1、績效管理：從雞肋到美味 又到財政年度的年末，除了要做會計結算工作外， 公司經理和員 工們又開始了一年一度的被他們稱之為表演的績效評價會議。于人事部門的催促，主管們給員工每人發送一份評價表，待他們填好后，主管就表中內容同每人談上15分鐘，然后簽上名。烏拉，問題解決了，紙面上的工作完成了，人力資源部也很滿意，每個人又都從紙上回到現實中去。這一幕情景或許大家并不陌生。 如今，曾被無數企業家奉為圣經的績效管理，星斗移轉中，反而成為可有可無的雞肋”更有甚者，索尼公司前常務董事天外伺朗在2007年初撰寫文章，旗幟鮮明地批判 績效主義毀了索尼”但這些難道真的是績效主義自身的缺陷嗎?答案顯然是否定的。從飲譽北

2、美的績效管理專家羅伯特巴克沃專著績效！績效!綰慰計澇憊謀硐幀芬皇櫓校頤強梢鄖邐卣頁霾 廡侍獾母 矗涸詡片q芾沓晌凹摺鋇哪切笠擔 親裱牟還且旎募片q芾砝礪郟侵室傻耐膊皇欽嬲募片q芾懟?巴克沃先生認為真正的績效管理是兩個人之間持續的溝通過程”，他從績效主義理論源頭上 系統地闡述了績效管理究竟是什么，如何進行績效管理才可能創 造出一種對管理者、員工和所在的組織都有幫助的績效管理方法。巴克沃倡導績效管理是員工和直接主管的溝通，是組織和管理者 的高收益投資，并以此為核心構建了完整的績效管理體系。績效管理是鏈式投資 如同股市投資，在購買一只股票之前，需要系統研究目標企業的 基本面，包括財務狀況、人力資源、

3、產品特色等等，研究工作做 得越充分，未來獲得的收益也會越高。績效管理也是如此，成功運用績效管理的經理們都知道對績效管 理花點時間，是防止問題發生，提高績效水平的一項高回報的投資。對組織、管理者、個人都有著明顯的好處，起到三贏”的效 果。當然，主管投入的時間不應該花費在填表上， 績效管理本質上包 括聽和說兩個方面，是管理者與員工之間就工作職責和提高工作 績效問題持續進行溝通的過程。該過程由員工和直接主管之間達成的協議來保證完成，在協議中 對期望員工完成的實質性的工作職責， 員工的工作對公司實現目 標的影響，以及清晰地說明工作績效如何衡量等問題有明確的要 求和規定。合作雙方必須要通過雙向溝通明白他

4、們為什么會成為 合作伙伴。對主管而言，他們認為需要進行費力管理的一個重要原因，就是 他們對員工是否按照他們要求的方式完成工作不放心。通過績效管理就可以幫助員工更好地理解主管意圖，對經理而言，績效管理是一種讓員工完成他們工作的提前投資。通過績效 管理，員工們將知道管理者希望他們做什么，可以做什么樣的決 策，必須把工作干到什么地步，何時管理者必須介入。這將允許 經理去完成其他更重要的工作， 從而節省自己的時間，從日常事 務中脫身，致力于更有價值的工作。如果下屬出現工作績效低下和重復犯錯誤的問題。績效管理也可以有針對性地找出錯誤的原因，很明顯，錯誤不能自行消失，盡 管績效管理解決不了所有的問題， 但

5、它為去除其中大部分管理問 題提供了可能性。對員工，也有著明顯的益處，由于績效管理是一個主管同員工合 作完成的過程，能幫助員工清楚他們應該做什么和為什么這樣 做，因此它能讓員工更清晰地了解自己的工作業績情況和工作現 狀的反潰 退一步而言，即使沒有績效問題，績效管理也能幫助員工提高工 作績效，這為員工提高技能提供了可能， 并且很可能找到諸如原 料不合適等之類阻礙績效提高的原因。概括起來說，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受 益。如果他們知道了自己的職責范圍， 他們將會在其中盡情發揮。當員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士 氣和生產率將會提高。績效管理就是要告訴員工這種關

