1、人力資源管理復習資料2017-07-14人力資源管理復習資料 第一章1、人力資源管理：對人力這一資源進行有效開發，合理利用和科學管理。2、人力資源管理的五大職能(P9)(1) 人力資源計劃：人員需求預測人員供給預測供給與需求的平衡制定計劃與實施：人才儲備、人才流動(2) 招聘、選拔：招聘決策 發布招聘信息 招聘測試 面試<3)培訓與發展：培訓需求分析 新員工上崗引導 員工培訓：在職培 訓、脫產培訓等員工開發(4)評估與報酬：績效計劃階段績效輔導階段考核及反饋階段薪 酬制度與激勵<5)員工關系：勞動政策法規 安全與健康 員工福利 員工溝通第二章1、人力資源規劃(1)基本概念：根據企業

2、的未來發展和環境變化，對實現企業U標所需的人力 資源進行預測，對現有的人力 資源進行分析和規劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。(2) 內容: 人力資源總體規劃：最主要的內容：供給和需求的比較結果，也可以稱做凈 需求，進行人力資源規劃 的U的就是得出這一結果。人力資源業務規劃：它是總體規劃的分解和具體，包括人員補充il劃、人員 配置計劃、人員接替和提 升計劃、人員培訓開發計劃.工資激勵計劃、員工關系計劃、退休解聘計劃。2、人力資源需求預測(1) 含義：指以組織的戰略U標、發展規劃和工作任務為出發點，綜合考慮各 種環境因素的影響，對組織的 人力資源數量、質量和結構等進行預測的一種人力

3、資源規劃活動。(2)影響人力資源需求的因素: 企業內部因素：企業的發展、現有人力結構狀況。 企業外部因素：宏觀經濟環境、技術的發展狀況、市場競爭狀況。 人力資源自身狀況：如退休、辭職、合同終止、解聘、死亡或休假等。<3)預測方法: 德爾菲法：指邀請在某一領域的專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預 測并最終達成一致意見的 結構化方法，也就專家預測法。 工作負荷法：基于對員工個人生產效率的分析來進行的一種預測方法。 趨勢預測法：趨勢分析法是指預測者根據組織過去兒年的員工數量的歷史數 據，分析它在未來的變動 趨勢，從而來預測企業在未來某一時期的人力資源需求量。 回歸預測法：由于人力資源的需求

4、總是受到某些因素的影響，回歸預測的基 本思路就是找出那些與人 力資源需求密切相關的因素，并依據過去的相關資料確定出他們之間的數量關 系，建立 回歸方程；然后根據歷史數據，計算出方程系數，確定回歸方程；這時，只要 得到了相 關因素的數值，就可以對人力資源的需求量做出預測。3、人力資源供給預測（1）含義：人力資源供給的預測是指為滿足組織未來的人力資源需求，對在未 來某一特定時期內組織能夠獲 得的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。<2）外部供給的影響因素：外部勞動力市場的狀況、人們的就業意識、企業的 吸引力。（3）內部供給: 技能清單：一個用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背

5、 景、工作經歷、持有的資格 證書、工作能力的評價等內容。 人員巫置圖：對企業現有的人員狀況做出評價，然后對他們晉升或者調動的 可能性做出判斷，以此來 預測企業潛在的內部供給。馬爾科夫分析法4. 人力資源供給和需求預測的比較結果 供給和需求在數量、質量及結構等方面基本相等供給和需求在總量上平 衡，但結構上不匹配 供給大于需求供給小于需求5、人力資源供需平衡：就是企業通過增減人員、人員結構調整等措施使企業的 人力資源需求與人力資源供給 達到基本相等的過程。6、平衡人力資源供求的措施（P54）（1）求過于供的悄況:當求過于供，即企業所需要的勞動力質量和數量無法得到滿足時，企業可以考 慮一下做法： 改

