1、電子元件及電子專用材料制造公司人力資源分析報告目錄第一章 項目背景分析3第二章 甄選應聘人員方法9一、 興趣測試9二、 情境模擬測試9第三章 人力資源的空間配置12一、 工作輪班制度的概念和種類12二、 兩班制13三、 三班制14四、 多班制15五、 精益生產與5S管理19第四章 企業員工培訓的有效性分析23一、 培訓效果信息的收集23二、 培訓效果的跟蹤與監控28第五章 員工培訓的組織與實施33一、 培訓課程的實施與管理33二、 企業員工外部培訓的實施36第六章 績效考評指標與設計38一、 績效目標設置的原則38二、 績效考評指標的類型40第七章 績效考評系統44一、 企業績效考評中矛盾與沖

2、突的處理44第八章 崗位評價的基本步驟46一、 崗位評價的特點46二、 崗位評價的基本功能47第九章 員工福利管理分析49一、 員工福利計劃49二、 員工福利的類別和內容51第一章 項目背景分析堅持增量提升與存量優化并舉，大力發展先進制造業和現代服務業，以推進供給側結構性改革為引領，著力優化產業結構和產業布局，推動產業集聚化、鏈條化、高端化、綠色化發展。以產業創新搶占高端產業和產業高端制高點，增強經濟持續增長動力。到2020年，基本建立具有國際競爭力的現代產業新體系。（一）推進供給側結構性改革著力抓好去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務，提高供給體系質量和效率。以擴大有效供給滿足新需

3、求，以創新驅動產品升級和產業發展，推動消費和投資良性互動、產業升級和消費升級協同共進、創新驅動和經濟轉型有效對接。（二）深入推進新型專業鎮建設加強對新型專業鎮規劃指導，把新型專業鎮建設作為創新驅動的重要抓手，大力實施科技創新、模式創新、組織創新等“17”“17”工程：大力實施技術創新工程、模式創新工程、組織創新工程、集群創新工程、要素資源集約創新工程、產城融合創新工程、生態環境創新工程、人才創新工程。創新工程，打造有統籌、有技術、有活力、有張力的新型專業鎮。大力培育現代產業集群。堅持集群發展，龍頭帶動。以產業鏈為紐帶，通過兼并重組、相互持股等方式加強產業協作，培育要素配置更集約、協作關聯更緊密

4、的產業集群。推動“一鎮一品”與“多鎮一品”的專業鎮向現代產業集群嬗變，加快構建專業鎮龍頭企業領軍導航、中小企業協同跟進的現代產業集群發展模式。著力推動經濟區經濟發展。堅持區域協作，合力發展。破除行政藩籬和區劃限制。以經濟區為單位謀劃專業鎮發展，推進沙溪大涌協同轉型升級試點。加速專業鎮特色產業的跨區域融合與產業鏈的延伸和配套，開展以火炬開發區總園區為龍頭的“一區多園”管理試點，建立跨區域產業協作基地。到2020年，建成6個特色突出、優勢互補的市級經濟區。（三）培育壯大先進制造業貫徹落實“中國制造2025”戰略部署，推動制造業向高端化、智能化、綠色化和服務化轉型升級，加快由工業強市向工業強優城市轉

5、變。重點發展先進裝備制造業。圍繞智能制造等重點領域，突出發展高精尖裝備。強化要素保障，探索工業用地“先租后讓”、“彈性年限”出讓制度，加快推進鋅鐵棚升級改造，拓展工業用地空間。加強政策支持，著力推進一批重大項目建設，提升產業發展層次。鼓勵發展工作母機類制造業，培育一批有自主知識產權、有核心關鍵技術、有市場前景的骨干母機企業。加快推進板芙鎮省級智能制造示范基地、翠亨新區中瑞（中山）合作產業園建設。統籌推進東部臨海、南部濱江、北部沿江沿路、中部環城四大先進裝備制造產業功能區，打造珠江西岸先進裝備制造產業帶新引擎。大力發展戰略性新興產業。扶持高端新型電子信息、生物醫藥、半導體照明、光電裝備等產業成為

6、新支柱產業。著力在移動互聯網、智能機器人、3D打印、北斗衛星應用等領域引進、培育和建設一批重大產業項目，培育新經濟增長點。提升海洋空間資源開發利用水平，打造高端臨海產業群、游艇產業集聚區。加大新能源汽車、風電裝備、光電裝備與產品制造、生物醫藥和半導體照明等省級戰略性新興產業基地建設力度。加強海洋工程裝備、航天北斗物聯網、智能制造等省市共建基地建設。到2020年，形成23個產業鏈條完整、創新發展水平領先的新興產業集群。推進智能制造發展。實施智能制造工程，加快實現中山制造向中山創造轉變。促進信息技術向市場、設計、生產等環節滲透，推動制造方式向柔性、智能、精細轉變。培育一批具有系統集成能力、智能裝備

