1、提高組織敏捷性增強(qiáng)企業(yè)競爭力戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和運(yùn)營這三方面的靈活敏捷的應(yīng)變能力有助于增強(qiáng)企業(yè)的競爭 實(shí)力。每一種敏捷都有它各自的來源和危險(xiǎn)。2010 年 2 月？ Donald Sull本文包括:第1頁附文1:推薦閱讀第2頁附文2:最近的集中化努力第3頁作者簡介致函編輯（1）市場動蕩并非始于雷曼兄弟的破產(chǎn)，也不會隨著全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇而結(jié)束' 事實(shí)上，多項(xiàng)學(xué)術(shù)研究表明，從 20世紀(jì)7090年代，企業(yè)層面的波動性上升了13倍（參見附文 推薦閱讀材料”）；這些研究采用的指標(biāo)包括股價(jià)波動性、公司倒閉率、卓越表現(xiàn)的持久性、 經(jīng)濟(jì)震蕩的頻率以及技術(shù)傳播的速度等。Toggle Sidebar推薦閱讀返回頂

2、端我把組織敏捷性定義為比競爭對手更快地識別和把握機(jī)會的能力，這種能力在動蕩的市場中是非常寶貴的，高管們都知道這一點(diǎn)。麥肯錫最近進(jìn)行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)：九成的高管認(rèn)為，組織敏捷性對于企業(yè)成功至關(guān)重要，其重要性正與日劇增2。受訪者認(rèn)為，提高敏捷性能帶來的益處包括更高的營業(yè)收入、更高的客戶和雇員滿意度、 更高的運(yùn)營效率，以及更快的產(chǎn)品面市速度。過去10年中，我分析了全球某些最動蕩的地區(qū)市場和產(chǎn)品市場中較為成功或不太成功 的企業(yè)，這些市場包括中國、巴西、歐洲的 快時(shí)尚下f場和金融市場。我的研究突出了組織 敏捷性在動蕩的市場中對于成功的重要意義。研究的結(jié)果還揭示了三種不同類型的敏捷性： 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和運(yùn)營

3、靈活性。戰(zhàn)略敏捷性包括發(fā)現(xiàn)并把握改變游戲規(guī)則的機(jī)遇的能力。業(yè)務(wù)組合敏捷性是指快速高效地將資源（包括現(xiàn)金、人才和管理層注意力）從前景不佳的業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到更有吸引力的領(lǐng)域中的能力。運(yùn)營敏捷性是指在突出重點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式中利用機(jī)會的能力。許多組織只依賴單一形式的敏捷性，西南航空或Tesco等企業(yè)在把握運(yùn)營機(jī)會方面表現(xiàn)出色，而TPG Capital或Kohlberg Kravis & Roberts （KKR）等私募股權(quán)集團(tuán)則通過積極的業(yè)務(wù)組合管理獲得成功。然而，在動蕩的市場中，過分依賴一種類型的敏捷性會很危險(xiǎn)。 例如，在運(yùn)營方面敏捷的企業(yè)，如果核心業(yè)務(wù)吸引力減小的話，會面臨風(fēng)險(xiǎn)。本文通過詳細(xì)描述

4、一些企業(yè)如何增強(qiáng)每一種類型的敏捷性的經(jīng)驗(yàn)，來試圖幫助其他管理者也能起而效尤。注釋：1我把動蕩定義為一種指標(biāo)，用來衡量不可預(yù)測的變化所發(fā)生的頻率，這些變化影響企業(yè)創(chuàng)造和保持價(jià)值的能力。2 Building a nimble organization: A McKinsey Global Survey”,麥肯錫季刊網(wǎng)站， 2006 年 7 月。戰(zhàn)略敏捷性天氣態(tài)勢、地震活動和交通等許多復(fù)雜交互系統(tǒng)，都遵守?cái)?shù)學(xué)家所說的逆哥定律：活 動的頻率與強(qiáng)度逆向相關(guān)。在動蕩的市場中，逆哥定律意味著，企業(yè)會面臨不斷出現(xiàn)的小機(jī)會、周期性出現(xiàn)的中等機(jī)會以及極少出現(xiàn)的創(chuàng)造巨大價(jià)值的機(jī)會。黃金機(jī)會包括重大收購、 轉(zhuǎn)型性合并

