1、CMC.泓域咨詢/企業運營管理農業機器人公司企業運營管理xx投資管理公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 項目基本情況6一、 項目名稱及投資人6二、 結論分析6第三章 企業戰略概述9一、 企業戰略的控制9二、 企業內部環境分析15第四章 監督機構24一、 股份有限公司的監督機構24二、 國有獨資公司的監督機構26第五章 目標市場戰略28一、 市場細分28二、 市場定位29第六章 市場營銷概述31一、 市場營銷管理的任務31二、 市場33第七章 分銷渠道系統評估35一、 渠道差距評估35二、 分銷渠道運行績效評估38第八章 企業銷售物流管理43一、 企業銷售物

2、流管理概述43二、 企業銷售物流的組織44第九章 績效考核52一、 績效的含義與特點52二、 績效考核的含義與功能53第十章 籌資決策56一、 資本成本56二、 資本結構決策56第十一章 國際貨物運輸58一、 國際海洋貨物運輸58二、 國際航空貨物運輸64第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提

3、升公司資產管理能力和風險控制能力。二、 核心人員介紹1、雷xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。2、李xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程

4、師。3、夏xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、嚴xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、蘇xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。

5、第二章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱農業機器人公司（二）項目投資人xx投資管理公司（三）建設地點本期項目選址位于xx園區。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx園區，占地面積約33.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資12982.13萬元，其中：建設投資9922.98萬元，占項目總投資的76.44%；建設期利息290.39萬元，占項目總投資的2.24%；流動資金2768.76萬元，占項目總投資的21.33%。（四）資金籌措項目總投資12982.13萬元，

6、根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）7055.76萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額5926.37萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：27600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：20730.01萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5036.51萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：31.32%。5、全部投資回收期（Pt）：5.08年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：8258.61萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積22000.00約33.00畝1.1總建筑面積3

7、9920.78容積率1.811.2基底面積14080.00建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝290.972總投資萬元12982.132.1建設投資萬元9922.982.1.1工程費用萬元8570.772.1.2工程建設其他費用萬元1081.172.1.3預備費萬元271.042.2建設期利息萬元290.392.3流動資金萬元2768.763資金籌措萬元12982.133.1自籌資金萬元7055.763.2銀行貸款萬元5926.374營業收入萬元27600.00正常運營年份5總成本費用萬元20730.01""6利潤總額萬元6715.35""7凈利潤

8、萬元5036.51""8所得稅萬元1678.84""9增值稅萬元1288.68""10稅金及附加萬元154.64""11納稅總額萬元3122.16""12工業增加值萬元10375.07""13盈虧平衡點萬元8258.61產值14回收期年5.08含建設期24個月15財務內部收益率31.32%所得稅后16財務凈現值萬元8853.35所得稅后第三章 企業戰略概述一、 企業戰略的控制企業戰略控制是指企業戰略管理者及參與戰略的實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施情況進行全面的評審

9、，及時發現偏差并糾正偏差的活動。（一）戰略控制的原則（1）確保目標原則。戰略控制過程是確保實現企業目標的過程，通過執行戰略計劃確保戰略目標的實現。既要控制短期性經營活動，也要控制長期性戰略活動。（2）適度控制原則。控制過程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則。控制要掌握適當時機、選擇適當的契機進行戰略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則。控制要能夠反映不同經營業務的性質與需要。經營業務有大有小，對實現組織目標的影響力有輕有重。只有根據各部門的業務范圍、工作

10、特點等制定不同的監控標準和方式，才能適應不同的經營業務的需要。（二）戰略控制的流程戰略控制的目標是使企業戰略的實際實施效果盡量符合戰略的預期目標。為了達到這點，戰略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰略控制過程應該從戰略計劃及對戰略方案評價開始。控制標準或測評標準是在戰略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰略控制。因此，戰略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業活動的實際績效是

11、否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。：（3）審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業評價標準和企業戰略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因。這是發現戰略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當的時間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符

12、合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業活動的實際績效沒有出現偏差甚至好于標準的情況時有發生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環過程。在這一過程中，不僅要發現問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結經驗、以資激勵。（三）戰略控制的方法戰略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰略控制方法眾多，企業可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度有效監控戰略實施過程，達到戰略監控的目的。在此，列舉