6、變員工使用率，例如訓練、團隊運用等，以改變人力資源需求。 使用不同類別的員工去達到企業的U標，例如，聘用少數熟練的員工或聘用 技巧不足的員工并立即予以訓練。 改變企業U標，使之更切實際，因企業U標需要足夠的現在和未來的人力資 源去實現。(2) 供過于求的請況:當內在勞動力市場供過于求，即出現冗員時，企業可考慮下列做法: 計算不同時段出現人力過剩問題的成本。 考慮不同的減員方法和減員成本。 改變員工使用率，計算出重新訓練、a新調配等的成本。 改變企業U標的可能性，例如，企業是否可以開發新市場或進行業務多元 化。7、企業經營戰略(P31)(1)含義：企業為了求得長遠的發展，在對企業內部條件和外部環

7、境進行有效 的分析的基礎上，根據企業的 總體U標所確定的企業在一定時間發展的總體設想和謀劃，包括戰略指導思 想、戰略U標、戰略 重點和戰略步驟等。(2) 層次: 總體/公司層戰略: 含義：它是企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業行為的最 高綱領。類型：包括防御型戰略、穩定型戰略、緊縮型戰略、混合型戰略、進攻型戰 略、增長型戰略。適用：主要用在多元化的企業里，是企業的長遠發展方向，用以決定企業所要 經營的產品或服務范疇， 以及企業資源的分配和整合。 事業/業務層戰略:含義:計劃,戰略。是在公司總體戰略指導下，某一特定的戰略事業單位。（SBU）制定的戰略 是公司戰略的子適用：亦能發揮

8、獨特的競爭優主要用以整合事業單位的功能，使各事業單位在配合總體戰略的同時,勢。 職能層戰略: 含義：是為貫徹和實施公司戰略、業務層戰略而在企業特定的職能管理領域制 定的戰略。內容（類型）：營銷戰略，研發戰略，財務戰略，制造戰略，人力資源戰略 等。適用：主要用以整合各職能單位內的活動，使其發揮最大的效力，以協助事業 戰略達成企業 的總體戰略。8、人力資源戰略（P35）（1）定義：指企業為實現其戰略U標而制定的一系列有關人力與人才資源開發 與管理的總體規劃，是企業發 展戰略的重要組成部分，是抓住組織的戰略U標和U的，并將他們轉化為前后 一致的、整體化的.完善的員工管理il劃和政策，是“從人力資源的

9、“質”和“量”入手，評佔U 前人力資源的質量 與企業U前及未來發展變化所需之間的差距，并能夠滿足這些要求的過程”。（2）基本內容：基于企業戰略的需要，企業需要多少人力：要重點獲得并儲 備哪些人才資源；如何平衡各 種人才資源的比例關系以確保經營有序正常地進行。 基于企業戰略的實現需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能。 企業將如何利用現有人力資源的能力；采取什么政策處理好員工關系；激活 企業現有人力資源的潛能，提高現有員工的士氣。(3) 分類.誘引戰略、投資戰略.參與戰略。9、人力資源戰略與企業經營戰略的整合(P38,重點，但課件里只有一個圖, 大家結合書看一下) 人力資源戰略是職能戰略中的一

10、種，企業的任何戰略U標的完成，都離不開其 人力資源戰略的配合。人力資源戰略也必須與企業的基本競爭戰略、發展戰略 和文化戰略等相互配合、相互支持，才能發揮最大效用。 采用成本領先戰略的企業多為集權式管理，生產技術較穩定，市場也較成 熟，因此企業主要考慮的是員 工的可靠性和穩定性，工作通常是高度分工和嚴格控制。 采用產品差別化戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對 手，其生產技術一般較復朵， 企業處在不斷成長和創新的過程中。 采用高品質產品戰略的企業依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產品的 優秀品質。(2)人力資源戰略與企業發展戰略的配合:企業發展戰略對人力資源戰略有較大的影響，尤其

11、是在人員招聘、績效考評、 薪酬政策和員工發展等方面。集中式單一產品發展戰略與家長式人力資源戰 略的配合： 企業采取這種發展戰略時，往往具有規范的職能型組織結構和運作機制，高度 集權的控制和嚴密的層 級指揮系統。 縱向整合式發展戰略與任務式人力資源戰略的配合: 采取這種發展戰略的企業在組織結構上仍較多實行規范性職能型結構的運作機 制，控制和指揮同樣較 集中，但這種企業更注各部門實際效率和效益。 多元化發展戰略與發展式人力資源戰略的配合: 采取這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其組織結構較多采用 戰略事業單位(SBU)或事業部制。10、人力資源規劃方案的制定（P55）（1）確定人力資源