5、、諸如中國或印度這類快速發(fā)展市場的開放、像iPhone這等突破性產(chǎn)品的推出，或者在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中以優(yōu)惠條件獲得的硬資產(chǎn)。由于黃金機(jī)會具有不可預(yù)測的性質(zhì)，并且分布不均勻，因此，將耐心（等待適當(dāng)?shù)某鍪謺r(shí)機(jī)）和大膽（時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)果斷出擊）相結(jié)合至關(guān)重要。例如， Carnival于1972年涉足 游輪業(yè)務(wù)后，一直沒有建造任何新油輪，直到 20世紀(jì)70年代末，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官TedArison意識到，航空監(jiān)管放開會降低飛往邁阿密的價(jià)格，而這正值電視劇愛之船在不 謀而合地向消費(fèi)者灌輸乘游輪旅游的好處。就在Carnival委托制造近十年來業(yè)內(nèi)的第一艘新游輪時(shí)，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè) Royal Caribbean 決定將它

6、原有的2艘游輪改大加長：用焊炬攔腰 一截為二，然后從中間接上一個(gè)段。當(dāng) Royal Caribbean 訂購新船時(shí)，Carnival已經(jīng)在不斷 增長的市場中占有了很大的份額。以我的后見之明很容易認(rèn)識到將耐心和大膽有效地結(jié)合起來的重要性。但是，在爭奪 最激烈的時(shí)候，做到這一點(diǎn)卻是非凡之舉。通過觀察許多表現(xiàn)出戰(zhàn)略敏捷性的組織，我認(rèn)識到三條或許對其他企業(yè)有用的原則。上下求索尋機(jī)遇近幾十年來，很少有企業(yè)表現(xiàn)出比西班牙的Santander銀行更高的戰(zhàn)略敏捷性，該銀行從20世紀(jì)80年代一個(gè)中型西班牙銀行成長為目前世界上十大最有價(jià)值的銀行之一。Santander在機(jī)會來臨時(shí)在拉丁美洲建立了強(qiáng)大的業(yè)務(wù)，并在當(dāng)

7、前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中收購了兩家英國銀行Alliance & Leicester 和 Bradford & Bingley。Santander的方法說明了小規(guī)模的試探對于幫助企業(yè)發(fā)掘潛在機(jī)會所具有的價(jià)值。20世紀(jì)80年代末，Santander通過小型收購、少數(shù)股權(quán)和聯(lián)盟在其他歐洲市場、美國以及拉 丁美洲探索機(jī)遇。有些探索帶來回報(bào)，有些則沒有，但總的來說，這些探索讓Santander獲得了多種多樣的機(jī)會。當(dāng)貨幣危機(jī)在20世紀(jì)90年代末攪亂拉美市場時(shí)，Santander抓住時(shí)機(jī)，進(jìn)行了一系列投資，建設(shè)該地區(qū)最大的銀行連鎖業(yè)務(wù)。在等待黃金機(jī)會出現(xiàn)的同時(shí)，Santander高管推出了一系列新產(chǎn)

8、品，并改善了運(yùn)營和風(fēng)險(xiǎn)管理。在目前的環(huán)境下，許多初創(chuàng)和成熟的企業(yè)都需要資金來支持其資產(chǎn)負(fù)債表。成熟的企 業(yè)可投資少量的現(xiàn)金，以少數(shù)股權(quán)或參與合資企業(yè)的形式，獲得關(guān)于未來機(jī)會的信息。竭盡全力降風(fēng)險(xiǎn)有些管理者以戰(zhàn)略敏捷性的名義魯莽行事。然而，最有效的領(lǐng)導(dǎo)者會系統(tǒng)地減少對有 利機(jī)會進(jìn)行投資的不利風(fēng)險(xiǎn)。以Mittal鋼鐵（現(xiàn)在為 ArcelorMittal ）為例，該公司通過在世界上某些最為動蕩的市場中進(jìn)行的一系列收購，從印尼的一個(gè)小作坊發(fā)展成為全球領(lǐng)軍企業(yè)。Mittal積極地管理風(fēng)險(xiǎn)，通過對潛在收購對象進(jìn)行篩選，來獲得進(jìn)入增長性市場的機(jī)會，并由此獲得低成本勞動力、能源和原材料，以提高未來盈利的幾率。

9、該公司避免支付高價(jià)， 而是從特里尼達(dá)和墨西哥的政府所有者手中購買虧損的工廠，其投入僅為工廠建造成本的 10%左右，同時(shí)又說服政府為購買價(jià)格的大部分提供融資。該公司恪盡職守的團(tuán)隊(duì)包括來自Mittal其他工廠的高管，他們負(fù)責(zé)工廠收購后的整合工作。這種方法可確保對其潛力進(jìn)行實(shí) 事求是的評估，并提出可行的整合方案。對于許多資產(chǎn)來說，眼下正是買方市場。企業(yè)不僅要計(jì)較價(jià)格，而且也要像Mittal公司那樣在非價(jià)格交易條款上寸土必爭，以便發(fā)現(xiàn)和減少可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。堅(jiān)持競爭不出局有時(shí)，關(guān)鍵的一點(diǎn)就是堅(jiān)持競爭不出局，直到出現(xiàn)重大的機(jī)會。蘋果公司推出iPod以及進(jìn)入數(shù)字音樂業(yè)務(wù)，無疑是改變游戲規(guī)則的戰(zhàn)略敏捷性的經(jīng)典