7、開發能力和關鍵部件研發生產能力的智能制造骨干企業。支持智能家電、智能照明電器、可穿戴設備等產品研發和產業化。鼓勵制造業企業瞄準國際同行業標桿，廣泛采用國內外先進適用裝備、新技術、新工藝、新材料和新標準對企業設備、工藝流程及生產服務等進行改造升級。到2020年，規模以上工業企業關鍵工序數控化率達到55%。實施綠色制造工程。加快制造業綠色改造升級，重點推進化工、電鍍、印染、洗水等傳統產業綠色改造，大力推廣應用余熱余壓回收、水循環利用、有毒有害原料替代等綠色工藝技術裝備，加快淘汰落后機電產品和技術。鼓勵家用電器、消費電子、五金家具等行業生產企業開發綠色產品，建立以資源節約、環境友好為導向的綠色供應鏈

8、。支持企業實施綠色戰略、綠色標準、綠色管理和綠色生產，培育綠色示范企業。嚴格園區低碳生產和入園標準，推進工業園區產業耦合，發展綠色示范園區。到2020年，制造業主要產品單位能源資源消耗達到國內領先水平。推進制造業服務化發展。鼓勵制造企業開展精準化定制服務、全生命周期運營維護和在線支持服務，推動制造業由生產型向生產服務型轉變。引導有條件的企業從提供設備向提供整體解決方案服務轉變。鼓勵優勢制造企業分離服務內容，發展生產性服務業，通過業務流程再造，面向行業提供社會化、專業化服務。鼓勵制造企業圍繞產品功能拓展，發展故障診斷、遠程咨詢等新型服務形態。（四）提升產業核心競爭力實施工業強基工程，實現中山速度

9、向中山質量轉變、中山產品向中山品牌轉變。大力發展實體經濟，淘汰落后產能，提升產業競爭優勢。到2020年，實現主營業務收入超過100億企業達到15家以上。深入實施技術改造。發揮政府財政資金引導作用，促進更多社會資本投入技術改造。實施首臺（套）重大技術裝備示范應用。推動企業實施以機器換人、智能化改造、設備更新、綠色制造等為重點的技術改造，促進企業兩化融合、節能降耗、質量水平、安全生產和經濟效益全面提升。推動大中小企業協調發展。完善大型骨干企業壯大規模增強實力的體制機制，重點培育一批擁有自主知識產權和世界級品牌、具有核心競爭力的大型骨干企業。鼓勵引導個體工商戶轉型升級為法人企業。減輕中小微企業收費負

10、擔，促進一批“專精特新”類的中小微企業成長。有效整合資源，引導大企業與中小企業通過專業分工、服務外包、訂單生產等多種方式，建立協同創新、合作共贏的協作關系，打造若干個重點領域全產業鏈條。加強質量品牌建設。全面推進質量強市戰略，引導企業提升質量管理和品牌建設能力。支持企業提高質量在線監測、在線控制和產品全生命周期質量追溯能力。完善質量監管體系，加強監管檢查和責任追究。鼓勵我市企業主導或參與相關國家標準、行業標準和地方標準的制定和修訂，大力推動家電、家具、燈飾、五金等特色產業申請集體商標、證明商標等，打造區域公共品牌。第二章 甄選應聘人員方法一、 興趣測試職業興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么

11、，從中可以發現應聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。如果當前所從事的工作與其興趣不相符合，那么就無法保證應聘者會盡職盡責、全力以赴地完成本職工作。在這種情況下，不是工作本身，而更可能是高薪或社會地位促使他們人員招聘與配量事自己并不熱衷的職業。然而，一個有強烈興趣并積極投身本職工作的人與一個對其職業毫無興趣的人相比，兩者的工作態度與工作績效是截然不同的。如果能根據應聘者的職業興趣進行人事合理配置，則可最大限度發揮人的潛力，保證工作的圓滿完成。根據心理學家對興趣劃分的不同，測試的類型也不同。普遍可以將人們的興趣分為六種類型：現實型、智慧型、常規型、企業型、社交型和藝術型。二、 情境模擬測試

12、（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據被測試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被測試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達成一個“現實”目標，因而較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質，比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法設計

13、復雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是指在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創造能力、語言表達能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據測試內容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側重于考察協調能力

14、，如會議主持能力測試、部門利益協調能力測試、團隊組建能力測試等；事務處理能力測試，側重于考察事務處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質也是現代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需經過有針對性的簡短培訓即可上崗，從而為企業節省大量的培訓費用。第三章 人力資源的空間配置一、 工作輪班制度的概念和種類工作輪班制作為企業工作時間組織的基本

15、形式，是指在工作日內組建不同班次的生產組，在同一工作地輪番進行生產的勞動協作形式。企業的工作輪班制，除特殊的情況實行單班制，即每天組織一班生產之外，主要是指多班制，即每天組織兩班或兩班以上的員工輪流進行生產，完成工作任務。總之，工作輪班制是特指在實行多班制生產條件下，組織各班員工按規定的時間間隔和班次順序，輪流進行生產或工作活動的一種勞動組織形式，它體現了員工在時間上的分工與協作關系。企業無論實行單班制還是多班制，主要取決于自身生產經營活動的性質和特點。例如，發電、化工、石油、冶金等類型的企業，其主要生產工藝過程都是連續性的，除特殊情況外不能隨意間斷，這類企業為了滿足生產經營的需要，必須實行多