13、幾種具有代表性的戰略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰略控制方法，由美國杜邦企業開發并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業的財務狀況，從而評價企業盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效和戰略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業的經營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產品多樣化的大企業。它們通過設立產品事業部并設立投資

14、中心，就可以對企業的戰略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略引導”的績效監控系統，從而保證企業戰略有效執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業戰略一致。財務角度：財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對促進企業盈利做出了貢獻。財務目標通常與

15、獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業務單位將競爭的顧客和市場，以及業務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰略，從而創造出出色的財務回報內部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業擅長的關鍵的內部流程。這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業要創造長

16、期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于企業長期發展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一

17、文中提出的一種基于企業戰略的業績評價模式，它是一種主要應用于戰略業績目標制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環，其中任何一個輪盤的數量發生了調整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰略實施過程中的銷售額、利潤、現金流量、新增投資、權益回報、利潤率和

18、資產損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業戰略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調利潤計劃在整個戰略管理中的重要性，并且明確制定出企業的戰略目標，以具體的財務指標值-凈資產收益率作為戰略的最高業績目標。現代企業要想在復雜多變的環境中做出有效的戰略決策，就必須了解企業目前所處的內外部環境，借助科學的企業戰略分析方法，識別外部機會和威脅，結合自身優勢和不足，進行高效的企業戰略分析，揚長避短，創建企業自身的核心競爭力。二、 企業內部環境分析企業內部環境是指企業能夠加以控制的內部因素。企業內部環境是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。在企業內部戰略因素中，有的是企

19、業自己可以控制的，有的則是企業在短期內無法控制的。一般來說，一個企業的內部環境主要包括企業結構、企業文化、企業資源等。對企業內部環境的分析，有助于企業了解自身優勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優勢。（一）企業核心競爭力分析核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的

20、企業關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。1、核心競爭力的體現企業的核心競爭力主要體現在以下三個方面。（1）關系競爭力。這里指的是企業在競爭過程中所發生的或者可以形成的各種關系。企業競爭力所涉及的關系一般包括企業所在產業的發展狀況，本企業與相關企業的關系，企業活動與國家的關系，企業活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環境。（2）資源競爭力。這里指的是企業所擁有的或者可以獲得的各種資源，包括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區位優勢、所在地的基礎設施等。（3）能力競

21、爭力。這里指的是能夠保證企業生存和發展以及實施戰略的能力。對企業能力的研究更強調企業自身的素質，即企業的戰略、體制、機制、經營管理、商業模式、團隊默契、對環境的適應性、對資源開發控制的能動性以及創新性等。2、核心競爭力的特征企業核心競爭力的特征主要體現在以下六個方面。（1）價值性。核心競爭力是企業獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現顧客所看重的核心價值，如顯著地降低成本、提高產品質量、提高顧客滿意度等，能夠為顧客提供根本性和實質性的利益和效用，從而給企業帶來顯著的競爭優勢。其價值性主要通過市場檢驗來實現。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越

22、大，企業的競爭優勢就越顯著（2）異質性。核心競爭力是企業內部不同的部門、不同的員工、不同的資源相互作用的結果，且這種相互作用會受到企業組織結構、部門規模、資源規模、人員素質等多種因素的影響由此形成的核心競爭力不太可能在其他企業重復出現。任何企業的核心競爭力都是具有一定差異性的。這種差異就是企業核心競爭力的差異，核心競爭力在相當長的一段時間內是企業獲得超額利潤的源泉。（3）延展性。核心競爭力應該具備一定的延展性，能為企業在未來的發展提供潛在途徑，能夠滿足顧客的當前及潛在需求，對企業一系列產品或服務的競爭都有促進作用。核心競爭力可以支持企業向多種產品或服務領域發展，而不是只局限于某一種產品或服務領

