1、工程管理的五大過程風(fēng)險因素是指一系列可能影響工程向好或壞的方向開展的 風(fēng)險事 件的總和，這些因素是復(fù)雜的，也就是說，它們應(yīng)包括 所有已識別的條 目，而不管頻率、發(fā)生之可能性，盈利或損失 的數(shù)量等。那么，關(guān)于項 目管理的五大過程又是包括哪些方面 的內(nèi)容呢 ?一起跟著我來了解一下 吧。工程管理的五大過程一、生命周期與方法論 工程的生命周期與方法論，是工程的紀律， 為工程開展劃 出了清楚的界限，以保證工程進程。生命周期主要是協(xié)調(diào) 相關(guān) 工程，而方法論為工程進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。生命 周 期通常由工程的階段組成 包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行 / 控制、 完成 ， 或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。工程生命周期

2、的細節(jié)一般 都會隨具體業(yè)務(wù)、 工程、客戶要求而改變。因此即使在同一個 工程中，周期也會有多種可 能的變化。對工作細致度、文件治 理、工程交付、工程溝通的要求表達 在生命周期標準和考核的 方方面面。大工程的階段一般更多更長，而小 工程的階段少， 考核點也少。與生命周期類似，工程方法也因工程而易，細節(jié)關(guān)注程度 高。產(chǎn)品 開發(fā)工程的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及 如何使用。信息技 術(shù)工程的方法包括版本控制標準、 技術(shù)文檔 治理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。工程方法往往不是由工程團隊自行確定，而由公司為所有 工程設(shè)定。 采用與否，其實工程團隊沒有太多項選擇擇。公司治理 層設(shè)定的方法本身代 表權(quán)威，也是你

3、作為工程領(lǐng)導(dǎo)獲得工程控 制權(quán)的一個途徑?？紤]工程方 法某方面的作用時，始終要把握 其對工程人員治理的效率，即在可能出 現(xiàn)問題的地方爭取正面 效應(yīng)。二、工程定義 清楚的工程描述決定了你的工程控制能力，因為接下來所 有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的工程進行書面定義，讓工程各方和工程組隨時參考。工程定義的形式和名稱各式各樣，包括：工程章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、工程細那么。這些名稱的共同點在于，工程主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達了他們對工程的 期待。清楚的工程定義還包括以下方面： 工程目標陳述 一小 段文字，對工程交付成果、工期、預(yù)期本錢或人 力進行高層次

4、的描述工程回報包括商業(yè)案例或投資分析的回報 使用中的信息或客 戶需求 對工程范圍進行定義，列出所有預(yù)期的工程成果 本錢和時 間預(yù)算目標重大困難和假設(shè) 描述該工程對其他工程的依靠 高風(fēng)險、所需的新技術(shù)、工程中的重大問題 努力將盡可 能多的具體信息，囊括在工程描 述或章程中，并使其在工程主 管方和相關(guān)方面獲得認可，進而生效。三、合同與采購治理 不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力， 你對受雇于 其他公司的工程成員的影響會比較小。 雖然不一定普遍適用， 但你可以盡量不將工程工作外包，這是提高工程控制力的一個技巧。在考慮啟用合同商或外部參謀之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有效勞合同起草經(jīng)驗并可以幫

5、助你的人。建立成功的外包關(guān)系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤工程工期，你要及時做到所有細節(jié)到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪局部工程交付成果，對這局部工作的細化就是你實施工程控制的著手點。記錄這些細化內(nèi)容、評 估和接收標準、所有相關(guān)要求、必要 時間規(guī)劃。工程定義信息 一定要包括在合同之內(nèi)，相關(guān)責(zé)任及早確定。 和所有你考慮到 的供應(yīng)商討論這些要求，這樣你的工程期望才會在各方 之間明晰。你可以建四、工程規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤 作為工程領(lǐng)導(dǎo)，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，立工程控制的根底。爭取各方面的支持，進而在工程內(nèi)全面推廣。讓工程組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動， 這可以爭取大家的支 持并