12、規劃方案的U標人力資源規劃方案的U標包括生產力或效率的提髙、內部人員的精簡、外在人 員的招聘和替代人員的訓 練安排。（2）確定人力資源規劃方案的戰略這階段主要是規劃出達到U標的途徑和做法。管理者在做出選擇時，要先確定 有哪些巫要變量因素，這 方面不但需要理論觀念的引導，也需要經驗的配合。（3）工作計劃的定案方案形成后，管理者需要制定具體的經營U標和il劃。每項人力資源活動都應 有特定的U標，以便決定 經營政策、計劃和活動。<4）人力資源規劃方案的預算編制第三章1、職務分析（P71）（1）概念：乂稱工作分析，是全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程, 也是對組織中某個特定的工作 內容和工

13、作規范（任職資格）的描述和研究過程，即制定工作描述和工作規范 的系統過程。（2）在以下7個方面下開展調查研究: 什么職位（WHAT）誰來做（Who）如何做<How）為何做（Why） 何時做（When）為誰做（For Whom）在哪里做（Where）（3）主要職責（老師課件里的意義版本一）：為招聘提供標準、為規劃提供信 息、為培訓提供依據、為考核提供界定、為薪酬奠定基礎、加強職業生涯管理。（4）意義（版本二，這應該是老師上課說的跟其他職能的關系）： 工作分析與人力資源規劃: 解決組織發展過程中“人”與“工作”相互適應的關系。需要通過組織內現有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發生的變

14、 化，制定人員的補充規 劃、晉升規劃、人員配置與調整規劃、培訓與開發規劃、報酬規劃等。 工作分析與人員的甄選、錄用: 人員的甄選/錄用解決的是進入組織中人員的質量問題，這將直接關系到組織未 來的發展潛力。我們需 要什么樣的人，如何從大量的求職者中挑選出我們需要的人才需要我們對職位 工作的內容和執行這些 工作的人員所應具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據這些任職要求對 甄選工具（包括筆試、 面試、心理測驗及無領導小組討論等等）進行有效的設計，而職位說明書能夠 直接提供職位的工作內 容和任職資格。 工作分析與培訓開發: 員工的培訓與開發解決的是任職者的知識、技能和素質與職位相互匹配的問 題。我

15、們需要根據職位說 明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質進行培 訓與開發，才能做到有 的放矢，從而有效的提高員工的工作能力。 工作分析與職位評價: 職位評價是對組織內所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位評價是 薪酬管理的重要基礎。我們必須從工作內容本身出發，以職位的工作對組織的貢獻來評價其價值的大 小。職位說明書為職位評價提供了客觀的依據，工作分析越詳盡，職位評價結果的可靠性越強，以此 確定的職位相對價值越 準確。 工作分析與薪酬管理: 薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵手段，它直接影響員工的工作熱情 和工作積極性。工作的 性質不同，其激勵手段是有區別的，其

16、薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要 理解工作的性質顯然離 不開職位說明書。 工作分析與績效管理: 績效管理作為現代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提 升，這也是人力資源管 理的最終U標。然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標準。績效標準 確定的是否合理，將影 響整個績效管理體系。 工作分析與職業生涯規劃: 職業生涯規劃針對員工個人的發展方向和工作興趣，為員工提供了職業發展的 通道。工作說明書提供 了工作的內容和任職資格，對能力素質也提出要求，為員工的職業發展提供客 觀的、可供遵循的軌跡。員工可以根據自身發展U標，結合自身的素質特長，清晰規劃自己的發展渠 道。 工作分析與公

17、平管理: 避免用人方面的不正之風；克服晉升、考核、培訓、薪酬等方面的管理的盲U 性和主觀性；有效地進行 合同管理；客觀、公正地處理勞動關系和解決勞動糾紛與爭議等；工作的可比 價值；晉升與流動路線等。（5）方法（了解）：訪談法、觀察法、問卷調査法（職位分析問卷法PAQ、管 理職位描述問卷MPDQ、綜合性職務分析問卷）、功能性職務分析法FJA、關鍵事件記錄法、工作實踐法、實驗 法、工作日志法。2、職務說明書的編寫（P91）（1）職務說明書包括工作描述部分和工作規范部分。 工作描述部分的基本要素: 工作識別：乂稱工作標識、工作認定，是用來區分該工作與組織中其他工作 的。工作編號：乂稱工作代碼。一般按