23、域。核心競爭力的意義遠遠超出單個產品是否獲利。例如，某企業的液晶顯示技術，使其可以在計算器、電視顯像技術等領域都比較容易獲得一席之地，取得競爭優勢。（4）持久性。持久性是指企業戰略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度。持久性并不是指企業的設備、產品等有形資源，而是指無形資源的持久性。因為隨著技術不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產品和設備如何變化，只要企業的運營能力和制度建設一如既往，無形資源價值的影響力就會體現在多代產品上并持久地發揮作用（5）難以轉移性。轉移性是指戰略性資源轉移的程度。轉移性越低，企業的競爭優勢就越大。有些資源經常出現轉移，如原材料、機器設備、

24、產品、掌握某種特殊技能或普通技能的員工甚至是企業的部分股權，這些非戰略性資源與非核心競爭力的交易均屬正常活動，并不影響企業的競爭優勢。而企業專有的戰略性資源與核心競爭力（如扎根于企業組織、融于企業文化的管理優勢和經營理念、獨特且領先的技術和良好的公眾形象等）是企業獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉移，否則將有可能使企業的競爭優勢喪失殆盡。（6）難以復制性。復制性是指企業的戰略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性，企業的戰略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優勢其戰略資源的重要性就越低。同時，缺乏差異性和專有性的資源人皆有之，一般不能稱之為戰略性資源，也不可

25、能形成優于競爭對手、體現競爭優勢的核心競爭力。企業應合理分析自身的要素，找出現有的核心競爭力，制訂獲取核心競爭力的計劃，不斷培養新的核心競爭力，將核心競爭力在企業內部進行擴散和重新部署，使一項核心競爭力在多種業務或者新市場上發揮作用。（二）價值鏈分析價值鏈分析是從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法。它是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。戰略管理學家邁克爾波特教授認為，企業的每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動。那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的價

26、值創造活動疊加在起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。企業所創造的價值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競爭對手所創造的價值，就會擁有更多的競爭優勢。總之，企業通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動的方式來獲得競爭優勢。（2）價值鏈要素。企業價值鏈由主體活動和輔助活動兩部分構成。主體活動是指企業生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業基本的價值增值活動，又稱基本活動。（3）價值鏈分析方法。運用價值鏈對企業內部能力進行分析，一般包括兩個方面。一是單項能力分析，即對每項價值活動進行逐項分析，

27、以發現企業這一價值活動環節存在的優勢和劣勢。二是綜合能力分析，即對價值鏈中各項價值活動之間的聯系進行分析。分析這種聯系既必要又重要。認為它具有必要性，是因為價值鏈所表示的不是一系列相互獨立的活動，而是相互依存的活動系統；認為它具有重要性，是由于這種聯系常常以整體活動的最優化和協調兩種方式給企業帶來優勢。通過價值鏈分析就可以發現企業的優勢不僅來源于價值鏈的單項活動本身，也來源于各種活動之間的聯系。而且從更廣泛的角度來講，單獨分析企業的能力并不能準確判斷能力的優劣，也不能改進其能力，需要通過與其他企業，特別是領先企業進行對比分析。（三）波士頓矩陣分析波士頓矩陣根據業務增長率和市場占有率兩項指標，將

28、企業所有的戰略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類，并以此分析企業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略提供參考。（1）金牛區。金牛區位于直角坐標系的右下角。本區的產品業務增長率較低，但市場占有率較高，能給企業帶來大量的現金流，但是未來的發展前景有限。相應的戰略是采取穩定戰略，保持金牛產品的市場份額。（2）瘦狗區。瘦狗區位于直角坐標系的左下角。本區的產品業務增長率和市場占有率均較低，這意味著該產品的利潤較低，發展前景堪憂，且不能給企業帶來充足的現金流。一般來說，理智的戰略是清算戰略，如果有可能，亦可采取轉向或放棄戰略。（3）幼童區。幼童區位于直角坐標系的左上角。本區的產品業務增長率高，但

29、市場占有率低，其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。相應的戰略是，對幼童產品進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉變成明星產品。如果管理者認為不能轉變成明星產品，那就應采取放棄戰略（4）明星區。明星區位于直角坐標系的右上角。本區的產品業務增長率和市場占有率均較高，代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。相應的戰略是對明星產品加大投資，從而進一步擴大產品競爭優勢。（四）內部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrx，管理矩陣）是一種對企業內部因素進行分析的工具，是確定企業競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業在每個行業的成功要素和在評價競爭

