爭力（如扎根于企業組織、融于企業文化的管理優勢和經營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等）是企業獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業的競爭優勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業的戰略資源能被

22、競爭對手輕易模仿和復制的可能性，企業的戰略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優勢其戰略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰略性資源，也不可能形成優于競爭對手、體現競爭優勢的核心競爭力。企業應合理分析自身的要素，找出現有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養新的核心競爭力，將核心競爭力在企業內部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業務或者新市場上發揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前及潛

23、在優勢與劣勢的分析方法。它是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰略管理學家邁克爾波特教授認為，企業的每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動。那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業所創造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創造的價值，就會擁有更多的競爭優勢。總之，企業通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動的方式來獲得競爭優勢。（2）價值鏈要素。企業價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。主體活動是指企業生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務

24、五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業內部能力進行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進行逐項分析，以發現企業這一價值活動環節存在的優勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯系進行分析。分析這種聯系既必要又重要。認為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統；認為它具有重要性，是由于這種聯系常常以整體活動的最優化和協調兩種方式給企業帶來優勢。通過價值鏈分析就可以發現企業的優勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間

25、的聯系。而且從更廣泛的角度來講，單獨分析企業的能力并不能準確判斷能力的優劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業，特別是領先企業進行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據業務增長率和市場占有率兩項指標，將企業所有的戰略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類，并以此分析企業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略提供參考。（1）金牛區。金牛區位于直角坐標系的右下角。本區的產品業務增長率較低，但市場占有率較高，能給企業帶來大量的現金流，但是未來的發展前景有限。相應的戰略是采取穩定戰略，保持金牛產品的市場份額。（2）瘦狗區。瘦狗區位于直角坐標系的左下角。本區的產品業務增長率和市場占有率均較低

26、，這意味著該產品的利潤較低，發展前景堪憂，且不能給企業帶來充足的現金流。一般來說，理智的戰略是清算戰略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰略。（3）幼童區。幼童區位于直角坐標系的左上角。本區的產品業務增長率高，但市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。相應的戰略是，對幼童產品進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉變成明星產品。如果管理者認為不能轉變成明星產品，那就應采取放棄戰略（4）明星區。明星區位于直角坐標系的右上角。本區的產品業務增長率和市場占有率均較高，代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰略是對明星產品加大投資，從而進一步擴大產品競爭優勢。（四）內

27、部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業內部因素進行分析的工具，是確定企業競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業在每個行業的成功要素和在評價競爭優勢的指標上相較于競爭對手的優勢和劣勢。內部因素評價矩陣是先從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并得到每個因素的加權分數，最后算出企業的總加權分數。通過管理矩陣，企業可以較好地總結和評價企業在各個領域的主要優勢和劣勢，明確企業內部因素的競爭地位，以幫助企業經營決策者制定有效的戰略

28、。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內部因素，包括優勢和劣勢兩個方面。首先列出優勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數字。（2）給每個因素以權重，其數值范圍由所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是劣勢，對企業績效產生較大影響的因素就應當得到較高的權重。（3）為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業為基準

29、，而權重則以行業為基準。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高的4分，平均分為5分。總加權分數低于5分的企業的內部狀況處于弱勢，而分數高于5分的企業的內部狀況則處于強勢。企業的總加權分數越高，企業的競爭地位就越強。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態性的特點。因此，在使用該方法評價企業內部因素時，應注意評價的科學性和客觀性的修正。第三章 經理機構一、 經理機構的地位經理又稱經理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經營工作的公司負責人。在國外

30、，經理一般由公司章程任意設定，設立后即為公司常設的輔助業務執行機關。在傳統公司法中，董事會一般被視為公司的業務執行機構，它既負責做出經營決策，也負責實際管理和代表公司對外活動。然而，現代化大生產的不斷發展，對公司的經營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統的大多由股東組成的董事會已很難適應現代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內選拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執行業務的經理機構便應運而生。公司設置經理的目的就是輔助業務執行機構（董事會）執行業務。因此，有無必要設置經理機構完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強制性規定。經理一般是由章程任意設定的輔助業務執行機關。作為