10、例子。但是，真正成就蘋果公司的是，它能夠長期堅(jiān)持下來不出局，直至機(jī)會出現(xiàn)。 20世紀(jì)90年代期間，蘋果公司在 個(gè)人電腦市場的份額跌落到5%以下，使該公司的產(chǎn)品淪落到其他”類別，其股價(jià)從20世紀(jì)80年代后期至2004年初一直表現(xiàn)平平。忠誠的客戶和強(qiáng)大的品牌使得蘋果公司能夠等到 出現(xiàn)新環(huán)境以創(chuàng)造黃金機(jī)會。許多管理者認(rèn)為，奉陪到底就等同于要擁有強(qiáng)大的資產(chǎn)負(fù)債表。然而，應(yīng)急的現(xiàn)金只 不過是幾個(gè)幫助企業(yè)渡過難關(guān)以待來日的結(jié)構(gòu)性條件之一。其他條件還包括：巨大的規(guī)模、現(xiàn)金流的多樣化、客戶的鎖定、低固定成本、稀缺資源（如客戶愿意為之出價(jià)的品牌、專長或硬資產(chǎn)），以及一個(gè)強(qiáng)有力的支持者（諸如監(jiān)管部門、投資者或與公

11、司成功休戚相關(guān)的客戶）。像我們所經(jīng)歷的這種現(xiàn)金稀缺的環(huán)境就是一種有利時(shí)機(jī)，高管可詳細(xì)地列出其企業(yè)的所有恢復(fù)力來源，并制定堅(jiān)持競爭的計(jì)劃。 計(jì)劃中可包含相應(yīng)的措施，例如進(jìn)行游說讓政府提供交易資金，或者采取步驟降低固定成本，以抵御未來的價(jià)格下降或銷量減少。業(yè)務(wù)組合敏捷性當(dāng)具有多樣化業(yè)務(wù)組合的企業(yè)，試圖將資源從前景不佳的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到前景光明的領(lǐng)域 中時(shí)，通常會面臨一些共同的障礙。多數(shù)復(fù)雜的大型組織的資源分配都采用自下而上的方式： 一線雇員發(fā)現(xiàn)機(jī)會，中層經(jīng)理為有前景的項(xiàng)目提供支持，高管對其信任的下屬提出的提議予以批準(zhǔn)。然而，這一過程反過來，卻行不通，無法推動減少投資，因?yàn)楣芾砣藛T很少會推薦 可能會損害其

12、聲譽(yù)或者危及其下屬生計(jì)的有殺傷力的項(xiàng)目。如果管理人員面對所有機(jī)會都運(yùn)用一套統(tǒng)一的目標(biāo)（例如固定毛利率或收支平衡所需 時(shí)間），不論其所處的階段或長期潛力如何，業(yè)務(wù)組合的敏捷性都會出問題。當(dāng)高管握著權(quán)柄時(shí)間太長時(shí)，業(yè)務(wù)組合就會變得陳舊，這妨礙了積極進(jìn)取的管理人員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，并使企業(yè)始終因循守舊地抱著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@是資深高管所最熟悉的。面對艱難的業(yè)務(wù)組合選擇，老練的高管可能會保護(hù)他們所建立和運(yùn)營的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，避免為未來冒險(xiǎn)一賭，但結(jié)果卻在防止虧損方面犯下錯(cuò)誤。例如GE公司Jack Welch的前任Reginald H. Jones 就逃避了某些困難的決策，例如，退出他本人曾經(jīng)力挺的收購猶他州國際礦

13、業(yè)公司的交易。許多企業(yè)認(rèn)為，制定評估各個(gè)業(yè)務(wù)部門的嚴(yán)格流程可以確保業(yè)務(wù)組合敏捷性，這是不 正確的。Reginald Jones擁有對公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門劃分等級的正式工具，但是，仍未能 做出某些艱難的決策。業(yè)務(wù)組合敏捷性要求管理人員以邏輯和數(shù)據(jù)而不是以情感和政治作為 決策的基礎(chǔ)，并且要有勇氣實(shí)施不受歡迎的決策。當(dāng) Jack Welch擔(dān)任首席執(zhí)行官后，他糾 正了其前任的許多失誤，在任職之初，便精簡了GE的業(yè)務(wù)組合。讓人印象更為深刻的是，Welch還糾正了自己的錯(cuò)誤。 例如，當(dāng)Welch對Kidder Peabody 公司的收購未能達(dá)到期望 時(shí)，他首先解雇了負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的老朋友，并最終賣掉了該公司。