30、優勢的指標上相較于競爭對手的優勢和劣勢。內部因素評價矩陣是先從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，然后根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分并得到每個因素的加權分數，最后算出企業的總加權分數。通過管理矩陣，企業可以較好地總結和評價企業在各個領域的主要優勢和劣勢，明確企業內部因素的競爭地位，以幫助企業經營決策者制定有效的戰略。管理矩陣可按如下步驟來建立。（1）列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10-20個內部因素，包括優勢和劣勢兩個方面。首先列出優勢，其次列出劣勢。要盡可能具體，盡可能采用百分比、比率和比較數字。（2）給每個

31、因素以權重，其數值范圍由所有權重之和等于1。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是劣勢，對企業績效產生較大影響的因素就應當得到較高的權重。（3）為各關鍵因素進行評分。分值范圍為1-4分。其中，1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4分或3分，劣勢的評分必須為1分或2分。評分以企業為基準，而權重則以行業為基準。（4）用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數相加，即得到企業的總加權分數。2、不論管理矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1分到最高

32、的4分，平均分為5分。總加權分數低于5分的企業的內部狀況處于弱勢，而分數高于5分的企業的內部狀況則處于強勢。企業的總加權分數越高，企業的競爭地位就越強。與管理矩陣相似，管理矩陣也存在主觀性和動態性的特點。因此，在使用該方法評價企業內部因素時，應注意評價的科學性和客觀性的修正。第四章 監督機構一、 股份有限公司的監督機構監事會是股份有限公司依據法律或公司章程設立的，對公司的業務活動進行監督的機關，是公司法明確規定的公司必設機關。在決定監事人數時，一般應考慮到設立監事會的目的在于牽制、監督公司的業務執行機關。如果監事會的人數眾多，力量強大，當然有助于對公司董事和經理的監督，但監督成本則會過高，從而

33、危害公司和全體股東的利益；如果監事會的成員太少，力量太弱，則根本起不到監督作用，易使監事會的設置流于形式，毫無意義。因此，監事會的組成；既應充分考慮設立監事會的目的，也應注意公司的運營成本。公司法規定，股份有限公司設立監事會，其成員不得少于3人。監事會的成員組成，因監事會代表全體股東對公司的經營管理進行監督，所以監事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，但董事、高級管理人員不得兼任監事。公司法規定，監事會應當包括股東代表和適當比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于1、具體比例由公司章程規定。監事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產生。監事會設主

34、席一人，可以設副主席。監事會主席和副主席由全體監事過半數選舉產生。監事會主席召集和主持監事會會議；監事會主席不能履行職務或者不履行職務的，由監事會副主席召集和主持監事會會議；監事會副主席不能履行職務或者不履行職務的，由半數以上監事共同推舉一名監事召集和主持監事會會議。監事任期的長短，應服從于監事功能的發揮。因監事代表全體股東對董事、高級管理人員的管理行為實施監督，所以監事的任期應較董事的任期稍長些，以利于監事監督董事會的換屆。但其任期也不宜過長，以不得少于高級管理人員的每屆任期為宜。監事每屆的任期為3年。監事任期屆滿，連選可以連任。監事任期屆滿未及時改選，或者監事在任期內辭職導致監事會成員低于

35、法定人數的，在改選出的監事就任前，原監事仍應當依照法律、行政法規和公司章程的規定，履行監事職務。（二）股份有限公司監事會的議事規則監事會會議分為定期會議和臨時會議。定期會議至少每6個月召開一次，臨時監事會會議可由監事提議召開。監事會決議應經半數以上監事通過。監事會應當對所議事項的決定制成會議記錄，出席會議的監事應當在會議記錄上簽名。監事會會議通過做出決議的方式進行監督，監事會會議記錄是監事會實施監督的重要檔案資料，也是確認監事在監事會上履行監事義務的重要依據。另外，當監事違反監督義務而承擔責任時，它具有證據的法律效力。因此，公司法規定監事會會議記錄是非常必要的。二、 國有獨資公司的監督機構國有