16、班制；而機械制造、紡織、輕工、建筑等類型的企業，其生產工藝過程是可以間斷進行的，這類企業不必強制實行多班制，可以根據企業生產經營的實際需要以及生產技術組織條件，選擇單班制或多班制。一般來說，實行單班制的勞動組織工作也比較簡單，員衛生活起居比較有規律，有利于員工的身體健康，但不能充分發揮廠房、機器設備等固定資產的潛能。而實行多班制，不但有利于挖掘固定資產的潛力，縮短生產周期，擴大生產空間，提高勞動生產率，增加產出，還能為社會提供更多的就業機會。但工作輪班組織需要投入更多人力、物力和財力，需要精心設計、嚴格管理，才能提高人力資源時間配置的效益。根據企業實際靈活安排工時制度也是工作時間組織的一項重要

17、內容。企業可以根據實際情況試行較為靈活的工作時間制度，即采取軟化工時的模式。例如，實行彈性工作制，即每周制度工時不變，在每天工作時間中規定有核心時間，在核心時間內必須上班，核心時間之外可以自由選擇上下班時間；實行非全時工作制，即以天或以周為單位，其工時長度可以少于社會的正常工時，如一天只工作4-6小時，一周只做3-4天工作，這一制度最適合家庭主婦；實行分職制，即將一個職業崗位拆分，由兩個人分擔，兩個人共同從事全時的工作，工資與福利待遇按各人所做的工時按比例分配；實行在家做工和野外工作分開的大班制等。設計靈活而適宜的工時制度，有助于緩和冗員過多的矛盾，滿足勞動者的實際需要，有利于勞動者的身心健康

18、和提高勞動積極性。二、 兩班制兩班制是每日分早、中兩班組織生產，員工不上夜班。這有利于身體健康，也便于機器設備的維修保養和做好生產前的準備工作。員工倒班也比較簡單，每隔一周輪換一下即可。目前，很多企業根據具體的生產經營特點推行了兩班制，即全年從1月1日起到12月31日，每工作1天后休息1天，每個工作日不超過12小時（包括正餐和工間休息時間）D，如上班日與國家規定的節假日（元旦、春節、勞動節和國慶節等）重疊，按照國家規定支付相應加班費。推行兩班制的企業主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供應、服務等類的崗位，如倉庫保管員、消防安全員、車站售票員、銀行營業員、短途乘務員等。三、 三班制三班制是每天分

19、早、中、夜三班組織生產。根據公休日是否進行生產，又可分為間斷性三班制和連續性三班制。實行三班制必須組織好員工的倒班，對連續性三班制的員工還要組織好輪休。（一）間斷性三班制間斷性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生產，全體員工休息，公休日后輪換班次。其倒班方式分為正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班員工都按早中夜的順序倒班，即原來的早班倒中班，原來的中班倒夜班，原來的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班員工，即原來的早班倒夜班，原來的夜班倒中班，原來的中班倒早班。間斷性三班制兩種倒班方式，上述兩種倒班方式在間斷性三班制中都可采用，但一般以采取正倒班為好，因為公休日前最后一班的員工就是公休

20、日后第一班的員工，這樣可以避免出現因公休日全部停止生產而工作無法交接的現象。 （二）連續性三班制對于生產過程不能間斷的企業，一年內除了設備檢修或停電等時間外，每天必須連續組織生產，公休日也不間斷。這時必須實行連續性三班制。員工不能一起休息，只能組織輪休。在原來的每周48小時工時制下，企業可以實行三班輪休制、三班半輪休制和四班輪休制。實行每周40小時工時制后，三班輪休制和三班半輪休制都超過了制度工時，不宜再采用。四班輪休制即四班三運轉，也稱四三制。四班三運轉的輪休制，是以八天為一個循環期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，員工每工作八天輪休兩天的輪班工作制度。四、

21、多班制多班制主要是指每天組織四個或四個以上工作班輪番進行生產的輪班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班輪休制。（一）四八交叉四八交叉也稱四班交叉作業，是指在一晝夜24小時內組織四個班生產每班工作8小時，前后兩班之間的工作時間相互交叉。甲、乙、丙、丁四個班次的交叉時間一般為兩小時，在交叉時間里，接班員工進行生產準備工作，了解和研究完成本班生產任務的一些關鍵性問題，并與上一班員工一起進行生產活動。這樣可以加強各班之間的協作，縮短生產準備和交接班時間，更充分利用工時和設備工具。（二）四六工作制四六工作制是指每一個工作日由原來組織三班生產，改為四班生產，每班由8小時工作制改為6小時工作制。四六工作