6、提高 積極性。睿智的工程領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程會聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的努力以及對工程的奉獻被肯定的時候，工程很快就從“他們的工程變成“我 們的工程。當(dāng)工程成員視工程工作 為己任的時候，工程控制 就會簡單得多。較之于漠不關(guān)心的團隊，此時 的工程治理成功 幾率更大。運用工程治理流程也會鼓勵工程成員的合作， 這也讓你的工程控制工作更加輕松。五、變化治理技術(shù)性工程中冋題最集中的方面就是缺少對具體變化的治理控制。要解決這個問題，需要在工程的各方面啟用有效的變化治理流程。解決方法可以很簡單，例如被工程團隊、工程主辦方、相 關(guān)方認可 的流程圖。這提醒了工程人員，變化在被接受之前會 進行

7、細致地考 察，并且提高了變化提案的門檻。審查變化提案 的時候，要注重該 提案是否對變化有清楚到位的描述。假設(shè)變 化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求 對變化所帶來的益處進行定 量評估。對于那些僅局限于技術(shù)解 決方案的變化提案，要多打幾個 問號，因為提案人也許不能全 面地判定問題。假設(shè)變化提案過多地 關(guān)注問題的解決，而不注 重實際問題，打回去并要求關(guān)注具體的業(yè) 務(wù)形勢。最后，假設(shè)不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而 且，對項 目時間、本錢、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進 行合理的估計。工程管理九大知識領(lǐng)域 工程管理的九大知識領(lǐng)域是指作為工程經(jīng) 理必須具備與掌握的九大塊重要

8、知識與能力。其中核心的四大知識領(lǐng)域 是范圍、 時間、本錢與質(zhì)量管理。在這些知識領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來幫助工程經(jīng)理與工程組成員完成工程的管理。如:網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等， 不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多 工程管理軟件，如： MicrosoftProject 、 P3 等，作為工程管 理的工具，也可以很好的幫助我 們解決在工程的各個過程中完 成方案、跟蹤、控制等管理過程。1. 工程整體管理知識工程的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合 運用其他 八個領(lǐng)域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系， 確保工程成功完 成的關(guān)鍵。工程的

9、整體管理包括三個主要過程： 工程方案制定：即收集各種計 劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)工程方案文檔工程方案執(zhí)行：通過執(zhí)行工程方案的活動，來實施方案。 整體變更 控制：控制工程的變更。工程經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)完成一個工程所需的人員、方案以及工 作，統(tǒng)領(lǐng) 全局，帶著團隊實現(xiàn)工程的目標 ; 當(dāng)工程目標之間或 參與工程的人員之 間出現(xiàn)沖突時，負責(zé)拍板定奪 ; 并負責(zé)及時 向高層管理人員匯報工程進 展信息。總而言之，工程經(jīng)理主要 負責(zé)工程的整體管理，這也是工程成 功的關(guān)鍵?；貞浺郧柏撠?zé)的工程， 覺得主要存在以下問題： 未找到工程發(fā)起人， 或者工程發(fā)起人不明確，常把自己當(dāng) 成工程發(fā)起人 ;工程交付成果定義不清，以致

10、最后收尾時無法對照方案進 行驗收 缺少組織結(jié)構(gòu)描述 ; 對工程的控制未能標準化，尤其是工程范圍的 變更控制 風(fēng)險管理未得到重視，只是在工程組內(nèi)討論，并停留在項 目 負責(zé)人的頭腦中 ;缺乏工程干系人分析 ;沒有標準的進度報告，工程進展報告隨意性較大。 要有效的開展項 目管理，引用工程管理的知識體系與方法 工具，先依樣畫葫蘆，通過實 踐，進一步領(lǐng)會這些內(nèi)容是必須 的2. 工程范圍管理知識 工程范圍的不確定， 會導(dǎo)致工程范圍的不斷擴 大，作為項 目經(jīng)理，在工程開始時，就要對工程范圍拿出工程干系人都 認 可的、理解無歧意的范圍說明文檔工程章程。然后為了保 證項 目的實施，明確工程組成員的工作責(zé)任，還必

11、須分解工程 范圍，使之成為更小的工程任務(wù)包工作分解結(jié)構(gòu) (WBS) 。最后還有就是要認識到工程本身不是孤立的，因此有時范 圍的變更 也是必須的，關(guān)鍵是當(dāng)變更發(fā)生時，如何加以控制。在以上討論之前，最重要的是當(dāng)面臨工程時，或不知道具 體做什么 時，如何進行范圍管理。對潛在工程的識別，有四個 步驟：確定做一個什么樣的工程 ; 業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過程，分析 其中最能從工程中 得到好處的過程 ;形成工程可能的優(yōu)勢，確定范圍、好處及約束 ; 選擇方案，分配資 源。對于從多個工程中選擇工程，或從多個方案中選擇方案的 情況，常 見的四種方法：整體需要、分類、 NPV 及加權(quán)評分模 型。3. 工程的時間管

