1、一、 國美電器的人力資源管理經驗借鑒(一 公司概況1、公司簡介國美電器于 1987年 1月 1日在北京創立,是中國大陸最大的家電零售連鎖企業。 截至 2012年,國美電器在中國大中型城市設立了 47個分公司,擁有直營門店 1600多 家,年銷售能力 1100億元以上, 2013年全球零售力量國美居中國家電零售第一, 中國企業 500強第 70位,入選福布斯亞洲企業 50強。經過 26年的發展,國美電 器國美電器品牌價值達 739.58億元,獲中國電子賣場第一。國美電器作為我國比較具 有代表性的家電零售連鎖企業,以國美電器為研究對象,探索國美電器在人力資源管 理中的成功經驗,通過其成功之處和可取

2、之處,對改善我國零售連鎖企業人力資源管 理的現狀,提高我國零售連鎖企業的綜合競爭力提供一定的借鑒和參考。2、組織架構國美電器由六個職能部門和三個業務部門構成,具體見圖 1所示:各部門主要職能如下:九大部門:分別負責給公司各部門提供人力資源、行政、財務和市場營銷等服務。圖 1 國美電器組織架構圖資料來源:國美電器內部組織架構圖業務部:包含了采銷部、門店經營部和工程部等二級部門。主要負責國美公司業 務體系的工作。采銷部根據數量、質量、價格等重要指標采購具有市場需求和競爭力 的產品,銷售任務分配給各門店主任;門店經營部,涉及貨、柜、人的管理,商品陳 列、樣機管理等領域,保證門店的經營活動順利進行。工

3、程部負責門店的裝修事項, 所有門店一年一修,從消防安全、商品位置、電源等方面進行更新加強,保障門店人 員及顧客的財產安全。各部門通力合作,支撐起業務體系。門店:由一線崗位和二線崗位組成。一線崗位由營業員、主任、店長組成,負責 門店的銷售任務及管理。二線崗位包括收銀員、維修員、安保人員、客服、行政人事、 財務等,負責售后服務、財務、秩序維護等工作。所有在崗人員團結互助,提高效率 和服務水平。(二績效薪酬管理1、員工薪酬國美電器的員工的基本工資只處于市場中等水平。公司實施寬帶薪酬制度,提倡 多勞多得,能者上、庸者下。職能部門的員工主要的薪酬來自基本工資。業務體系的 員工除了基本工資,根據績效考核指

4、標,如綜合貢獻率,銷售任務完成率等,績效工 資是業務體系員工更為主要的薪酬來源。以一線崗位自有營業員為例:一、自有營業 員成交的商品的單品值越高,商品提成就越豐厚,綜合貢獻率就越高;二、自有營業 員成交的是國美的自有或主推品牌商品、延保、商品配件等利潤更豐厚的商品,這些 商品的提成比例至少是暢銷商品的 2倍。2、團隊績效考核國美的職能部門員工都是為業務體系服務,團隊的績效考核不單單只是對業務體 系進行考核。國美電器的績效方案的順利實施離不開充足的前期準備,總部抽調經驗 豐富的各分部的部門經理組成研究小組,制定出合理的績效方案。公司月度、季度、 半年度和年度銷售任務按照績效方案實施,分配任務至各

5、大區、各分部、各門店、各 品類,團隊月度,季度銷售任務完成率高,排名靠前的團隊,公司不僅給予豐厚的額 外獎勵,同時進行全國表揚,形成標桿團隊。有獎必有罰,業績黯淡的團隊要反省檢 討失敗的原因,并接受處罰,公司會加強對其的關注。因此,無論是分部還是門店, 無論業務還是職能,只有團隊整體提高效率,齊心協力才能勇創佳績。團隊績效考核 的方式有利于團隊建設,培養團隊精神,增強凝聚力,同時使公司的利益與員工的利 益最大程度地達成一致,同舟共濟,榮辱與共。3、引進廠家促銷員經過多年摸索和實踐,國美的終端賣場形成由店長、各品類主任、自有營業員以 及廠家促銷員為主要工作人員,由國美統一管理的賣場經營管理模式。

6、引進廠家促銷 員的做法首先極大地減少人工成本的支出,其次廠家促銷員由廠家安排培訓,掌握其 品牌商品知識更加專業,給顧客更高質量的服務,提升國美專注家電零售的品牌形象。(三人才培養工程1、 “蓄水池”人才培養工程2003年底,國美電器剛剛突破 100家連鎖店,到 2013年國美電器擁有近 1600家 連鎖店,連鎖門店的迅速擴張,各級分部職位都需要大批人才。為解決人才匱乏的問 題, 自 2002年起, 國美電器在全國范圍內啟動了獨具特色的 “蓄水池” 人才培養工程:即秉承“德才兼備,以德為先”的選人原則,在國內重點大學中遴選優秀的本科以上 學歷應屆畢業生加盟,并為他們設計一條有針對性的職業發展通道