22、制是20世紀80年代在我國煤炭企業井下采掘員工中開始實行的工作時間制度，一般適于在井下采煤、掘進、開拓延伸的員工以及礦建工程中的掘進員工中實行。如果范圍擴大，需要增加人員過多，勢必影響效率，加大成本。但在企業冗員較多，人浮于事，一線崗位卻留不住人的客觀情況下，實行四六工作制不失為解決企業富余人員問題、增加一線崗位吸引力的一條有益途徑。（三）五班輪休制五班輪休制即五班四運轉，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。五班四運轉的輪休制，是以十天為一個循環期，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產，保持設備連續生產不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班（不超過6小時）負責完成清洗設備、打掃

23、衛生、維護環境等輔助性、服務性工作任務。1、五班輪休制是我國企業推行40小時工時制度以后，在原四班三運轉基礎上實行的一種新的輪班制度，它保證了企業員工某月平均工作時間不超過1664小時（283x8）的規定。具體倒班方式、該輪班制適用于連續生產的大中型企業。為了組織好多班制生產，除了要解決輪休、倒班方法外，還應注意以下幾個問題。2、工作輪班的組織應從生產的具體情況出發，以便充分利用工時和節約人力。在一個企業里，并非各類員工都須實行統一的輪班制度。例如，在化工企業，有的化工產品的操作員工需要三班連續工作，但包裝員工也可組織兩班制甚至單班制生產。再如，車間的檢修員工，除在系統停車大修或主要設備發生故

24、障時需要實行多班制，通常只需要實行單班制。3、要平衡各個輪班人員的配備。應注意各班人員數量保持大致相等避免相差過多。在業務素質、技術力量的配備上，也要注意平衡，防止把骨干力量都集中在一個班，使其余各班力量相對削弱，各班人員配備后應盡量保持相對固定，避免調動頻繁，以利于加強班組管理和員工之間的聯系。4、建立健全交接班制度。在交接班時，對于交接設備的完整、清潔潤滑和安全，機器的使用和運轉，工具的有無丟失，產品的質量和數量，在制品的完成程度，以及生產中存在的問題，都要按規定的手續交接清楚。這樣不僅能明確各班員工的責任，使各班員工更關心本班生產，還能夠加強各班之間的協作，使上一班員工關心下一班員工的工

25、作，主動為下一班創造有利的生產條件。5、適當組織各班員工交叉上班。當員工從事前后密切銜接的不同工序時，為了便于下一班員工在接班前做好準備工作和上一班員工做好結束工作，可以把各班員工上下班的起止時間進行適當交叉；或者，下一班員工中的一部分員工提前上班，先做好生產準備工作。這就可使前后兩班的工作更密切配合，減少不必要的工時損失。6、工作輪班制對人的生理心理會產生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。科學家和社會學者的研究表明，倒班制可以使員工的生物鐘發生極大混亂。當員工在短時間內頻繁改變上班時間時，他們的睡眠周期就不能適應。國外調查資料表明，有8%長期上夜班的員工因睡不好覺而垮掉，而在每個星期輪班

26、時，有60%的人在班上打盹。倒班特別是經常上夜班給員工造成許多身心危害，還造成許多工業事故。例如，美國三里島核電站和蘇聯切爾諾貝利核電站出現的核泄漏事故大都發生在后半夜。為了解決夜班疲勞、員衛生理心理不適應和工作效率下降的問題，一般可采用兩種辦法。（1）適當增加夜班前后的休息時間。（2）縮短上夜班的次數，如采取四班三運轉的倒班辦法。五、 精益生產與5S管理（一）精益生產的含義精益生產（Lean Production）也稱精益制造（Lean Manufacturing）是20世紀80年代以來衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。眾多知名的制造企業以及麻省理工學院教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、

27、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的持續改善轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計、產品開發、生產線設計、工作臺設計、作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業經營管理涉及的諸多層面。精益生產是一種全新生產管理方式，它是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，精簡并消除生產過程中一切無用、多余的作業，最終保障包括市場供銷在內的整體生產系統能夠在節約人

28、力、物力和財力消耗的條件下，取得最佳的生產經營成果。精益生產方式與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”和“小批量”。（二）5S管理的含義5S管理是日本企業率先實施的現場管理方法，5S分別表示五個日語詞匯的羅馬拼音Seiri（整理）、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seiketsu（清潔）、Shitsuke（素養）首字母的縮寫。5S管理是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，是日本企業獨特的一種管理辦法。195S年，日本企業5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時，只推行了前兩個s，即整理和整頓，其目的僅僅是確保作業空間和安全。到了1986年，日

29、本關于5S方面的著作和很多相關研究成果相繼問世，從而對企業整體現場管理模式的變革起到了極大的推動作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。（三）5S管理與精益生產的關系進入21世紀以來，隨著中國制造2025發展戰略的制定和實施，精益生產方式在我國工業企業也得到了廣泛推廣和應用，并且取得了極其豐碩的成果。在理論界乃至企業生產管理的實踐活動中，通常將5S管理與下列九種精益生產現場管理模式。1、目視化控制系統（VisualControlSystem）。2、準時化生產，也稱實時生產系統（JustInTime，JIT）。3、看板管理（KanbanManagement）。4、零庫存管理。5、全面生產管理（Tota