36、獨資公司的監事會制度是：由國有資產監督管理機構派出監事組成專門外部監督機構對公司經營進行監督。向國有獨資公司派出監事會的目的是從體制上、機制上加強對國有企業的監管，促進企業董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責，確保國有資產及其權益不受侵犯。國有獨資公司的監事會由國有資產監督管理機構代表政府派出，對派出機構負責，不受企業控制，與現實中大量存在的由公司內部人員組成、受內部人員控制的監事會不同，因而又稱其為外派監事會。為整合審計監督力量，減少職責交文分散，避免重復檢查和監督盲區，增強監督效能，2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一次會議批準的國務院機構改革方案，將國務院國有資產監督管理委員會國

37、有重點大型企業監事會的職責劃入審計署（一）國有獨資公司監事會的組成公司法規定，國有獨資公司的監事會成員不得少于5人，監事會成員包括國有資產監督管理機構派出的專職監事和職工代表出任的監事。國有資產監督管理機構派出的專職監事由國有資產監督管理機構任命。為了加強公司的民主管理，發揮職工參與公司監督管理的積極性，公司法規定，監事會要有職工代表參加。（二）國有獨資公司監事會的職權國有獨資公司監事會的職權主要包括：檢查公司財務。對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法律、行政法規、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。當董事、高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求董事

38、、高級管理人員予以糾正。列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。發現公司經營情況異常時可以進行調查，必要時可以聘請會計師事務所協助工作。向股東會會議提出提案。依照公司法的規定，對董事、高級管理人員提起訴訟。第五章 目標市場戰略一、 市場細分（一）市場細分的含義市場細分是指企業通過市場調研，根據顧客對產品或服務不同的需要和欲望，不同的購買行為與購買習慣，把某一產品的整體市場分割成需求不同的若干個市場的過程。分割后的每一個小市場稱為子市場，也稱細分市場。需要強調的是，市場細分并不是通過產品本身的分類來進行細分，而是根據不同的顧客稍來進行細分，也就是說，消費需求的差異性是市場細分的基礎。

39、企業必須對市場進行分類，把購買欲望和興趣大致相同的消費者群歸為一類，形成細分市場。（二）市場細分的標準市場細分要依據一定的細分變量來進行。市場細分的主要變量有地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區、城市、農村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮規劃等。（1）地理細分。地理細分就是企業按照消費者所在地理位置以及其他地理變量來細分消費者市場。（2）人口細分。人口細分就是企業按照人口變量來細分消費者市場。（3）心理細分。心理細分就是企業按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。（4）行為細分。行為細分就是企業按照消費者購買或使用某種產品的時機、消費者所追求的利益、使用

40、者情況、消費者對某種產品的使用頻率、消費者對品牌（或商店）的忠誠程度、消費者待購階段和消費者對產品的態度等行為變量來細分消費者市場。二、 市場定位（一）市場定位的概念市場定位是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對該產品某種特征或屬性的重要程度，塑造出本企業產品與眾不同的個性或形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產品在目標市場上確定適當的位置。市場定位是通過為自己的產品創立鮮明的特色或個性，塑造出獨特的市場形象來實現的。產品的特色或個性，有的可以從產品實體上表現出來，如形狀、成分、構造、性能等；有的可以從消費者心理反應上表現出來，如豪華、樸素、典雅等；有的則表現為質量水準等（二）

41、市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1）避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將本企業的產品定位于市場的某處“空隙”或薄弱環節，發展目標市場上沒有的產品，開拓新的市場領域。（2）迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的定位策略。采用這種策略的企業應具有比競爭對手強的實力。（3）重新定位策略。如果競爭者的產品定位于本企業產品的附近，侵占本企業的部分市場，或消費者及用戶偏好發生了變化，轉移到競爭者的產品上時，企業就必須考慮為自己的產品重新定位，改變市場對其原有的印象，使目標顧客對其建立新的認識。第六章 市場營銷概述一、 市場營銷管理的任務市場營銷管理是指為了實現企