31、董事會的輔助機關，經理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務執，機關董事會的指揮和監督。對于專屬于董事會做出決議的經營事項，經理不得越俎代庖，擅自做出決定并執行。經理的職權范圍通常是來自董事會的授權，只能在董事會或董事長授權的范圍內對外代表公司。盡管經理在各國公司法中多為由章程任意設定的機構，但事實上在現代公司中一般都設置有經理機構，尤其是在實行所有權與經營權、決策權與經營權相分離的股份公司及有限責任公司中，經理往往是必不可少的常設業務輔助執行機關。而且，隨著董事會中心主義的不斷加強，董事會的地位和職權也在不斷發生變化，主要權力逐漸由傳統的業務執行向經營決策方面轉變。董事會可以決定股東機構權力范

32、圍外的一切事務，而公司的具體業務執行多由董事或經理去完成，經理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權力被不斷擴大的社會背景下公司立法同樣呈現出經理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確界定并處理董事會與經理的關系，是公司立法與公司實踐必須解決的問題。既不能失去對經理的控制，使董事會形同虛設淪為經理的附庸，又不能事無巨細，都由董事會決定，使經理無所事事。董事會與經理的關系是以董事會對經理實施控制為基礎的合作關系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統企業領導體制向現代企業領導體制轉換的過程中，需要重新審視董事會與經理的關系，不僅要在股東機構、董事會和監事會之間建立起有效的監督制衡機制，而

33、且在公司經營階層內部也要形成一定的分權與制衡機制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。在現代公司組織機構中，董事會雖為公司的常設機關，但所有的經營業務都由其親自執行并不可行。在公司所有權與經營權進一步分離的情況下，在董事會之下往往另設有專門負責公司日常經營管理的輔助機構，這就是經理。但由于各國商業習慣與立法傳統不同，各國公司法對經理的設置及其權限的規定也不相同。大多數國家的公司法，都將公司經理視為章程中的任意設定機構，即公司可以根據自身情況，在章程中規定是否設立經理以及經理的權限等法律并不對經理的設置做出硬性規定。對此，公司法規定，有限責任公司和股份有限公司可以設經

34、理，由董事會決定聘任或解聘，經理對董事會負責（一）經理機構的職權經理機構的出現與設置，使公司的管理活動進一步專門化，有效提高了公司經營水平和競爭能力，充分表明了所有權與經營權相分離后企業管理方式的發展趨勢。從本質上講，經理被授予了部分董事會的職權，經理對董事會負責，行使下列職權：主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經營計劃和投資方案。擬訂公司內部管理機構設置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規章。提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。此外，經理作為董事會領導下的負責公司日常經營管理活動的機構，為便于其了解情況匯報工作，公司法還規定了經理有權列席董事會會議

35、（二）經理的義務與責任經理在行使職權的同時，也必須履行相應的義務；承擔相應的責任。作為基于委任關系而產生的公司代理人，經理對公司所負的義務與董事基本相同，主要對公司負有謹慎、忠誠的義務和競業禁止義務。公司法對經理、董事規定了相同的義務。如果經理執行公司職務時違反法律、行政法規或者公司章程規定的義務，致使公司遭受損失的，應對公司負賠償責任。在國外，經理在執行職務的范圍內違反法律法規或章程規定，致使第三人受到損害的，對第三人也要承擔一定的賠償責任。（三）經理的聘任與解聘作為董事會的輔助執行機構，經理的聘任和解聘均由董事會決定。對經理的任免及其報酬決定權是董事會對經理實行監控的主要手段。董事會在選聘

36、經理時，應對候選者進行全面綜合的考察。公司法對經理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規定的任職資格的天不得成為公司經理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經理的最基本條件，因而出任公司經理的人，除應符合法律規定的任職條件外，還應當具備相應的經營水平和管理才能。只有選聘那些德才兼備者，才能有效地提高公司的經營水平和競爭能力。經理入選后，其經營水平和經營能力要接受實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形式接受董事會的定期和隨時監督。董事會根據經理的表現，可留聘或解聘，并決定經理的報酬事項。解聘不合格的經理，是董事會對經理進行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國家，當一名經理由于經營不善而

37、對公司衰落負有責任時，在被解聘的同時，也在他的職業歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經理的位置。因此，在國外即使已經取得經理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實力，使公司得以長期穩定地發展。公司法規定，國有獨資公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經國有資產監督管理材構同意，董事會成員可以兼任經理。對于國有獨資公司來說，經理是必須設置的職務。經理是負責公司日常經營活動的最重要的高級管理人員，是公司的重要輔助業務執行機關關于董事會和總經理的關系；我國的相關法律法規做了以下規定：總經理負責執行董事會決議，依照公司法