30、lProductiveMaintenance，TPM）。6、運用價值流圖（ValueStreamMapping）來識別浪費。7、生產線平衡設計拉動系統與補充拉動系統。8、降低設置時間（SetupReduction）。9、持續改善（Kaizen）。上述九種精益生產管理模式中的全面生產管理模式（TPM）與5S管理有著十分密切的聯系。全面生產管理模式（TPM）在20世紀60年代起源于美國，20世紀80年代日本進行了引進、吸收和創新，在日本企業中取得了巨大的成功，20世紀90年代以后在世界各地的企業中被廣泛推廣應用。該模式是以追求生產系統綜合效率的極限為目標，從意識改變到使用各種有效的手段，構建一個完

31、整的能夠防患于未然，杜絕所有災害、不良和浪費最終達成并實現“0”災害、“0”不良、“0”浪費的管理體系。從生產部門開始，到開發、營業、管理等所有部門，從最高領導到第一線作業者必須全員參與。具體地說，5S管理與全面生產管理模式（TPM）存在著以下密切的聯系：首先，TPM是一種挑戰自我、挑戰極限的企業全方位管理改善活動，是建立在5S管理活動基礎之上的，如果企業一線員工不具備5S管理的基本意識，TPM根本無法推行；其次，TPM與日常的5S管理活動是“你中有我，我中有你”的，TPM的目的是要搞好自主保全，減少設備故障，而5S注重的是能夠維持現場良好的生產秩序，將影響產品品質的因素降到極限，兩者的目標和

32、任務相得益彰、相互依托。第四章 企業員工培訓的有效性分析一、 培訓效果信息的收集（一）收集培訓效果信息的目的培訓效果信息的收集是指企業在培訓活動開始后對整個培訓過程進行的總結和反饋。這種反饋的形式應該是多種的，而且涉及的方面是多樣的，這樣才可以避免因為片面之詞而影響對整個培訓的評估。要做到有效評估，對整個培訓過程中的培訓信息收集是必不可少的。完善的培訓效果信息收集體系，一方面驗證了培訓結果是否達到了企業及員工個人的培訓期望，另一方面也為將來的培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供了有科學價值的反饋信息，為改進培訓系統與效果提供了可靠的依據。（二）不同類型培訓效果信息的收集培訓效果信息的類型對于

33、評估培訓效果的優劣是非常重要的。要保證評估的準確性，就必須多方面收集信息，不能單一地就某一類型或渠道進行信息收集。依據單一的信息類型或渠道就會片面地作出評估結果，使評估結果不準確，最終導致整個培訓評估計劃的失效。全面的信息收集是做好培訓評估的保證。1、主觀信息的收集。在確定信息收集主體后，結合調查問卷等信息收集方式，正面收集個體對培訓的反饋。在培訓過程中貫穿非正式的信息調查收集，如小范圍的座談交流和傾聽培訓主體之間小群體的交流等。非正式渠道的信息收集要以確認正式渠道所收集的信息準確度為目的，注意形式的多樣和氣氛的控制。2、客觀信息的收集。客觀信息的收集包括一切可用數據衡量的信息，如員工知識水平

34、的提升、操作水平的改變等。在正式收集信息的前后可進行多次非正式的測試或評分模擬，以確認在正式采集時信息的準確性，排除偶然因素的干擾。但不能忽視時間作用對正式收集信息結果的影響，應在不同時間間隔進行多重檢測，確定信息的穩定性。3、信息之間的對比分析。在正式收集各主體的信息后，應對同一問題不同主體之間的信息進行比對分析，這也是非正式信息收集的一種方式。例如，同一問題不同主體之間的信息偏差過大，則存在進一步確認的必要，找到分歧所在，是信息技術處理問題還是主體理解程度問題等，從而保證信息的準確性。（三）培訓效果信息的收集渠道信息的準確性是保證培訓評估結果準確性的基礎所在。多樣的信息收集方式、全面的信息

35、收集渠道、客觀又合理的信息收集技術等能正常發揮作用并有機結合在一起時，才能真正確保信息的準確性。人們在不同時期和不同情境下會出于本能進行有利于自己的信息整合，通過多渠道的信息檢測和收集才能真正地把握主體所提供的信息，并排除一些偶然因素的干擾。因此多渠道、全面的信息收集是必不可少的。只有在培訓效果信息的收集十分全面、數據十分完整的情況下，才能有效開展對培訓的評估。培訓效果信息的收集方法主要有四種。1、通過資料收集。收集的資料來源可以是各種各樣的，如上課的教程受訓員工的總結報告、培訓師的課堂總結等。資料可以是對課程文字性質的描述，也可以通過數理的統計辦法反映到直觀的數字上。資料還可以是其他收集方法