42、業的營銷目標，創造、建立和保持與目標市場之間的互利交換關系而規劃和實施的理念；產品和服務構思、定價、促銷和分銷的過程，包括分標計劃、執行和控制，目標是滿足各方面的需要。市場營銷管理的任務實質就是需求管理。根據需求水平、時機和性質的不同，可歸納出八種不同的需求狀況。在不同的需求狀況下，市場營銷管理的任務有所不同。（1）負需求。負需求是指絕大多數顧客對某個產品感到厭惡甚至回避的需求狀態。這種狀態不是由企業所提供的產品造成的，而是人們對這種產品的認識和理解產生了偏差。針對這種需求特點，市場營銷管理者應該分析偏差的產生原因，加強廣告說服工作，向顧客說明產品的成分、用途和實際效用，使其改變對產品的認識和

43、理解，從而積極購買和使用這種產品。（2）無需求。無需求是指顧客對為其設計、提供的產品漠不關心，認為可有可無的需求狀態。這種狀態產生的原因是人們不了解產品；不習慣使用這種產品；認為過去沒有這種產品也沒覺得不好，現在有了這種產品也沒感覺有太大變化。針對這種需求特點，市場營銷管理者應通過大力促銷及商品演示等市場營銷措施，努力將產品所提供的利益與人們的自然需要取系起來，激發消費興趣，使其真正體驗到新產品比原有產品具有更多的好處，從而調動購買和使用的積極性。（3）潛伏需求。潛伏需求是指消費者對某種產品有強烈的需求，但現實情況下無法實現的需求狀態。針對這種需求狀態；市場營銷管理者應努力開展市場營銷研究和潛

44、在市場范圍的測量，進而開發有效的產品和服務來滿足需求；或改變付款形式，或創造消費條件，將潛伏需求轉變為現實需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趨勢的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應分析需求下降的原因，在積極開拓新市場的同時，改進原有產品的特色、外觀，開發原有產品的新用途或新市場，采用更有效的溝通手段來刺激需求，使老產品的需求得到恢復并通過創造性的產品再營銷來扭轉需求下降的趨勢。（5）不規則需求。不規則需求是指某些產品或服務的供給與需求在時間上不一致，波動很大的需求狀態，如公休日、節假日、下班時間與平時繁忙時間的銷售情況就可能不一致。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應通過靈活

45、的季節差價大力促銷、調整經營時間、采用先進的科學技術等手段來調整供給與需求的時間模式，盡量使供給與需求在時間上協調一致。（6）充分需求。充分需求是指某種產品或服務的現實需求水平和時間與預期的需求水平和時間一致的需求狀態。這是企業最理想的一種需求狀態。市場營銷管理者應努力保持產品質量，經常測量消費者滿意程度，通過降低成本來保持合理價格，并激勵營銷人員和經銷商大力推銷，千方百計維持現有的需求水平。（7）過量需求。過量需求是指某種產品或服務的市場需求超過了企業所能供給的水平的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者可通過提高價格、減少附加服務和項目等手段暫時抑制需求水平。需要強調的是，抑制需求是暫

46、時的，一旦生產或資源狀況有了改善，就可以采用促進的手段滿足需求。（8）有害需求。有害需求是指不利于人們身心健康的產品或服務的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應大力宣傳其嚴重危害性，勸導消費者放棄這種需求。二、 市場市場營銷學認為，市場是某種產品或勞務的現實購買者與潛在購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）人口。這里首先指的是人口的多少，人口數量越大，產品的市場越大。其次還包括對某種產品具有共同需求的人群數量，即企業能夠滿足的目標顧客的數量，數量越

47、多，市場越大，越能滿足企業生存與發展的需要，所以，人口決定了市場規模。（2）購買力。購買力即人們購買所需商品或服務時的貨幣支付能力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產品的愿望和要求。這種欲望產生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三個要素之間互相統互相制約。人口是構成市場的基本要素，人口越多，現實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導致消費者產生購買行為的驅動力-愿望和要求，是消費者將潛在購買力變為現實購買行為的重要

