1、多項目管理與單項目管理的區別與單項目管理相比，多項目管理（Multi-Project Management）是一種全新的管理模式，它是站在整個組織層面上，對現行組織中所有的項目進行計劃、組織、執行與控制的項目管理方式。多項目管理繼承了單項目管理中的理論和方法，不同的是，多項目管理把關注焦點從單個項目內部轉向多個項目之間，強調了項目之間、項目與組織之間協調一致的關系。多項目管理的核心是如何在各個項目之間合理地分配各種資源，其管理的難度和復雜性要高于單個項目管理。 多項目管理又稱為企業項目管理，組織在進行單項目管理時，采用項目管理所強調的項目組織、計劃、范圍、風險、溝通、成本管理等一整套的管理方法

2、，然而在多項目管理環境中，組織僅僅依靠這些方法是不夠的，因為：（1）單項目管理在進行項目選擇時，只考慮單個項目的贏利性、技術可行性；而多項目管理還要求從組織整體角度出發，考慮單個項目對其他正在進行的項目的影響，以及實施期間資源的可獲取性。（2）在安排項目進度計劃時，單項目管理把資源認為是專有的，資源不具有可調動性；在多項目管理發生資源沖突時，需要在多個項目之間合理地調動資源，降低資源沖突程度。（3）在進行組織內信息流動時，單個項目不需要和其他項目交換信息、共享知識；而多項目管理中項目管理的任何流程都需要考慮各個項目之間交換各種信息，處理好各項目之間知識共享的問題。因此，如果僅僅用單項目管理方法

3、來管理多個項目，經常會導致需求分析不明、計劃控制不力、人才缺乏、組織內部沖突等各種矛盾，使得組織失去應有的活力，而項目管理本身也失去意義。有關研究報告表明，大多數經理都認為兩個或者三個項目同時進行，效率會更高。而傳統的項目管理是為管理單個項目而設計的，面對的是特定的項目，而多項目管理是基于整個組織范圍的目的和任務。經過綜合分析，我們可以得出，單項目管理與多項目管理主要的區別如下表所示。表 單項目管理與多項目管理的比較img/img2、項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）的職責PMO肩負著組織戰略目標如何實現的責任，在組織業務層面上負責多項目的決策，計劃和

4、監督等。所以，它的實質是組織的一個決策和計劃部門，也是一個監督機構。PMO由組織的一把手直接領導，定期匯報組織戰略目標的實現情況。根據信息系統項目管理師考試全程指導（張友生、陳志風，清華大學出版社）的觀點，PMO的職能有兩個方面，一個是日常性職能，另一個是戰略性職能。具體來說，PMO的職能體現在以下幾個方面。1. 作為跨項目的信息交換與溝通平臺項目之間的信息交換、共享、溝通是項目管理辦公室的重要職責之一。主要包括以下幾個方面：（1）作為組織的一個項目管理中心，對項目信息進行收集和整理，為組織進行項目組合管理和項目群管理提供項目信息交流。（2）提供或組織開展項目管理經驗交流，提供項目管理咨詢。（

5、3）收集和總結項目管理的經驗和教訓。（4）建立項目管理專業人員資源庫，并為項目管理實現更好的溝通和提供服務支持。（5）對外提供一個便于與客戶信息溝通的窗口，提高客戶滿意度。2. 協助消除項目之間的沖突和重復勞動，優化資源配置當不同項目的任務之間發生沖突或出現重復勞動時，就需要PMO調整原有項目計劃，將一些項目的任務調整到別的時間去實施。如果通過調整計劃的方法仍然無法解決項目之間的沖突，就有必要暫時擱置一個相對次要的項目而去保留一個相對重要的項目。在優化資源配置方面，當某項目在某一時間段出現資源閑置狀態，此時可有兩種選擇。如果該項目的閑置資源可以為其他項目使用，則可將這個項目的閑置資源在這個特定

6、的時間段抽調出去，支援那些處于非常繁忙的項目；或者在這個特定的時間段內，在不影響現有多個項目正常進行的前提下，承接其他的業務。這樣做的目的是保證資源的最有效使用，達到多項目管理效益的最優化。3. 為項目提供培訓、指導和專家意見培訓指導是PMO的核心職責之一。實際上，在很多組織中，PMO的主要職責就是整理項目報告和進行項目管理培訓。一般來說，培訓必須是全面的，并隨同PMO的其他職責一起提供。在對項目經理的幫助上，主要體現在推動人力資源部、部門主管和共同主導項目經理的職業發展計劃，同時，推動部門主管、項目經理及未來的項目經理組成組織內部的項目管理協作組織。項目管理協作組織通過各種形式的討論與交流，