36、的書面體現，如運用問卷調查法得到的調查問卷。2、通過觀察收集。這個方法是通過員工上課的表現、課下員工的反應來體現的。在上課的過程中，員工的狀態可以反映出課程對他們的吸引力在課下，員工的反應可以體現員工對于課程的認識深度等，3、通過訪問收集。訪問收集是一種成本較低也便于實現的方法，可以通過受訓員工的上級來實現。在課程結束后，上級應當了解員工對于此次培訓的看法及收益，還可以通過觀察員工培訓前后工作的變化來及時與受訓人員聯系和溝通。在上級主管日常的工作中就可以完成這項工作。在某種意義上，這種方法是與觀察法相結合進行的。4、通過培訓調查收集。這種方法十分普遍，也比較容易得到結果。在培訓后及時填寫一份調

37、查問卷，可以保證調查結果的時效性，而且便于收集。但在使用這種方法的時候要注意避免主觀因素的影響。調查對象不應只是員工或培訓師，而是對受訓員工、培訓師、上級領導甚至未能參加培訓的員工的全面調查。只有客觀的調查結果才是后期統計和效果評估的客觀依據。由此可見，多種多樣的收集辦法是對后續工作體現客觀性和真實性的有力保障。（四）培訓評估信息的處理對于不同的培訓評估信息，收集渠道和收集方法是有所不同的。例如培訓計劃評估與培訓最終效果效益評估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培訓計劃制訂的參與者，收集方法是與參與制訂培訓計劃的相關人員進行溝通面談，并爭取得到與培訓計劃相關的所有資料

38、和培訓計劃本身，而后者的信息渠道和信息收集方法則更加廣泛。培訓評估需要的信息來自不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要對收集到的信息進行分類，并根據不同培訓評估內容的需要進行信息歸檔，同時要制作專用表格對信息進行統計，并利用一些直方圖、分布曲線等工具，將信息所表現的趨勢和分布狀況進行形象的處理。（五）信息收集過程的溝通技巧收集信息的訪談過程是一個耗費時間的過程。如果時間短暫，設計、準備不充分，則會導致不能全面、深入地了解被訪談者對于主題的看法，致使訪談達不到預期的效果。在效果信息訪談中，匆忙地進行訪談，除了達不到目的之外，還很可能使被訪談者感到自己不受重視，自己的意見沒有得到充分尊重，對于訪

39、談的積極性降低。久而久之，被訪談者勢必會對訪談產生抵觸心理，敷衍了事。所以，信息訪談要求在訪談前做好充足的準備，包括了解被訪談者相關信息、設計訪談方案、合理安排時間和地點等，絕對不打無準備之戰。一般來說，可根據訪談對象的實際情況，進行有針對性的訪談與溝通。1、培訓結束回到工作崗位后的訪談首先，培訓結束后過一段時間，需要通過調查受訓者的工作效率來評定培訓成效。例如，培訓結束后每隔6個月，以實地訪問的方式調查受訓者受訓后在工作上的獲益情形。其次，受訓者回到工作崗位一段時間后，訪問受訓者的上下級主管或下屬，了解他們對受訓者工作表現的看法，如人事主管人員是否認為受過培訓的員工工作有進步，根據所得意見來

40、評定培訓成效。無論是主管或下屬的意見，均為評定受訓者培訓成效的重要資料。最后，根據受過培訓與未受培訓的員工工作效率的比較來評定培訓成效。2、培訓結業時的個人訪談和集體會談。首先，了解受訓者在接受培訓后的個人收獲，以及對培訓效果的滿意度等。其次，了解員工關于培訓的改進建議。在培訓結束時把調查表發給受訓員工，征求他們對培訓的意見，如員工能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示培訓已獲得應有的重視，且受訓者具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。最后，了解培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，應隨時了解培訓的進行情況及受訓者對培訓教學效果的反應，收集相關信息，根據主持培訓及協助培訓人員的總結報告等來評

41、定培訓成效。二、 培訓效果的跟蹤與監控為了保證培訓取得預期的效果，就必須對培訓進行全程監控和評估。對培訓進行全程監控，可以保證培訓活動按照規劃進行，保證及時解決培訓過程中出現的問題，還能夠將各種影響培訓效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓中加以改進和提高。培訓監控牽涉面廣、影響因素多，因此對培訓效果的跟蹤與反饋必須多方面進行。（一）培訓前對預期培訓效果的分析對受訓者進行培訓前的狀況摸底，了解受訓者與自己實際工作高度相關的知識、技能和能力，目的是與培訓后的狀況進行比較以測定培訓的效果。如果培訓的內容比較單一，摸底也沒有必要在很大的范圍內進行，只需在與培訓內容相關的方面進行即可。（二）培訓中對培訓