18、工作評估與分析的結果對工作進行編號，組 織中的每一種工作都 應有一個代碼，U的在于快速查找所有的工作。工作概要：乂稱職務摘要，只用簡練的語言文字闡述工作的總體性質、中心任 務和要達到的工作U 標© 工作關系 工作職責：工作職責乂稱工作任務，是工作描述的主體，逐條指明工作的主要 職貴、工作任務、工 作權限即工作人員行為的界限等，因此它比工作概要具體，并指出了每項職責 的分量或 價值。有的分為工作任務、工作責任兩部分來寫。工作環境：工作環境是指工作的物理環境和心理環境，通常指物理環境，重點 關注的是對勞動環境 中各種有害因素和不ft環境條件的測定，包括溫度、濕度、噪音.粉塵、異 味、污穢

19、、 放射、腐蝕等有害物質和高空、野外、水下等特殊工作環境。 工作規范（乂稱崗位規范或任職資格）包括以下內容: 身體素質 受教育程度1、招聘與甄選：企業為了生存和發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析提 出的人員需求數量與任職資格 要求，通過需求信息的發布，有選擇性地面向組織內外以最低成本吸引、吸 收、留住適合需 要的足量的合格人員和頗具潛力的人才安排他們到企業所需崗位任職的過程, 以及建立人才 庫來滿足企業未來需要的活動過程。2、合理招聘的童義: 確保錄用人員的質量，提高企業核心競爭力 降低招聘成本，提高招聘的工 作效率 為企業注入新的活力，培育企業創新力 擴大企業知名度，樹立企業&好

20、形 象 有利于人才的合理流動、提高人才潛能的發揮3、員工招聘的過程管理(1)制定招聘il劃：以人力資源規劃和職務分析為基礎 明確企業各部門 需求 制定招聘活動執行方案(2)發布招聘信息(3) 審查(4)測評與甄選應聘者申請和資格審查：求職申請表的設計 申請資格的確定 資格錄用決策4、員工招聘的渠道(P113)(1) 內部渠道 含義：將職位空缺向雇員公開，通常以公告的形式發布在公告板或企業內聯 網上。并且列出職位的特 性，比如任職資格要求、上級主管姓名、工作時間表和薪資等級等。 優點提高員工的積極性和績效，增強公司提供長期工作保障的形象內部員工對組織比較熟悉，認同企業文化 提高所有員工對組織的忠

21、誠度 招聘成本低、成功率高且工作的穩定性好 缺點：引起內部其他應聘者的不滿 新晉升員工的權威不足 容易引起員工流失 缺少思想碰撞的火花，影響組織的活力和競爭力 途徑（渠道）：內部晉升：必須對候選人進行鑒定、篩選并施加壓力 工作輪換：使接受培訓的工作人員適應組織各種不同的環境、還可以減輕那些 處在 高度緊張職位上的員工的工作壓力 方法：職位公告：將職位空缺公布于眾，并列出工作特性，如資格要求、職 位要求、薪資等級等。技能檔案：技能檔案包括諸如雇員的資格、技能、智力、教育和培訓方面的信 息。管理層推薦<2）外部招聘 優點：新員工會帶來不同的價值觀和新觀點.新思路，為企業帶來更多的創 新機會

22、外聘人才可以在無形當中給組織原有員工施加壓力，形成危機童識 外部招聘可以緩和平息內部競爭者之間的緊張關系 外部挑選的余地較大 樹立企業積極進取、銳意改革的形象 缺點：由于信息的不對稱，易造成篩選難度大、成本高，祺至出現招聘失誤 外聘員工需要較長時間適應公司 外聘人員可能無法融入企業文化，導致水土不服 可能使企業淪為外聘員工的中轉站 來源（渠道）廣告 職業介紹機構：專門進行人力資源搜索、篩選，并向企業提供各種所需人才的 機構。招聘洽談會：山人才交流中心和其他人才機構舉辦。獵頭公司:為適應組織對高層次人才的需求與高層次人才的求職需要而發展起 來 的。是單位求取高級人才與高級人才流動的主要通道之一。