12、理知識 工程的時間管理， 就是確保工程按期完成的 過程。首先要 制定工程的進度方案，然后是跟蹤檢查進度方案與實際完 成情 況之間的差異，及時調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證工程的進 度 實現(xiàn)。在跟蹤過程中，要及時與工程干系人進行交流，以及 時發(fā)現(xiàn)范圍 的偏差，而產(chǎn)生時間與進度上的差異，或工程組成 員有意或無意識的虛 報了工程完成情況，導(dǎo)致進度的失控。具體包括以下內(nèi)容：活動定義：從 WBS 分解而來 ; 活動排序：明確活動之間的依賴關(guān) 系;活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以 PERT 方法進 行;利用 PROJECT2002 等工具軟件，協(xié)助工程的時間管理 ; 利用甘特圖幫助跟蹤工程進度 ; 利

13、用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助 確定完成日期上的重要 性或調(diào)整工期對工程工期的影響，以及處理關(guān)注 的焦點活動。需要注意一點，以前學(xué)習(xí)工程的時間管理工具及方法以后， 就以為 可以實現(xiàn)對工程的跟蹤控制了，其實不然，這些工工具都是通過人來發(fā)生作用，活動也是由人來完成的，因 此工程經(jīng) 理不能把太多心思花在工具上，而是學(xué)會利用工具來 協(xié)調(diào)人與資源的矛 盾沖突。4. 工程的本錢管理知識 對于工程經(jīng)理在本錢管理方面， 就是要努力 減少和控制成 本，滿足工程干系人的期望。其過程包括： 資源方案： 即制定資源需求清單 ; 本錢估算：對所需資源進行本錢估算 ;本錢預(yù)算：將整體本錢估算配置到各個單項工作，建立成 本基

14、準計 劃;本錢控制：控制工程預(yù)算的變化，修正本錢的估算，更新 預(yù)算，糾 正工程組成員的行動，進行完工估算與本錢控制的分 析。在本錢管理中涉及很多財務(wù)管理的概念、術(shù)語、根底理論 及方法與 工具的使用，作為工程經(jīng)理，對這些內(nèi)容要熟悉，特 別是掙值分析的相 關(guān)術(shù)語及簡稱，如： BCW、S BCW、P ACW、P CV、SV、 CPI、SPI 等等，不光要了解這些術(shù)語的涵意，還要掌握 他們的計算公式。5. 工程人力資源管理知識 工程的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個 參與工程的人員的 作用的過程。工程的人力資源管理過程包括： 組織 方案 形成工程的組織結(jié)構(gòu)圖 ;獲取相關(guān)人員：其中重點是業(yè)務(wù)相關(guān)人員 ; 團

15、隊建設(shè)：明確每個項 目干系人的責(zé)任，訓(xùn)練與提高其技 能，實現(xiàn)團隊的合作與溝通。因為與人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責(zé)任，這一 點方案編 制時就要明確，可以通過工程管理軟件幫助工程經(jīng)理 提高效率，并能及時發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的 任務(wù)分解表同時，要通過有效的鼓勵方法來幫助工程成員實施工程計 劃，提高 效率。工程是通過團隊共同努力實現(xiàn)的，注意充分發(fā) 揮團隊的作用，使 團隊成員各盡所能是工程經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處 理過程中，爭取做到對事不 對人，通過有效的會議來幫助工程 實現(xiàn)溝通、檢查以及目標實現(xiàn)。6. 工程的質(zhì)量管理知識 工程的質(zhì)量， 理解為工程滿足客戶明確或隱 含的要求的一 致性程度。