7、,經過 3-5年的培 養,使他們逐步成長為具有豐富專業知識和管理技能的復合型管理人才。 “蓄水池”工 程實施以來,吸引了一批又一批的優秀畢業生走進國美。在公司選、用、育、留并重 的人才培養策略指引下, 其中大部分員工已經成長為集團總部及各分公司的業務骨干, 實現了公司與員工的雙贏發展。 2007年,國美電器榮膺“中國企業大學生十佳雇主” 稱號,體現了國美在人才培養方面不斷走向成熟。2、人才梯隊建設工程國美建立了人才發展的五級雙通道的職業發展路徑。通過對員工的業績和綜合素 質進行星級評價,為員工設立了管理通道和專業通道兩種晉升通道。在管理通道,員 工可以從初做者、有經驗者、監督人員,成長為管理人

8、員。在專業通道內,員工可以 從初做者、有經驗者發展成為骨干和專家。每年進行一次以“素質評價”和“業績考 評”為依據設立了九宮格評價模型的人員盤點,選拔出“德才兼備德為先”的骨干人 員,從中選拔有發展潛力的人員納入后備人才梯隊。人才培養計劃的實施,是國美公司人力資源規劃體系整體的基礎,不僅匯集了一 批具有高發展潛質的中、高層管理人員,而且更加促進了整個人力資源儲備工程的良 性發展。踏實肯干的、業績優秀的員工不僅能獲得優厚的薪酬,而且還有行政獎勵, 進入國美核心骨干盤點表,優先晉升。經常性的人才盤點有助于企業實現人力資源的 最佳配置,調動員工的學習積極性。人才是企業發展的基石,人才戰略也是確保企業

9、 發展戰略實現的關鍵。伴隨著各個行業的競爭日益加劇,人才的競爭也越演越烈。而 人才培養工程的實施正如國美的源頭活水,為企業注入源源不斷的動力與活力。(四建立完善的培訓體系國美富有特色的人才培養體系即日臻完善的實戰型、網絡化、全崗位覆蓋的人才 培訓體系。該體系目前由面向 3萬名中高層管理人員的國美大講堂,面向 30萬名門店營運體系員工的國美零售學校,面向公司全體員工的國美 E 學院,以及面向全體員工 的“行動學習法”所共同組成,這些構建了國美的四大培訓平臺。國美零售培訓學校(簡稱 SOL 是面向全國 30萬員工開放的營運培訓平臺,也是 國美培訓體系中的基礎平臺。這種“前店后校”的培訓模式的核心是

10、崗位實操考核, 學員能否畢業并非僅看書面考試成績,而是最終取決于崗位實際操作是否達到標準。 為了使門店員工得到靈活培訓, 國美于 2009年 12月成功在全國推出 E-LEARNING 培訓 平臺。該平臺涵蓋了 3萬余個管理崗位,近 30萬員工的培訓與考核體系,成為了家電 零售行業最大的員工在線自助學習平臺。目前,國美 E 學院中已開設包括企業文化課 程、管理類課程等各體系課程近 300門,主要用于員工日常培訓、銷售服務、梯隊人 員發展等培訓項目。這個培訓體系除了能夠彌補面對面課堂培訓的不足,推廣培訓標 準化,可以合理地安排員工培訓時間外,還將通過積分的形式對學員和講師在精神和 物質方面進行不

11、同程度的獎勵。(五營造高度認可的企業文化,增強企業的凝聚力國美電器經過 26年的發展,已經形成了自己獨特的企業文化,包含了國美使命、 國美愿景、國美象征、人才理念等諸多方面的內容。國美的人才理念滲透到人力資源 管理工作的方方面面,人力資源是企業的核心資本,國美始終重視人才隊伍建設。國 美堅持以“品德為先、文化認同”的原則選拔人才;堅持以“選賢用能、公平競爭” 的原則任用人才;堅持“業績導向、獎懲分明”的原則考核人才;堅持“團結協作、 共同成長”的原則培育人才。待客如友、快樂服務是國美的服務精神。國美人視客戶 為朋友,以服務客戶為最大的快樂,以主動、細致、嚴謹、周到的服務使客戶感受快 樂。言行必果、敢于負責是國美的執行精神。國美人必須不折不扣地執行公司的各種 規章制度和行政命令,做到言必信、行必果,敢于負責。創新務實、精益求精是國美 的工作精神。國美人必須腳踏實地、關注細節、持續學習、點滴改善。在門店的員工 每天都要集合晨檢,通過口號鼓舞士氣,反饋遇到的問題,安排今天的任務,賞罰分 明,進行戶外宣傳、預存等活動,全員動員,齊心合力,分工合作。職能部門員工會 在夜市活動時到門店支援;銷售過程中,老員工指導新員工幫助其快速成長;裝修前 夕樣機撤場所有蓄水池主動到門店幫忙國美是一個大家庭,國美電器的企業文化 不僅僅體現在價值觀方面,還將