23、校園招聘 內部員工推薦：“高素質的人認識高素質的人”。（適合高技術人員的招募） 網絡招聘：在線招聘或電子招聘，它是指利用互聯網技術進行的招聘活動，包 括信 息的發布、簡歷的搜集整理、電子面試以及在線測評等。申請人自薦 臨時性雇員5、企業如何選擇內外招聘方式 高級管理人員選拔應該遵循內部優先。 外部環境劇烈變化時，企業必須采取內外結合的人才選拔方式。 快速成長期的企業，應當廣開外部渠道。 企業文化類型的變化決定了選拔方式。 招聘專業人員的最有效的三個途徑依次是員工推薦，廣告和就業機構。 招聘管理人員的三個最有效途徑依次是員工推薦，獵頭公司和廣吿。6、面試（P116）(1) 含義：是面試者(考官)

24、與應聘者直接對話.交流或者置應聘者于某種特 定的情景中進行觀察，從而完 成對其適應職位要求的素質能力和資格進行測評的一種方法。(2) 五大因素：應聘者、面試考官、面試內容、面試程序、面試結果。(3) 影響面試效果的因素: 場地等物質條件，包括時間限制、雇傭名額、排列順序。 考官的知識、技能、性格特征及其對職位工作信息和求職者的認知、信息處 理、面試技巧。 應聘者(經過初選的應聘者)的知識、技能、性格特征及面試表現。 職務工作信息、求職者信息、錄用標準、匹配評價、測評發放。(4) 面試的種類: 按應聘者的行為反應：言談面試與模擬操作面試 操作方式是否標準化：結構性面試和非結構面試 按其人員組成：

25、個人面試、小組面試、集體面試 按面試的U標：圧力面試、評價性面試 行為面試(5) 面試的測試過程: 面試前的準備：熟悉崗位信息、了解求職者、掌握面試技巧 面試的引入階段：營造寬松氣氛、ffl繞履歷提問 面試的正題階段：實質性考核、與評價指標相關的提問 面試的結束階段：致謝、提問 面試結束的評佔7、行為描述面試(STAR):悄景、任務、行動和結果。 什么t肖景(Situation)什么任務(Task)采取了什么行為(Action)得 到了什么結果(Result)8、測評（P123 了解一下即可） 第五章1、員工培訓（1）含義：企業為實現企業U標和滿足員工個人發展需要，通過使員工學習、 獲得、改進

26、有利完成工作任務 的知識、技能、觀點、動機、態度、行為，以提高員工崗位工作績效和個人素 質所進行的有計劃、 有系統的戰略性人力資本投資活動過程。（2）意義: 對企業：提高經濟效益、促進技術發展、適應企業組織結構的變化、建立優 秀企業文化 對員工：提高員工的素質、提高員工的滿意度和忠誠度、員工的職業生涯設 計發展（3）培訓的方法（P156具體掌握）:案例分析法 親驗式練習法（結構式練習、角色扮演、心理測試）教學 原則（4）員工培訓系統模型HRT CP160）:（5）培訓U標: 技能培養：較低層員工涉及具體的操作訓練，髙層中主要是思維活動。 傳授知識：包括概念和理論的理解與糾正、知識的灌輸與接受、

27、認識的建立 與改變等，均屬智力活動。轉變態度：與知識傳授類似，但態度的確立或轉 變還涉及感W因素。 工作表現：指受訓者經過培訓后在一定的工作情境下所需達到的特定的工作 績效和行為表現。 績效U標：培訓應有助于實現部門或企業特定的績效U標。2、培訓需求分析：培訓需求分析是山企業有關人員收集有關組織和個人的各種 信息，找出實際工作績效與績效標準之間的差距，分析產生差距的原因，以確定是否需要培訓、誰需要培訓 等。包括組織分析、任務分析、人員分析。3、培訓方案的設計（要能為某一個職位設計一個培訓方案，P163）（1）培訓方案設il的流程圖:選擇受訓者：新招聘的員工.需要改進U前工作的員工.組織需要掌握