16、注意這里包括明確的要求， 也包括隱含的要求。 這 對 IT 工程來說，如何滿足用戶隱含的質(zhì)量要求，可能是 IT 項 目質(zhì)量失敗的重要原因。可能所開發(fā)的系統(tǒng)符合需求說明中的 要求，卻 與用戶實際的要求 包含隱含的需求中 ，相差很大， 導(dǎo)致不一致， 結(jié)果導(dǎo)致 IT 工程的失敗?，F(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過了一個開展過程，目前已建立起相對完 善的質(zhì)量 體系，國際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評審普通的 生產(chǎn)質(zhì)量，如 ISO2000 系列質(zhì)量標準 ; 對軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也 有一些評價模型，如 SQFD 模型、 CMM 軟件成熟度模型等等。 其中 CMM 成熟度模型分成 五個層次：自發(fā)的、簡單的、有組織 的、被管理的及

17、適應(yīng)的，分別標識 為不同的級別。對于工程管理需要制訂質(zhì)量方案， 并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具 確保質(zhì)量 方案的實施。在質(zhì)量控制的過程中，有許多現(xiàn)成的工 具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計抽樣和標準差等。要提高工程 的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導(dǎo)中形成質(zhì)量意識，通過建立一個好的工作 環(huán)境來提高質(zhì)量，通過形成質(zhì)量文化來改進質(zhì)量，是全面提升 工程質(zhì)量 管理的關(guān)鍵因素之一。在以往所經(jīng)歷的工程中，工程的質(zhì)量管理根本上沒有得到 重視，公 司每年都在開展 QC 活動，該活動的目的就是改進質(zhì) 量，但活動成了科 技創(chuàng)新活動，而更多的工程實施過程中，如 何開展質(zhì)量管理，卻未能有 所表達，這也是值得探討的問題。7. 工程的溝通管理知識工程的

18、溝通管理非常重要，對工程經(jīng)理而言，就如同前線 指揮需要 情報管理一樣，這是使整個工程組掌握工程信息，實 施其他管理手段的 根底，所有的控制都有基于溝通根底之上的。在工程的開始，需要編制溝通方案，包括什么時間、將什 么內(nèi)容、 以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在 工程的溝通中，可 以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流， 各種方式有利也有弊，關(guān) 鍵看是否有利于溝通的效果。溝通的復(fù)雜程度隨著對象的增加而快速增加， 因此要通過 適當(dāng)?shù)墓?具和手段，使面對面的溝通控制在一定范圍之內(nèi)，盡 量減少因無效溝通 而給工程管理帶來的負責(zé)影響。在溝通中，會議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通 過會議，

19、 以簡單的形式化的語言描述工程的進展與工程中碰到 的問題，而不喜歡 技術(shù)化的圖表與文檔。8. 工程的風(fēng)險管理知識當(dāng)因為未能做好風(fēng)險管理，導(dǎo)致工程的風(fēng)險發(fā)生時，工程 干系人將難以一下子接受風(fēng)險發(fā)生的事實以及風(fēng)險所帶來的損 失，需要 用更多的時間來調(diào)整整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對工程的實施。工程的風(fēng)險管理不僅是在工程進行過程中，有效防止風(fēng)險 的發(fā)生 而且能在風(fēng)險發(fā)生時， 幫助我們用正確的心態(tài)去面對， 而不會手足無措。 很多工程的失敗，是因為風(fēng)險發(fā)生時，對項 目干系心理上造成的傷害， 導(dǎo)致失去主觀判斷能力，而作出錯 誤的決策。從這種意義上講，工程的 風(fēng)險方案的制定主要是為 提高工程干系人的風(fēng)險意識，只要有了足夠的 風(fēng)險意識，風(fēng)險 識別全面與否，在有些工程中可能重要性反而不是太明 顯。風(fēng)險識別可以采用頭腦風(fēng)暴法、經(jīng)驗法那么等方法，在識別 這些風(fēng)險 因子之后，可以對這些因子加上權(quán)重， 最后可以計算 出工程成功的概率， 并能據(jù)此決策工程是否應(yīng)該開展、繼續(xù)或 停止。識別風(fēng)險因子之后，緊 接著就是制定風(fēng)險應(yīng)對措施。根 據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風(fēng)險本錢與 收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對 策略，如風(fēng)險處理、風(fēng)險接受、風(fēng)險改善等等。實際工作中，可能識別到存在的風(fēng)險，但卻不能加以正確 處理。風(fēng) 險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導(dǎo)致需求 不正確，進一步產(chǎn) 生工期估計的失誤， 結(jié)果是方