6、聯關系。其實，類似索尼公司前常務董事天外伺朗認為績效管理毀掉了索 尼的傳統文化，失去了集團激情、挑戰精神以及團隊精神這一類 指責根本無從成立。他們出現的問題同績效主義并沒有必然的因 果聯系。恰恰相反，績效管理對組織的貢獻顯而易見， 如果組織內部及其 下屬單位的目標都很清楚，并且它們同每位員工的任務都相互關 聯，那么組織明顯將會更有效率。以目標和標準評價法為考核評價 首先需要回答的問題是：為什么績效管理在有些公司飽受質疑?巴克沃指出，管理人員對績效考核環節的錯誤理解是根源之一。在考核環節遇到重重阻力和困難， 是很多公司在實施績效過程中 共同面臨的問題。 在這些公司的高層領導看來， 績效考核就是只

7、 看結果不看過程、 把員工分出三六九等的工具。 在中層管理者眼 里，考核更是企業用來管制員工的工具。對他們來說，績效考核 僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免。其實，反過來，如果把考核看成是雙方的一種合作、提高員工績 效的過程， 將會減少沖突。 績效管理不是僅僅討論績效低下的問 題，而是討論成就、 成功和進步的問題。 重點放在這三個方面時， 員工和經理是站在一起的。 當員工意識到績效管理是一種幫助而 不是責備時，他們會更加合作和坦誠。為實現這一目標，公司需 要在考核的制度上作出相應的轉變。績效考核一般有三種方式，排名法、層次評級法、目標和標準評 價法。在這三種方法中，排名法和層次評價法

8、極為流行，特別是 在管理理論西學東進的熱潮中，中國企業管理人員對此如獲至 寶，權力掌控欲望強烈的管理人員將其作為一種控制員工的高效 方法。但排名法違背了績效管理的初衷，并不值得提倡。它是根 據一些設定的尺度 （例如銷售額、管理能力等 ）對員工相互比較， 以確定某位員工是比他的同事好、相同還是差。排名系統可能會短期刺激一些員工更努力的工作，以取得頭名。但從長期來講，對組織是有害的。一位員工欲取得好的名次，只有兩種途徑，一是通過自己的不斷努力，創造出高水平的績效， 這是管理者樂于見到，對組織績效提升也多有裨益。遺憾的是， 管理實際中的經驗告訴我們， 這并不多見。 另一種途徑是他們想 盡辦法壓低同事

9、的工作績效，為他們工作設置障礙。顯然，在排 名系統里， 由于參照標的就是同事， 所以同事工作績效低就意味 著自己的高績效。在這種緊張的氛圍里，團隊精神往往被弱化，員工之間開始勾心斗角，互助合作也成為表面文章因為他們明 白，幫別人就是損害自己的利益。長此下去，容易形成官僚化的 文化，團隊精神的喪失會漸漸侵噬組織的健康。與之相似， 把員工分為 A、B、C 類的評級方式也有明顯的缺陷。評級方式太過模糊，在計劃績效、預防問題和保護組織、發展員 工方面沒有什么作用。而且，評級的方式比較膚淺，雖然比較容 易評價，但沒有多少作用，甚至是負作用遠大于正向效應。而目標和標準評價法是根據一系列事先同員工協商制定好

10、的標 準來度量員工績效的方式。目標和標準評價法在制定目標階段， 需要經理和員工深入溝通， 在執行和反饋時時， 也需要雙方的多 次協調， 這種建立在深入溝通基礎上的考核， 有助于組織協調單 位之間的工作， 有助于使個人的目標和組織的大目標相一致。然，目標和標準評價法比評級法和排名法對經理和員工的要求都 高，經理和員工都需要投入時間，但毫無疑問，這是最好的評價 方法。把工資和績效酬金分開 建立合理的考核制度僅僅是完成了績效管理的一個重要環節。使績效管理在幫助員工取得高績效的同時也促進組織的發展， 需要解決另一個核心問題：績效酬金的發放。從績效管理理論誕生之日起， 績效酬金就一直困繞著管理界。是一把

11、真正的雙刃劍， 威力無窮。 很多研究者和企業的人力資源 總監殫精竭慮， 希望能設計出一種能夠完全反映員工工作狀況的考核標準，并依此為依據發放員工的工資。這看似很完美，很美 妙。但在不知不覺中，這種思維把績效管理推向了深淵。管理者制定了標準，度量了員工的績效，并根據每個員工的績效 支付工資。等于是對有些目標進行金錢刺激， 也就是用排除法告 訴人們，沒有這種聯系的目標是不重要的。例如，你可能鼓勵員 工以無情的方式工作，回避幫助同事或者回避那些同績效工資沒 有聯系但卻很重要的的責任。 換句話說，你制造了一種抓了芝麻 丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價值不僅來源于個人的成 功，而且取決于他們對團隊或