42、效果的監控與評估1、受訓者與培訓內容的相關性。培訓要取得預期的效果，就必須保證培訓內容與受訓者實際需求合理銜接，即把培訓提供給那些真正需要這些培訓的人員。實際運作中的銜接方式有兩種：一種是先定培訓內容，再根據培訓內容選擇受訓者，如財會培訓班；另一種是先定受訓者再定培訓內容，如經理培訓班。對前者就要審視受訓者的選擇是否合理，對后者就要根據培訓前的摸底情況審視培訓內容的設計是否恰當。2、受訓者對培訓項目的認知程度。根據成人教育理論，只有當受訓者對培訓項目比較了解后，他才可能對培訓產生興趣，具有接受培訓的積極性。因此，為了調動受訓者的參與意識，培訓的組織者應該采取某些得當的措施，向受訓者宣傳此次培訓

43、活動的內容、進程和方式，讓受訓者對培訓有一定的了解，并相應調整自己的態度和行為。此時就要監測受訓者對培訓的參與熱情和持久性，表現為受訓者在培訓過程中的出勤率和教學合作態度等方面。3、培訓內容。監控的目的是要及時發現實際提供的培訓內容與計劃的培訓內容之間的差異，保證實際提供的培訓與計劃高度一致。差異主要表現為提供了非計劃的內容、內容缺失或不完整、培訓內容錯位或非標準化等。出現這種差異的原因可能是：培訓項目的管理機構或人員沒有嚴格按照計劃實施培訓；規劃中的培訓內容沒有得到受訓者的認同，從而在執行中走了樣；不同項目之間交叉或相互影響，從而對培訓內容作了調整；外部環境的干擾。一般情況下，應該保證培訓按

44、照計劃進行，除非有充分的理由證明調整和改變的必要性。4、培訓進度和中間效果。監控培訓進度能夠保證培訓項目在時間進度和資源投入進度方面與計劃保持一致。監控中間效果是評估受訓者在不同培訓階段的提高和進步幅度，及時發現受訓者取得的進步與計劃預期的差距并采取補救措施。如果只是在培訓結束后才來檢查，即使發現問題也為時已晚。這種監控在大型培訓項目中，特別是那些承接性很強的培訓項目中非常有用。5、培訓環境。根據學習轉換理論，培訓計劃時一般都會使培訓的實施環境與受訓者的工作環境盡量相似，以保證培訓效果得到最大轉換，因此，在具體培訓實施過程中，就需要及時分析受訓者實際工作環境的變化，調整培訓的實施環境，以保證培

45、訓適應新環境下的新需求。6、培訓機構和培訓人員。這些人員包括培訓的管理人員和培訓教師培訓的管理人員和培訓教師都是培訓的具體執行者，培訓最終效果的好壞與他們的工作密切相關。評估的內容主要是他們的行為表現，如管理人員的工作積極性、合作精神、領導能力、溝通能力以及教師的教學經驗、能力、方法等。評估主要是為了保證培訓機構和培訓人員有能力做好培訓，使其滿足真正的需要。（三）培訓后的培訓效果評估培訓后的培訓效果評估是指在培訓結束后評估培訓究竟發揮了多大效果，以及培訓使企業和受訓者的行為發生了多大程度的改變。效果評估是培訓評估的重點，主要包含三個層次。1、評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西，可以以考卷形式或

46、實地操作來測試。這時就需要把測試結果與培訓前對受訓者的摸底情況進行對比分析。2、評估受訓者的工作行為究竟發生了多大的改進，即受訓者在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去。如果受訓者在培訓中學到的知識技能未能有效地運用到工作中去，培訓也就沒有發揮作用3、評估企業的經營績效發生了多大的改進。如果一項培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進是否有助于提高企業的經營業績呢？提高企業的經營業績是企業投資培訓的真正目的。（四）培訓后的管理效率評估培訓需要高層領導的大力支持，而取得高層領導支持的最有效方式就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道自己的投資得到了什么樣的回報。只有獲知支持

47、培訓獲得收益后，他們才會給予有力的行政支持和資金保證。效率評估除了向高層管理人員匯報外，也是對培訓部工作的一個很好的總結，有助于提高培訓效率。通過效率評估，可以與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準對比，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。第五章 員工培訓的組織與實施一、 培訓課程的實施與管理一個完善的培訓計劃在擬訂階段必然會涉及許多在實施中將發生的事情，包括學員、教師的選擇，培訓時間、場地的安排，教材、講義的準備，培訓經費的落實，培訓評估方法的選擇等。所以，培訓計劃能否被成功實施，除了有一個完好的培訓計劃外，教

48、師的素質、培訓人員的學習成效及環境、時間等相關因素的配合都不可忽視。培訓課程的實施是指把課程計劃付諸實踐的過程，它是達到預期課程目標的基本途徑。課程設計得再好，如在實踐中得不到有效實施，也沒有什么意義。課程實施是整個課程設計過程中的一個實質性階段。（一）前期準備工作在新的培訓項目即將實施之前做好各方面的準備工作，是培訓成功實施的關鍵。準備工作包括五個方面的內容。1、確認并通知參加培訓的學員。如果先前的培訓計劃已有培訓對象，在培訓實施前必須先審核一次，看是否有變化或不屬于這次的培訓范圍，必須考慮的相關因素包括從事的工作內容、工作經驗與資歷、工作意愿、工作績效、公司政策、所屬主管的態度等。2、培訓