14、與此同時(shí)，Welch親自督導(dǎo)對GE Capital的大規(guī)模投資，盡管他并不總是與其領(lǐng)導(dǎo)層看法一致。頂級高管還需要擁有在集團(tuán)而不是業(yè)務(wù)部門層面上控制和分配資源的權(quán)力。一家大型 北美銀行進(jìn)行了一項(xiàng)大規(guī)模研究，極其詳細(xì)地分析了其多樣化的業(yè)務(wù)部門，并進(jìn)行了有說服力的論證，以求將現(xiàn)金、管理人員和IT資源從兩個(gè)成熟的業(yè)務(wù)部門調(diào)整轉(zhuǎn)移到有發(fā)展前景的新建業(yè)務(wù)部門中。 然而，該銀行的各部門之間是一種松散的聯(lián)盟關(guān)系，集團(tuán)的首席執(zhí)行官沒有足夠的權(quán)力或先例在各個(gè)領(lǐng)域之間重新分配資源。因此，擁有大量現(xiàn)金的部門繼續(xù)占據(jù)著大量資源，而有前途的業(yè)務(wù)卻由于缺乏資金而萎縮。為了提高業(yè)務(wù)組合敏捷性，企業(yè)不僅必須重新分配現(xiàn)金，還要重

15、新分配人員。在此之 前，他們應(yīng)該培養(yǎng)一批能夠轉(zhuǎn)戰(zhàn)于不同業(yè)務(wù)的多才多藝的總經(jīng)理。諸如匯豐銀行和瑪氏公司這樣的企業(yè)會大力投入以培養(yǎng)總經(jīng)理一一較早就讓他們?yōu)闃I(yè)務(wù)盈虧負(fù)責(zé)，讓他們在不同的職 能部門和市場之間輪崗， 并提供領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。因此，這種企業(yè)就能夠重新部署其管理人員以 把握新出現(xiàn)的機(jī)會，即便他們不能事先知道這些機(jī)會可能會采取什么樣的形式出現(xiàn)。Toggle Sidebar最近的集中化努力返回頂端在繁榮時(shí)期，管理人員往往會像在面包上抹花生醬一樣平均地分配資源，以便盡可能 提高公平感并減少沖突。在低迷時(shí)期，他們要抵御在所有部門之間平均分配痛苦的誘惑，而應(yīng)當(dāng)減少對前景不佳的業(yè)務(wù)的投資，以便釋放資源，用于更

16、有前途的業(yè)務(wù)部門。他們還可以利用目前的危機(jī)，來改進(jìn)制定業(yè)務(wù)組合的決策流程。許多高管都在危機(jī)中對資源進(jìn)行了集中分配（關(guān)于兩家全球企業(yè)中運(yùn)營集中化的例子，參見附文最近的集中化努力）在經(jīng)濟(jì)重振時(shí)，高管不一定要取消集中化，他們可以將部門之間重新分配管理人才和現(xiàn)金的流程制度 化，以便保持將來業(yè)務(wù)組合的敏捷性。運(yùn)營敏捷性組織的運(yùn)營敏捷性來源于比競爭對手更加快速、有效且始終如一地把握核心業(yè)務(wù)中出 現(xiàn)的增加收入和削減成本的機(jī)會的能力。管理人員不能預(yù)測這些機(jī)會的形式、幅度或時(shí)機(jī)， 但是，他們能夠提高擊敗其競爭對手的幾率。希望建立運(yùn)營敏捷性的高管可以采取的步驟有許多，但主要涉及兩方面：部署相應(yīng)的系統(tǒng)，以便收集和共