28、其 他技能的人、有潛力的人。 培訓內容：管理技能、專業技能、業務能力、組織管理技能、產品知識、 生產設備知識的介紹、工藝知識和技能、公司有關管理制度、 質量知識、語言（英語）能力、其它技能（如計算機）。 培訓時機的選擇：新員工加盟組織、員工晉升或崗位輪換、由于環境改變、 培訓老員工.滿足補救的需要、工作積極性下降。 培訓方式：在職培訓:職前教育、教練、助理制、工作輪換。脫產培訓：信息傳遞類的在職培訓、模擬方法類的在職培訓。兒種常見的培訓方法：學徒制培訓、講座（包含內部講師制度）、 小組討論、工作輪換、參加培訓、業余函授。新興的培訓方法：電子通訊技術（電視教學、遠程會議）、視聽多媒 體的培訓形式

29、（靜態媒介、動態媒介、電訊媒介）。 選擇培訓方式的依據一一因材施教: 指導式-一對低能力、高熱W的員工：提出提高工作能力的具體要求；提出提高 工作能力的具體方 法。參與式-一對高能力、低熱W的員工：對他們的能力給予成分肯定和信任；對他 們提出具體的期望 和要求；不斷鼓勵，不斷鞭策。授權式-一對高能力、低熱W的員工：給他們權力：賦予他們更多的責任。命令式-一對低能力.低熱W的員工：提出工作任務的具體要求；提出對任務完 成W況獎懲的具體 方法。第六章1、績效考評：運用科學的方法.程序和一定的指標體系，定期對企業員工的 行為過程和行為結果進行考評和 評價，是測量員工有效工作程度的一種行為。2、績效考

30、評的方法（P204,以下各方法的含義老師沒說，應該是了解下即 可）：（1）控制導向型（適用于考評可量化的、具體的業績指標、企業操作工人.銷 售人員等）： 比較法：簡單排序法.交替排序法.配對比較法。 強制分布法：根據事物兩頭大、中間小的正態分布規律，先確定好各績效等 級人數在被考評總人數中 所占的比例，然后將考評者分配到其中的相應等級。 量表評定法（等級鑒定法）：將績效考評的指標制作成量表（即尺度）。（2）行為導向型（適用于考評難以量化的、主觀性的行為務管理、行政管理等 態度直接影響效果的行為）： 甄別與評價員工在工作中的行為表現，即工作是如何完成的。關鍵事件法：通過觀察、記錄被考評者的關鍵事

31、件來對被考評者的績效進行 考評的一種方法。 行為觀察量表法：描述與各個具體考評項U相對應的一系列有效行為，有考 評者判斷、指出被考評者 出現各相應行為的概率，來評價被考評者的工作績效。關鍵是界定特定工作的 成功 績效所要求的一系列合乎期望的行為。 行為錨定法：量表評定法與關鍵事件法的結合。(3) 特質導向型(適用于能力等個性特征指標的考評以員工開發為U標的績效 考評和對高級管理人員的績效 考評):考評員工的個性特征。主要指抽象的、概念化的個人基本品質，諸如 決策能力.忠誠度、創造性。混合標準尺度法：描述與各個考評項U相對應的不同績效等級的績效表現, 把各個描述混合起來并在 考評表中進行隨機排列

32、，山考評者判斷并選擇出與被考評者行為特征相符合的 選項， 從而對考評者進行績效考評。評語法：由考評者用描述性的文字表述員工在工作業績、工作能力和工作態 度方面的優缺點，以及需 要加以指導的事項和關鍵性事件，山此得到對員工的綜合考評。(4) 戰略導向型(適用于注重戰略發展的組織，領導重視、員工素質高的組 織，管理基礎好的組織)：著眼于 企業發展戰略，貫穿于績效指標構建、執行、考評與評價的績效管理全過程。 平衡記分卡關鍵業績指標法U標管理法3、績效管理：為了實現組織的U標，通過制定績效計劃，定期對企業員工工作 行為和結果進行考評和反饋， 實施激勵和調控，并改善員工工作績效，進而提高企業組織績效的管