12、者整個組織成功的貢獻大校況且，沒有一種度量單個員工價值的方法是完全準確和有效的。度量和 評價總是容易引起爭論，如果工資不同像資歷這樣的東西聯系起來后，如果把評價和工資聯系起來了，那就更依靠評價結果了， 爭論變得更嚴重，很可能使經理和員工處于長期沖突的狀態。于聯系的事項發生了改變， 人們的原動力也發生了根本變化。就影響了經理和員工共同努力以解決問題的能力。更嚴重的是，經理為了財務指標控制費用， 必須充當極力限制增長工資和充當工資監護神的角色。 這將使管理者處于一種難于應 付的局面。因為他們限制工資最有效的方法就是讓他的員工不能 超標或者是不達標。這樣終會造成和員工之間的怨恨， 嚴重影響 經理的管

13、理能力。針對此，巴克沃開出的解決藥方是把工資和績效酬金分開，這是 唯一的方法。要把績效管理工作看作幫助員工完成目標， 得到額 外獎金或得到提升的工作。 要明白管理者要做的事情就是要幫助 每位員工取得更好的成功。按照這一理念， 公司在制定薪酬政策之前， 最好能夠綜合采用一 些方法，例如借鑒美國 NBA 的方法，將報酬同團隊或者公司的 績效聯系起來， 而不同個人績效聯系起來。 還可以運用利潤分享 法。有時運用多種績效管理方法會更好， 這樣比單一的方法更有 效。需要特別提出的是， 在設定目標和標準的時候， 應該確保這些標 準盡可能地客觀和可以度量，以減少爭論。同時，管理者在績效 考核設立之初就應該規

14、定加薪的標準。 因此， 在每年年初的時候 每個員工都應該知道為了得到加薪和獎金， 他或她應該取得什么 樣的成果，但千萬不要把工資同評級或排名聯系起來。先診斷系統再診斷個人 假設管理者已經同員工討論并制訂好了他們的績效計劃。 他們也 都清楚他們應該干什么工作和應該干成什么樣。 管理者也經常同 他們溝通績效問題， 因此他們之間進行了充分的交流信息。 而且， 也進行了年度績效評價，并搞清楚了每位員工工作的好壞。并想辦但這還遠遠沒有結束， 績效管理不僅僅只是如此， 更需要在績效 好時搞清楚為什么會這么好， 績效差時為什么會這樣差， 法多做一些能提高績效的工作，少做一些對提高績效不利的工 作，這樣管理才

15、會形成一種閉環系統， 真正讓組織得到高額投資 回報。因為，確切地說， 績效診斷就是管理者同員工一起確定他或她成 功或不成功原因的方法。 它可以并應該在績效管理的各個階段加 以使用，并且在使用這種方法時應同員工保持一種合作的關系， 其目的是為了找到原因以便他們消除或克服之。在考慮個人績效的影響因素時有兩種方法：一種是考慮個人因 素。例如，管理者都傾向于，經過良好訓練、聰明、受到正確激 勵的熟練人員的工作績效會很好。 管理者很可能以效率最高的員 工為榜樣，將他或她的成功歸究于一系列的個人因素。第二種考慮成功或失敗原因的方法是不常見的。盡管我們曾經相信每個員工能控制他或她自己的命運或左右自己的成功，

16、但個人 因素并不能說明全部問題，它們甚至都不是主要的因素。管理者必須考慮工作中的系統因素。當談及系統時，是指那些員 工不能控制的因素，有些公司可能會建立一些類似損害個人創造力的官僚工序。也許是員工得不到合適的工具或設備。更糟糕的是，可能是管理者將最優秀的員工放到了很差的系統中，導致他 的績效不佳。所以在診斷績效時，首先應該意識到績效差距，搞包括系清楚差距的性質和嚴重性， 并找到這種差距可能的原因, 統和個人的原因。在次序選擇上，一定需要先分析系統的原因， 然后再分析員工的 原因。當然，也有很多問題有多種原因：系統和員工的共同作用 產生了這個問題。績效診斷既是解決問題的過程， 也是人與人交 流的過程，在績效低下或者出現績效問題時， 通過設計出消除產 生這種差距原因的工作計劃， 實施這個計劃后，再評估一下問題