7、分享項日經理各自的成功經驗。PMO要根據項目管理協作組織的需求和組織內部項目經理的職業發展計劃，開設各種培訓班，提供專業化的培訓及項目經理間面對面的交流。4. 提供項目的活動分析和報告PMO在這個方面的主要職責是收集和整理項目經驗，提供給其他項目分享。通過參與各個項目的會議，總結和分享不同領域的相關知識、技術及經驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。進行項目報告這一職能又可進一步分為以下幾個方面：（1）項目信息的起草與發布，以及立項之初的信息發布。一個項目一旦立項后或者合同簽訂后，一般會給各職能部門和相關領導發布關于此項目的信息（項目章程），它包括項目的名稱、來源、目標、

8、項目團隊的主要成員、合同號等。不同的組織和個人可能需要不同的信息，如領導層可能關注項目的目標和合同額，財務部門可能只關注項目資金使用日期和合同號等。（2）實施過程中的信息發布。根據項目的進展情況，隨時向項目干系人通報項目的狀況，包括項目的狀態（如計劃、成本、質量、時間等），也包括產品的狀態（如技術、方案、問題等）。項目狀態報告是PMO最主要的職能之一，包括項目計劃的索取、跟蹤，以及跟蹤結果的發布。（3）項目總結報告。項目的總結是必須做的，但在項目管理的實踐中，除非是非常大的項目，基本上是很少做，其主要原因還在于項目團隊的臨時性，一個項目做到最后，可能會指定一個人來維護，他只參與了其中一部分工作

9、，是不可能來做這個項目總結的。5. 實施并維持項目管理過程、標準和方法項目管理方法是引用有關在項目工作中某些方面的流程、方法、模塊、最佳實踐、標準、指導方針和政策等制定而成的。所有這些用來定義和管理項目的“方法”都會成為項目管理方法中的一部分。這個方法必須是能適應業務變化需要的，并且必然要增加使用它的項目的價值。另外，隨著有利于項目管理流程的新的技術和新方法的形成，項目管理方法也應該在發展過程中反映這些改進的理論。6. 為項目和項目群管理確定和提供工具PMO開發的項目管理工具主要是制定項目建議書、項目計劃、項目總結報告模塊，包括開發出各種輔助工具，開發項目管理所需要的各種模板、表格和文檔，提供

10、給項目經理和項目團隊參考使用。項目經理和項目團隊在進行具體項目時，往往會遇到以前沒有遇到的問題和情況。但是這些問題和情況在組織內部可能己經遇到或實施過，因此能通過對其他項目的總結，以文檔模板的形式提供標準的解決方案。這樣，可以使項目團隊的工作總是在組織過去積累的基礎上向前發展，而不是簡單的低水平重復。7. 評估和提升項目管理成熟度PMO可以從各個部門中獲取數據，對這些數據進行整理和分析，然后決定項目的績效狀態。項目后評估用來檢查項目的靈活性和確保項目管理流程按照項目的需要進行。項目審核的結果可以作為項目定期評估的一個依據；對項目進行評估和回顧的同時也是進行輔導的一個機會，審核員可以指導和協助項

11、目經理理解項目管理方法怎樣適用在他們的項目中。8. 項目組合管理和項目群管理（1）項目組合管理：PMO負責項目組合管理，負責從組織戰略角度對項目組合進行分析和評估，確保組織戰略被貫徹實施。項目組合管理小組是PMO的成員。（2）項目群管理：PMO通常是作為上級主管部門的身份進行監督和檢查并負責解決多個項目群之間可能存在的資源沖突，而并不參與項目群日常管理工作，只是輔助進行項目群管理。3、PMO設立的過程為達到項目管理辦公室（PMO）的短長期工作目標、工作范圍及工作內容，使工作流程程序化，強化工作職能，并使其持續運作，可以將PMO的設立過程分為以下四個階段。（1）第一階段：確定PMO的短長期目標和

12、工作范圍及內容。首先通過調查分析，確定組織項目管理成熟度，并了解員工對組織的期望；對組織及現有的項目進行SWOT分析，明確組織的現狀及遠景規劃，確立PMO的短期及長期目標。根據目標和規劃，建設PMO的組織架構，確定PMO的職能和人員。（2）第二階段：按照PMO發展計劃執行，并不斷完善計劃。實施PMO的短期計劃，并不斷修正計劃，從而有助于完善長期計劃。建設適合組織的管理標準體系，擬定并實施培訓計劃，提供項目指導工作。PMO在本階段必須能夠步入正規，為組織項目管理體系提出可實施的前景，并為第三階段的工作提供條件。（3）第三階段：健全PMO的職能，工作流程程序化。本階段的主要工作為在第二階段的基礎上

13、，繼續執行PMO的計劃并健全PMO的職能，令PMO的研究發展成果直接為組織帶來效益。研究發展成果包括培訓計劃的實施流程；管理體系的運作；階段性報表分析；階段性報告程序；項目資料管理體系；項目管理軟件、工具、技術、手段的開發與引用等。（4）第四階段：強化PMO工作職能，并令其持續運作。本階段的工作是繼續強化PMO 的工作職能，不斷完善PMO工作方式，并擴大其工作范圍，優化項目管理活動，并在各種持續的工作中提供指導，為組織提供各種支持。4、PMO運作注意事項在PMO設立之后，就需要讓PMO按照預定的權限和流程進行運作，在運作的過程中，應該注意以下事項：（1）應該使項目管理在組織內部具有連貫性和穩固