38、和公司章程的規定行使職權，向董事會報告工作，對董事會負責，按受董事會的聘任或解聘、評價、考核和獎勵。董事會根據總經理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎勵副總經理、財務負責人。按照謹慎與效率相結合的決策原則，在確保有效監控的前提下，董事會可將其職權范圍內的有關具體事項有條件地授權總經理處理。不兼任總經理的董事長不承擔執行性事務。在公司執行性事務中實行總經理負責的領導體制。經理由董事會聘飪或者解聘，向董事會負責，接受董事會的監督。國看獨資公司經理機構與前文所述的有限責任公司、股份有限公司經理機構的職權、義務相同。undefined第四章 市場營銷概述一、 市場營銷美國著名市場營銷學者菲利普科特勒教授

39、認為：市場營銷是個人和集體通過創造、出售并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內容體現在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態。欲望是對特定滿足需要對象的愿望，即想得到基本需要的具體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構成的。（3）關系。交易構建了顧客、供應商、分銷商等交易主體的關系。企業在市場中努力同有價值的顧客、供應商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關系，這種

40、營銷就是關系營銷。（4）營銷者和預期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預期顧客。二、 市場市場營銷學認為，市場是某種產品或勞務的現實購買者與潛在購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）人口。這里首先指的是人口的多少，人口數量越大，產品的市場越大。其次還包括對某種產品具有共同需求的人群數量，即企業能夠滿足的目標顧客的數量，數量越多，市場越大，越能滿足企業生存與發展的需要，所以，人口決定了市場規模。（2）購買力。購買力即人們購買

41、所需商品或服務時的貨幣支付能力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產品的愿望和要求。這種欲望產生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三個要素之間互相統互相制約。人口是構成市場的基本要素，人口越多，現實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導致消費者產生購買行為的驅動力-愿望和要求，是消費者將潛在購買力變為現實購買行為的重要條件。第五章 品牌管理一、 品牌資產大衛艾克在綜合前人經驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產的“五

42、星，概念模型，即品牌資產是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯想度、品牌忠誠度和品牌其他資產五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產品在上市之初，在消費者心中處于無知名度的狀態；如果經過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為強勢品牌，在市場上處于“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品

43、牌知名度的最佳狀態，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認知度。品牌認知度是指消費者對某一品牌在品質上的整體印象。它的內涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務度、效用評價、商品品質和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。研究表明，消費者對品牌品質的肯定，會給品牌帶來相當高的市場占有率和良好的發展機會。（3）品牌聯想度。品牌聯想度是指通過品牌而產生的所有聯想，是對產品特征、消費者利益、使用場合、產地、人物、個性等的人格化描述。這些聯想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經過獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中

44、多次表現出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應，也是消費者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產的核心，如果沒有品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消費者建立持久有益的品牌關系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產。品牌其他資產是指品牌有何商標、專利等知識產權，如何保護這些知識產權，如何防止假冒產品，品牌制造者擁有哪些能帶來經濟利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業文化、企業形象等。二、 品牌戰略（一）品牌戰略的內容品牌戰略就是企業著力塑造品牌，將

45、品牌作為核心競爭力，用品牌帶動企業發展的經營戰略。品牌戰略的目的就是使產品或服務在所屬領域與眾不同，以此推動企業的發展。在科技高度發達、信息快速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰略的內容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規劃、品牌管理規劃與品牌遠景設立六個方面的內容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經銷商品牌是自創品牌還是加盟品牌，在品牌創立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經營策略，預示著企業不同的發展道路，不同類別的品牌在不同行業與企業所處不同階段有其特定的

46、適應性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結構問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業適用性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內涵，也就是企業希望消費者認同的品牌形象，它是品牌戰略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規范品牌的思想行為、外表等內外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。（4）品牌延伸規劃。品牌延伸規劃是對品牌未來發展所適宜的事業領域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延伸，在降低延伸風險、規避品牌稀

47、釋的前提下，謀求品牌價值的最大化。（5）品牌管理規劃。品牌管理規劃是從組織機構與管理機制上為品牌建設保駕護航。企業高層領導或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內容和基本決策，并根據企業、行業、產品等具體情況，設置合理的品牌管理組織機構，對品牌進行有效的管理。在國內外企業中，有的推出“品牌管家”，有的設置“品牌經理”等。企業應根據自身的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠景設立。品牌遠景設立是在上述規劃的基礎上為品牌的發展設立遠景，并明確品牌發展各階段的目標與衡量指標。企業做大做強靠戰略，解決好戰略問題是品牌發展的基本條件。（二）品牌戰略的類型品牌戰略有不同的類型，主要包括單一品