48、條件。第七章 分銷渠道系統評估一、 渠道差距評估渠道差距是指企業在設計渠道系統時，所設計的渠道與終端消費者的要求之間存在的差距，或企業實際渠道系統與預想的理想渠道系統之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之一。服務質量差距模型有助于渠道管理者更好地實現這一目標。（一）渠道差距的產生服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務質量是如何形成的。模型的上半部分內容與顧客有關，下半部分內容與服務提供者有關。顧客期望的服務是顧客的以往經歷、個人需求以及口碑溝通的函數。另外，也受

49、到企業營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內部決策和內部活動的結果。其次，該模型介紹了分析和設計服務質量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質量的要素之間有五種差異，也就是質量差距。質量差距是由質量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。（差距1）是指企業不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產生的原因包括：市場調查和信息分析不準確，對顧客期望的服務了解不準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質量標準差距（差距2）是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現的原因在于，服務質量計劃缺乏高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組

50、織目標不明確，計劃管理水平低下等。質量標準差距的大小多與差距1的大小有關。服務傳遞差距（差距3）是指因為服務生產與傳遞過程未按照企業所設定的標準進行而產生的差距。該差距產生的原因在于，服務技術和系統無法滿足標準的要求；服務質量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標準，所以不執行；服務質量標準與企業文化不相容；服務運營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業市場宣傳中所承諾的服務與企業實際提供的服務不同。該差距產生的原因有：市場溝通計劃與服務運行實際未能很好融合，傳統的外部營銷與服務運營不協調，組織未能執行宣傳中的服務質量標準，企業溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距（差

51、距5）是指顧客期望服務和顧客感知或實際體驗的服務不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況，提供不同的服務產品。（2）根據需求方差距產生的原因，有針對性地改進相關服務。（3）通過轉變目標市場，改變服務對象，實現供給與需求服務水平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農村市場，并通過提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應方渠道差距（1）改變當前渠道成員的角色。在保留現有渠道成員的前提下，通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高

52、效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術降低成本。例如，在互聯網高速發展的市場，很多生產廠商利用互聯網技術，減少流通環節，降低流通成本。（3）引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作，美國國家半導體公司把聯邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的運行效率。3、改變渠道環境和管理限制所產生的渠道差距渠道差距的產生除了管理方面的原因外，很多時候是外界環境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅依靠渠道內部管理的改善是無法實現的。此時可以通過聘請有關專家參與重新設計和修改渠道系統等方式實現降低渠道差距、優化渠道結構的目標。二、 分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指

53、廠商通過系統化的手段或措施，對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業流到最終消費者手中的時間，以“天”為單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉速度。商品周轉速度是指商品在渠道流通環節停留的時間。商品周轉時間越長，說明商品周轉速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉時間越短，說明商品在流通領域停留的時間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度

54、。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區域，可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網絡終端分銷商品所覆蓋的地理區域。其覆蓋的地理區域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指該渠道在一定區域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明網絡遍及的市場越廣，空白點越少。（三）渠道財務績效評估對企業而言，經濟效益是衡量渠道運行績效的核心內容。它不僅涉及

55、企業的發展前景，還涉及渠道本身的調整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企業在組織商品銷售過程中發生的各種流通費用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關人工費等，可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。（1）分銷渠道費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內分銷渠道所發生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關系。該對比可以是同渠道不同時期的對比，可以是計劃與實際的對比，也可以是不同企業或不同渠道之間的對比。（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態

56、角度反映渠道費用開支節約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數值為正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數，則在一定程度上表明渠道費用下降，節約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業商品和服務的銷售量（額）在市場同類商品和服務中所占的比例。該指標既可以反映企業對市場的控制能力，又可以反映該企業相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據測量的市場范圍不同，有不同的測算方法。1）按總體市場測算。這是指一家企業商品和服務的銷售量（額）占全行業銷售量（額）的比例。企業可用該方法衡量其在行業中的地位。2）按目標市場測算。這是指一家企業的銷售量（額）

57、在其目標市場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業目標市場的范圍小于或等于整個行業的服務市場，則它的目標市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3）按三大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量（額）和市場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業的市場占有率是30%，而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%，則該企業的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業各占25%，則該企業的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業擁有33%以上的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業是這一市場的領袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網絡中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發