14、性，不能只是作為口號的宣傳或者是階段性的工作突擊。（2）能夠向組織的決策層、職能經理及員工展現項目管理的價值。這些人是PMO運作的利益相關者，只有這些人的真正支持，才能夠配合PMO 的運作，起到PMO 的作用。（3）能夠在項目經理和決策層之間，站在中立者的角度，客觀地來審視項目。（4）能夠平衡其作為項目控制和項目支持者角色之間的關系。PMO的目的是為了保證項目實施的成功，而不是實現對項目人員和項目決策的控制機構。因此PMO應該提供給項目經理一些可以使項目成功的經驗，預見性地去發現一些項目管理中的問題，來配合項目經理成功地完成項目。（5）進行項目組合管理和項目群管理，保證項目是按照最優化的方式來

15、安排和選擇，能進行項目優先等級的排序，以實現組織的整體戰略目標。（6）重視培訓和教育的作用。PMO應該為項目管理和實施人員提供系統的教育和培訓，以提高他們的項目管理水平。（7）應加強項目經理之間的溝通。可以采用定期的經驗交流會、研討會、問題解決會、實時通訊等多種形式，來加強項目經理間的溝通，提高項目經理的管理水平。（8）重視知識管理和持續改進。PMO應該收集和管理項目執行的經驗和教訓，作為項目的歷史數據信息，作為今后組織的決策依據和項目執行的參考。項目經理如何有效地對項目進行管理、監督、控制、變更，包括：多個項目管理計劃的編制、項目管理制度的建設、成本管理、時間管理、范圍管理、人力資源管理、項

16、目負責人的職責界定與授權，等等多項目管理的兩條思路：一是項目經理負責制：將費用、責任、資源給項目經理，由項目經理進行項目實施控制，一個項目經理可以負責幾個項目。優點是能極大調動項目經理的積極性，對于能力強的項目經理收益會比較多，刺激整個團隊向良性發展。缺點是項目人員會經常變動，項目組織的穩定性不能得到保證，因此共同利益體關系不夠緊密，同時會出現項目經理爭搶資源。二是區域管理制：按照地域以及項目相同性質劃為區域，設定區域負責人，并將費用、責任、資源分配到區域中。優點是一個區域是一個大項目組，在項目組內區域負責人調配相對容易，而且一個區域是一個固定的組，人員相對穩定、利益體相對比較緊密。缺點是區域

17、與區域之間會形成壁壘，同時相對偏遠的區域沒有人愿意去。希望能得到各位大俠的指點迷津！二、進度控制方面主要還是要落實資源，暫且不談。不同管理層次的人使用不同詳細程度的計劃，當然這些計劃不是互相脫節，上級計劃內容是下級計劃匯總的。進度控制的一個重要原則：動態控制原則，進度必須不定期或周期性進行檢查和再計劃，一些公司目前也做了這些工作，但存在一些不到位的地方，表現在：1.計劃的更新間隔時間太長。2.計劃執行情況反饋回來后沒有記錄。（一般來說，有什么變化，往往和項目經理匯報，然后沒有什么記錄或渠道使項目其他相關人通報，只有通過項目經理個人通知相關人）進度計劃，就是進度控制的基礎，我要表達的意思，進度的

18、檢查是對照計劃進行逐條檢查。一些項目有這些現象：匯報的進展內容和計劃內容不對應，我們有些項目的周報內容，和計劃內容很難對應，增加了閱讀障礙。進度反饋和再計劃，對于大多數人來說感覺很困難，相對于每月再編制一個計劃。以下幾點認識：設計：目前設計人員的進度反饋有固定的表格，責任人是項目主設人，但沒有執行，真正執行時可能有困難，原因是：很多人對自己做的事情與計劃的對應關系掌握不好。解決辦法：P3中提供的一種解決辦法是，通過下任務單，然后月末通過任務單（工時單）反饋。以前是通過進度工程師電話問訊，往往得到的是模糊的信息，效果不好。采購：堅持使用三級計劃表格。現場交貨進度要補充。施工：對照進度計劃檢查進度就行，加強對照進度計劃內容匯報。三、通過信息化的手段目前的公共目錄：進度管理 目錄，是一種信息化的手段，解決了計劃信息共享問題疑問：以上幾點如果都落實的很好，又面臨著新問題，進度計劃的數據量很大，如何處理？答：采用信息化手段，計劃進入數據庫，分別過濾出不同管理角色所需要的進度信息，這需要進度工程師協助。P3ec軟件提供了很多解決進度數據過濾、分類、匯總的方法和工具，已經很完美。計劃進入數據庫管理的還有一個好處，一種角度的數據，可以多角度提取