17、享信息，最終發(fā)現(xiàn)機(jī)會；建立流 程，以便將企業(yè)的優(yōu)先工作轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒌男袆印０l(fā)現(xiàn)機(jī)遇的數(shù)據(jù)西班牙的Zara于2008年超過了 Gap成為世界最大的服裝零售商，在過去的數(shù)年中， 由于能夠?qū)⑿仑浧费杆俳桓兜降赇佒?，它一直是卓越供?yīng)鏈的模范。其供應(yīng)鏈的確令人印象深刻。不過，同樣重要的是，該零售商在服務(wù)目標(biāo)客戶（頗具時(shí)尚意識的歐洲年輕女性）之 時(shí)，能在新趨勢剛一冒頭就及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的能力。Zara之所以能夠發(fā)現(xiàn)這些機(jī)遇，是因?yàn)樗鼉?nèi)部擁有收集實(shí)時(shí)市場數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，通過定期獲得原始市場數(shù)據(jù)來補(bǔ)充統(tǒng)計(jì)報(bào)告，并在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)廣泛分享信息。Zara的跨職能設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會密切注視每日的銷售和庫存報(bào)告，以便了解銷路好和不好的 產(chǎn)

18、品，他們還不斷更新對市場的看法。店鋪經(jīng)理每周兩次的訂單，可提供更多關(guān)于何種產(chǎn)品 銷路好的實(shí)時(shí)信息。Zara管理人員通過定期的現(xiàn)場考察來收集標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告中缺乏的一手?jǐn)?shù) 據(jù)，以對定量報(bào)告進(jìn)行補(bǔ)充。例如，2007年夏，Zara推出了一系列修身服裝，包括顏色鮮艷的鉛筆”型裙裝。日常銷售的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，這些貨品銷路不好，但是沒有表明是什么原 因。為了親自了解情況，Zara的營銷經(jīng)理考察了店鋪，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，女性喜歡修身服裝的款式，但是，在試穿時(shí)，通常尺碼不合身。有了這些認(rèn)識后，Zara召回了這些商品，將標(biāo)簽尺碼換小一號，結(jié)果銷量大增。為了確保數(shù)據(jù)能夠得到廣泛共享，Zara讓設(shè)計(jì)師、營銷經(jīng)理和買家聚集到公司的L

19、aCoru?a總部，讓他們在開放式辦公室中辦公。頻繁討論、邂逅相遇和視覺檢查幫助各團(tuán)隊(duì) 判斷市場的整體形勢，了解其工作是否與大背景相符，并發(fā)現(xiàn)那些本來可能失落在組織的條 塊分割之間的機(jī)會。最近，許多企業(yè)已經(jīng)增加了對戰(zhàn)略和運(yùn)營審核的頻率，并專門利用來源不同的數(shù)據(jù)， 了解更為廣泛的市場背景。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，他們不應(yīng)放棄這些做法，而應(yīng)該將收集實(shí)時(shí)數(shù)據(jù) 的做法制度化，輔之以定期的實(shí)地一手觀察，并在整個(gè)企業(yè)內(nèi)廣泛傳播分享信息。將企業(yè)優(yōu)先任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T個(gè)人目標(biāo)在許多企業(yè)中，敏捷性僅止于會議室，因?yàn)轫敿壐吖軙屨麄€(gè)組織淹沒在各種各樣而 且常常相互沖突的優(yōu)先工作中。但我們在Garantia銀行及其附屬公司中，卻

20、看不到這樣的情況。其附屬公司包括零售企業(yè)Lojas Americanas、物流公司 Am! rica Latina Logistica ,以及前釀酒企業(yè) AmBev。AmBev于2004年與Interbrew 合并，并于2008年收購了 Anheuser-Busch ,成立了 Anheuser-Busch InBev 。Garantia 的公司在巴西運(yùn)營，這里歷來 是世界上最動蕩的市場之一，但公司卻通過運(yùn)營敏捷性取得了成功。Garantia各家公司將每年的優(yōu)先任務(wù)限制為 35項(xiàng)，從而避免了數(shù)量的過分增加。 高 管在整個(gè)組織中明確地傳達(dá)這些優(yōu)先任務(wù)，以便將注意力、資源和努力集中到少數(shù)幾個(gè)必勝”的戰(zhàn)役中。然后，管理人員將企業(yè)優(yōu)先任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人目標(biāo)。下屬與上司協(xié)商以確定 35項(xiàng)個(gè)人目標(biāo)，在可能的情況下，更偏愛可量化的目標(biāo)以及可以不斷進(jìn)行測量的目標(biāo)。為了將注意力專注于各個(gè)目標(biāo)上，Garantia各家公司的管理人員都在開放的辦公室中工作，他們將各自的目標(biāo)懸掛在辦公桌后面，以便所有人都能夠看到，并用紅、黃或綠點(diǎn)表示各個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展。為了確保各個(gè)目標(biāo)彼此之間以及與首要的優(yōu)先工作之間協(xié)調(diào)一致， Anne rica Latina Logistica 的首席執(zhí)行官每年都要花一個(gè)周末，評估其200名頂級高管的業(yè)績目標(biāo)，