33、理過程。4. 績效管理與績效考評的區別(P218): 5、績效考核的實施(從執行者的角度，P212)(1) 直接上級考評：他們了解被考評者的職務性質、工作內容、工作要求、考 核標準與公司有關政策，熟悉 被考評者的工作表現，但他們在公平性上不太靠譜，容易在考績上摻入個人感 W色彩。(2) 同級同事考評：他們對考績職務最熟悉、最內行，對考評同事的1W況很了 解，但山于同級間存在競爭關系，所以在公平性上也不太黑譜。這種方法多用于專業性組織和考評很難山其 他人考評的 職務(如中層經理)。<3)被考評者本人自我考評(自我鑒定)：自我考核能令被考評者感到滿意, 抵制少，且能有利于工作的改進。(4)直

34、屬下級考評：相當一些人不太主張此法。因為容易遭到記恨報復，對上 級來說還可能會削弱自己的威 信，使管理工作受損。實際操作中科采用無記名評價表或問卷的方式。(5) 外界考績專家或顧問：他們有考核方面的專門技術與經驗，理論修養深 而且在公司中無個人利害瓜葛，較易做到公允。但是成本較高，而且他們可能對被考核專業不內行，對考 評者 的職務和工作不了解。(6) 計算機系統考評：在西方很普遍。(7) 360°績效考核(重點，P214)含義：是指山員工自己、上司、直接部屬、同仁同事其至顧客等全方位的各 個角度來了解個人的績效： 溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力。作JTb通過這種理想的績效考評

35、，被考評者不僅可以從自己、上司、部屬、 同事其至顧客、獲得多種 角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需 求，使以后的職業 發展更為順暢。 原理：從與被考評者發生工作關系的多方主體那里獲得被考評者的信息。強調服務對象的評價權重最大。 優點：方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料 缺點：帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現小團體主義傾向4. 選擇績效考評方法的影響因素:<1)工作特征：工作的程序化程度、工作獨立程度、工作環境的變動程度。(2) 其他因素：組織管理的文化特征、時間與費用、管理者的能力與態度、信 度與效度、適應性。5、

36、績效考評的系統要素：考評U標、考評對象、考評主體、考評指標、考評標 準、考評方法。6、平衡計分卡BSC (P221)(1) 平衡計分卡體系是一套能夠有效推動企業戰略執行的系統。 平衡計分卡U前已經在國際上被廣泛應用，成為績效測評的最佳模式。 平衡計分卡作為績效管理的主要部分已在行業中被認為最佳實踐模式。(2) 原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務結果無法準確考評公司的整體 悄況。只有將注重客戶和市場， 通過完善內部運作，提升公司整體創新，學習和發展的能力才能到達預期的財 務結果。(3) 方法：分析公司實現愿景U標和近期U標的戰略措施或成功要素，將之轉 化為績效指標并通過層層分解 使其落實于部

37、門及關鍵職位。作為溝通戰略和測評關鍵領域的工具，平衡計分 卡將全員努力指向 實現公司戰略和U標。(4)平衡計分卡的四個維度: 財務績效測評：顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加，典型的 財務U標涉及贏利、增長 和股東價值。這個方面的重點是：核心財務指標。顧客服務：平衡汁分卡要求經理們把自己為客戶服務的聲明轉化為具體的測 評指標，這些指標應能反 映真正與客戶有關的各種因素。這個方面的重點是：公司期望獲得的客戶部分 和市場部分。 內部流量測量：平衡計分卡測評法的內部流程測量指標應當來自對客戶滿意 度有最大影響的業務流程。這個方面的重點是：為了吸引并留住U標市場的客籃0并滿足股東的財務回 報

38、率期望， 公司必須擅長什么核心經營流程，并符合我們的價值取向。 公司創新、提高和學習：激烈的市場競爭要求公司不斷改進現有產品和程 序，因而公司創新、提高和 學習的戰略執行能力是與公司價值直接相連的。這個方面的重點是：為了取 得競爭成功，股東能夠帶。公司的核心知識和創新精神。以上的四個維度確立了一個績效評價體系，從而構成了以下四個平衡。(5)平衡記分卡的四個平衡: 外部衡量與內部衡量的平衡 所要求的成果和執行動因之間的平衡 定量衡量和定性衡量之間的平衡 短期U標和長期U標的衡量6、U標管理MBO (P220):就是以U標為中心的PDSF循環的管理過程，是以 實現組織的整體U標為U的的全面 管理體