49、后勤準備。確認培訓場地和設備，必須考慮的相關因素包括培訓性質、交通情況、培訓設施與設備、行政服務、座位安排、費用（場地、餐費）等。3、確認培訓時間。必須考慮的相關因素包括學員的工作狀況、培訓時間的長度（原則上以白天8個小時、晚上3個小時為宜）、符合培訓內容、教學方法的運用、時間控制等。4、教材的準備。主要包括課程資料編制、設備檢查、活動資料準備、座位或簽到表準備、結業證書準備等。5、確認理想的教師。盡可能與教師事先見面，在授課前說明目的、內容。必須考慮的相關因素包括符合培訓目標、教師的專業性、教師的配合性、在培訓經費預算內等。（二）培訓實施階段1、課前措施（1）準備茶水，播放音樂。（2）學員報

50、到，要求在簽到表上簽名。（3）引導學員入座。（4）課程及教師介紹。（5）學員心態引導，宣布課堂紀律。2、培訓開始的介紹工作。做完準備工作以后，課程就要進入具體的實施階段，具體內容如下。（1）培訓主題。（2）培訓者自我介紹。（3）后勤安排和管理規則介紹。（4）培訓課程的簡要介紹。（5）培訓目標和日程安排的介紹。（6）“破冰”活動。（7）學員自我介紹。3、培訓器材的維護、保管。對培訓的設施、設備要懂得愛護，小心使用；使用麥克風時，要注意保持清潔，以免傳播疾病；設備要定期除塵，不要把食物、飲料放在設備附近。（三）知識或技能的傳授傳授新知識或技能的方法有很多，通常包括由培訓者講授、通過教學媒體傳授、有

51、組織的討論、非正式的討論以及提問和解答等。培訓過程應注意以下事項。1、注意觀察教師表現和學員的課堂反應，及時與教師溝通、協調。2、協助進行上課、休息時間的控制。3、做好上課記錄（錄音、攝影、錄像）。（四）對學習進行回顧和評估一般在培訓的最后階段，當學員聽到“現在我們來總結一下所學的內容”時，他們就開始放松下來，認為培訓結束了，該下課了，實際上，這短暫的總結非常重要，而且是學員在今后的工作中繼續學習的開端。所以，為了吸引學員的注意力，最好使用下面這樣的話語：“我們現在看培訓的內容有哪些可以用于今后的工作中？“雖然通過總結可以幫助學員復習學過的內容，但由于通常這時學員只被動地聽，所以效果并不好。因

52、此即使是在培訓的最后階段，也不能忘記學員的參與是培訓成功的關鍵。這時學員的參與更為重要，這關系到學員能否把學到的知識運用到工作中去，即培訓的目標最終能否實現。（五）培訓后的措施1、向教師致謝。2、問卷調查。3、頒發結業證書。4、清理、檢查設備。5、評估培訓成果。二、 企業員工外部培訓的實施員工除了在企業內培訓外，還會有很多外出培訓的機會，因此可按企業培訓需求、計劃，允許、鼓勵員工外出參加培訓，為便于管理，外出培訓的員工需做好以下工作。1、自己提出申請，如填寫“員工外出培訓申請表”，經部門同意后交人力資源部審核，按管理權限呈企業領導審批，最后由人力資源部備案，2、需簽訂員工培訓合同，明確雙方的責

53、任、義務。3、要注意外出培訓最好不要影響工作，沒有特殊情況時不宜提倡全脫產學習。外出培訓在工作日的時間視同在公司上班，但要提供學習考勤、學習成績單。第六章 績效考評指標與設計一、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確保績效目標切實有效，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發員工實現這一目標，并能夠引導員工全面地實現管理者的績效期望。（二）可

54、衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現與績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標的可衡量特征與績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求

55、績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還應該在目標中包含諸如“發展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發員工更好地實現管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據員工的工作潛力制定具有一定挑戰性但是通過努力可以實現的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使

56、員工發揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresourceconstrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根

57、據管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源的限制。二、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統中的考評指標，我們應熟悉各種考評指標的分類方式，并將各類考評指標納入績效考評系統中。（一）績效可以分為能力指標、態度指標和業績指標績效內容可以劃分為工作能力、工作態度以及工作業績幾個維度，與此相對應，績效指標也可據此分為能力指標、態度指標和業績指標。具體而言，能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標，如溝通協調能力、組織領導能力、執行能

58、力等，往往采用定性的方式進行考評；態度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態度進行考評，常見的態度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態度指標反映了工作的過程，而業績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心，可以從成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量，往往采用定量的方式進行考評。（二）績效的重要程度根據績效的重要程度，可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，是企業戰略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系，體現了對組織戰略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要，但并非績效指標的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務部、人力資源部等，它們的績效指標很少源于組織的戰略，更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中，除了對關鍵績效指標進行考評，還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中，我們將這些指標稱為一般績效