48、牌戰略、主副品牌戰略和多品牌戰略。（1）單一品牌戰略。單一品牌戰略又稱統一品牌戰略，是指企業生產經營的所有產品都使用一個品牌。這樣在企業不同的產品之間形成了一種最強的品牌結構協同，使品牌資產在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰略包括三種類型：產品線單一品牌戰略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業同一產品線上的產品進行擴張。跨產品線單溫牌戰略，是指企業對具有相同質量和能力的不同產品類別使用單頭品牌戰略。企形品牌戰略，是指企業對具有不同質量和能力的不同產品類別使用單一品牌戰略。（2）主副品牌戰略。主副品牌戰略是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力的名字

49、作為副品牌，以突出產品的個性形象。（3）多品牌戰略。一個企業同時經營兩個以上相互獨立的品牌就是多品牌戰略，又稱獨立品牌戰略，為每一種產品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰略的基本出發點就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結構使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產的關聯，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最大的影響力。一個企業使用多種品牌不僅是區分其他的商品生產者，也包括區分自己的不同商品。第六章 生產計劃一、 生產計劃的含義與指標（一）生產計劃的含義生產計劃是關于企業生產運作系統總體方面的計劃，是企業在計劃

50、期應達到的產品品種、質量、產量和產值等生產任務的計劃和對產品生產進度的安排。它所反映的并非某幾個生產崗位或某一條生產線的生產活動，也并非產品生產的細節問題以及一些具體的機器設備、人力和其他生產資源的使用安排問題，而是指導企業計劃期生產活動的綱領性方案。生產計劃工作是指生產計劃的具體編制工作。它通過一系列綜合平衡工作，為生產系統的運行提供個優化的生產計劃。企業的生產計劃一般分為中長期生產計劃、年度生產計劃和生產作業計劃三個層次。這三類計劃緊密相關、相互依存，構成一個完整的生產計劃體系。中長期壟產計劃是企業中長期發展計劃的重要組成部分，計劃期一般是三年或五年，也有年限更長的。它是根據企業經營發展戰

51、略中有關產品方向、市場狀況、生產規模、技術水平和財務成本方面的發展要求，對企業生產能力的增長水平、企業重大技術改造和設備投資、生產線設置和生產組織形式的調整、環境保護、廠區布局等方面所做的規劃。年度生產計劃是企業年度經營計劃的核心，計劃期為一年。它是根據企業的經營目標、利潤計劃、銷售計劃的要求和其他的主客觀條件，確定企業計劃年度內的產品品種、質量、產量產值等生產指標。它與中長期生產計劃的不同之處在于：它是以計劃期現實的市場狀況和充分利用現有生產能力為依據制定的企業生產綱領，是考核企業生產水平和經營狀況的主要依據；而中長期生產計劃則是為實現企業的發展戰略，不受企業現有條件的約束，是為開創新局面所

52、制定的生產發展規劃。生產作業計劃是企業年度生產計劃的具體化，是貫徹實施生產計劃、為組織企業日常生產活動而編制的執行性計劃。通過生產作業計劃把企業的生產任務分解，分配給各車間、工段，直至每個工人；把全年的任務細化為各月、各周甚至每天每班的具體任務。年度生產計劃是確定企業生產水平的綱領性計劃，而生產作業計劃則是生產計劃的執行性計劃。（二）生產計劃指標制定生產計劃指標是企業生產計劃的重要內容。為了有效、全面指導企業計劃期的生產活動，生產計劃應建立包括產品品種、產品質量、產品產量及產品產值四類指標為主要內容的生產指標體系。1、產品品種指標產品品種指標是指企業在報告期內規定生產產品的名稱、型號、規格和種

53、類。它不僅反映出企業對社會需求的滿足能力，還反映了企業的專業化水平、企業管理水平。產品品種的確定在生產計劃中十分重要。產品品種指標的確定首先要考慮市場需求和企業實力，按產品品科系列平衡法來確定。產品品種系列平衡法中所講的市場引力是指市場吸引企業的能力，它從四個方面體現：產品資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、該產品對國計民生的影響程度。企業實力從四個方面體現：本企業生產該種產品的生產能力：企業技術能力、企業原材料供應能力該產品銷售能力。2、產品質量指標產品質量指標是衡量企業經濟狀況和技術發展水晉的重要標志之一。產品質量受若干個質量控制參數控制。對質量參數的統一規定就形成了質量技術標準。在執行質量