39、系。第八章1、薪酬：是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣 收入，以及各種具體的服務和福 利之和。構成：總報酬一一基本薪酬、可變薪酬、間接報酬或福利與服務、其它報酬形 式。2、工作評價：根據各種工作中所包含的技能要求、努力程度要求、崗位職責和 工作環境等因素來決定各種工 作之間的相對價值。3、薪酬結構：在一個組織中各種工作之間的報酬水平的比例關系。不同層次的工作之間報酬差異的相對比值 不同層次的工作之間報酬差異的絕對水平4.報酬要素：指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有 可衡量性質的質量、特征、要 求或結構性因素。5、薪酬水平策略的種類：領先、追隨.拖后

40、.混合。6、薪酬的分類P262):分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和 可變薪酬，間接薪酬即福利和服 務。(下面的分點應該就是老師說的固定部分靠工作評價決定，可變部分靠績 效評定)(1)基本薪酬：員工在企業中就業，定期拿到的固定數額的勞動報酬。企業根據員工的職務或員工本人的能力等確定基本薪酬。(2) 可變薪酬：可變薪酬直接與員工的工作績效掛鉤，隨實際工作績效的變化 而上下浮動。根據獎勵的側重 點和U的的不同，乂可分為績效工資和激勵工資。(3) 福利和服務：從本質上講，福利是一種補充性報酬，有的以貨幣形式直接 支付，而更多的是以實物或服 務的形式支付，如各種補貼、補助和津貼、帶薪休假、

41、廉價住房、優惠購買本 企業股票、各 類保險等。從支付對象上看，福利可分為：全員福利、特種福利、特困補助。6、可變薪酬制度(P280) 對員工的獎勵是根據員工的績效來確定的。(1)可變薪酬的含義：獎勵也稱作可變薪酬，即這種薪酬直接與員工的工作成 果掛鉤，隨其實際工作績效的 變化而上下浮動。(2) 獎勵性可變薪酬分為以下三種基本類型：現金利潤分孕.收益分孕.U標分享。(3) 獎勵性可變薪酬制度的三個層面:個人獎勵il劃 個人績效獎勵計劃:指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。企業如果想實施個人績效獎勵計劃，就必須具備這樣兒個方面的條件:a.從工作角度來看，員工個人的工作任務完成不取決于其

42、他人的績效。b從組織狀況來看，企業所處經營環境以及所采用的生產方法以及資本-勞動力 要素組合必須是相 對穩定。C.企業就必須在整體的人力資源管理制度上強調員工個人的專業性，強調員工 個人的優&績效。形式(具體含義應該了解下就行):a.差額計件工資制 b海爾塞(Halsey) ii件工資i|劃：企業通過時間研究確定完成某項任務的標 準工作時間，如果 員工以低于標準工時的時間完成工作，從而因節約時間而產生的收益，則這種 通過成本節約而 產生的收益在企業和員工之間以對半的形式分享。C.羅曼(Rowan) ik件工資計劃：與海爾塞計劃類似，隨著所節約的時間增 加，員工能夠分學的收 益比例是上升

43、的。如果完成一項任務的標準時間是10個小時，某人7個小時完 成工作，則此人得到30%的成本節約獎，若他能在6個小時內完成，則可得40%的成本節約獎。 (在100%標準工時計劃中，員工其至可以得到全部的成本節約。)d甘特(Gantt) ir件工資計劃：在確定標準工時的時候，有童將它定在工人 需要付出較大的努力 才能達到的水平上。不能在標準時間內完成工作的人將會得到一個有保證的工 資率。但是對于那些能夠在標準時間內或者是少于標準工時的時間內完成工作的員工，計件工 資率則訂在標準 工資率的120%這一較高水平上。因此，一旦達到或超過標準工時的要求(工時 更短)，員工的收 入增長會比產量的增長要快。 團隊獎勵計劃 利潤分孕計劃：所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設計好的公式，來 分享所創造利潤的 某一口分比。收益分享計劃：員工按照