54、標準上有幾種形式，即國際標準、國家標準、部頒標準、行業標準等副產品質量指標包括兩大類：一類是反映產品本身內在質量的指標，主要是產品平均技術性能、產品質量分等；另一類是反映產品生產過程中工作質量的指標，如質量損失率、廢品率、成品返修率等。3、產品產量指標產品產量指標是指企業在一定時期內生產的并符合產品質量要求的實物數量，是以實物量計算的產品產量，反映企業生產的發展水平，是制定和檢查產量完成情況、分析各種產品之間比例關系和進行產品平衡分配、計算實物量生戀指數的依據。確定產品產量指標主要采取盈虧平衡分析法、線性規劃法等。4、產品產值指標產品產值指標是用貨幣表示的產量指標，能綜合反映企業生產經營活動成

55、果，以便進行不同行業間的比較。根據具體內容與作用的不同，產品產值指標分為工業總產值、工業商品產值和工業增加值三種形式。（1）工業總產值。工業總產值是指以貨幣表現的工業企業在報告期內生產的工業產品總量。它是反映一定時期內工業生產總規模和總水平的指標，是計算企業生產發展速度和主要比例關系、一些經濟指標的依據。工業總產值包括成品價值、工業性作業價值和自制半成品自制設備、在制品期末期初結存差額價值。價格根據不同需要采用可變價格或不變價格。（2）工業商品產值。工業商品產值是工業企業在一定時期內生產的預定發售到企業外的工業產品的總價值，是企業可以獲得的貨幣收入。通過比較商品產值和企業的實際銷售收入，可以體

56、現出企業生產與市場需求的吻合程度。顯然，兩者差距越小，說明生產越符合市場需求。商品產值包括：企業利用自備材料生產成品價值、利用訂貨者的來料生產成品的加工價值、完成承接的外單位的工業性作業的價值等。（3）工業增加值。工業增加值是企業在報告期內以貨幣表現的工業生產活動的最終成果。工業增加值與工業總產值的區別在于它們確定最終成果的范圍不同，工業增加值以社會最終成果作為計算依據，而工業總產值以企業最終成果作為計算依據。工業增加值以社會范圍確定最終成果，不包括企業之間、部門之間相互消耗產品的轉移價值，減少了工業總產值的一些重復計算部分，更加真實地體現了企業的生產活動成果。工業增加值的價值構成是新創造的價

57、值加固定資產折舊。二、 生產能力（一）生產能力的概念生產能力是生產系統內部各種資源能力的綜合反映，直接關系著能否滿足市場需要，所以在制訂生產計劃前，必須了解企業的生產能力。企業的生產能力有廣義和狹義之分。廣義的生產能力是指技術能力和管理能力的綜合。技術能力包括人的能力和生產設備、面積的能力。人的能力是指人員數量、實際工作時間、出勤率、技術水平、思想覺悟等因素的組合；生產設備、面積的能力是指生產設備、面積的數量、水平、開動率、完好率等因素的組合。管理能力包括管理人員的管理經驗寫成熟程度、應用管理理論與方法的水平和提高效率的能力等。狹義的生產能力主要是指技術能力中生產設備、面積的數量和狀況等能力。

58、一般所講的生產能力是指狹義的生產能力，即企業在一定時期內，在一定的生產技術組織條件下，全部生產性固定資產所能生產某種產品的最大數量或所能加工處理某種原材料的最大數量。生產能力是反映企業生產可能性的一個重要指標，包括三個方面的含義。（1）企業的生產能力是按照直接參加生產的固定資產來計算的。（2）生產能力必須和一定的技術組織條件相聯系。我們制訂的是年度生產計劃，必須以企業年度能夠擁有的技術組織條件為基礎，即計劃能力。生產能力可進一步細分為單機（臺）生產能力、環節生產能力、綜合生產能力，單機（臺）生產能力影響環節生產能力，環節生產能力影響綜合生產能力。（3）生產能力反映的是一年內的實物量。生產能力是針對生產一定種類產品或處理一定種類原料而言的。因而，生產能力必須以實物量作為計量單位。但是，由于不同企業產品的品種數量多寡不同，具體核算時又有以下幾種不同情況：單一品種的企業，可用具體產品作為生產能力的計算單位，如飛機廠的飛機架數、啤酒廠的啤酒瓶數等。品種比較穩定的多品種成批生產企業