1、XX公司人力資源管理全面解決方案實施方案甲方：XX公司乙方：本資料來自：中企資料網一乙方由戴良鐵全面、具體負責本方案的實施。戴良鐵將組織有關專家、研究生及工作人員，在甲方長期駐扎，深入甲方實際，扎實、穩妥、高效、 有序地實施本方案，保障甲方平穩、有效、快速地向更為科學化、系統化、 標準化的現代人力資源管理制度過渡。實施方案的根本次序及主要內容如下：第一階段：一、職務分析本次工作的切入點1、根據詳細組織結構圖，先運用抽樣法，選取一些各部門有代表性的職務，運用“職務分析問卷、“任務調查表和“關鍵事件等方法，獲得職務分析的根底數據。通過這一過程，使甲方人力資源部工作人員、各部門經理與主管等充分了解、

2、掌握乙方提供的職務分析技術、方法與工具。2、根據甲方的工作需要，分階段、按一定次序將所有職務進行職務分析。3、引入戴良鐵的職務分析與人員測評技術及計算機軟件，對所有職務的任職資格作出明確界定。主要內容如下：1-1職務分析調查表通過職務分析調查表，獲取以下職務信息：1 、每個職務的根本資料管理：職務編號，職務名稱，職務類別，所 屬單位，直接上級，定員人數，管轄人員人數，工資等級，工資水平，直 接升遷的職務，可相互轉換的職務，由什么職務升遷至此，其它可擔任的 職務。2、職務描述：將各職務的工作細分成條目，輸入每個條目的編號、工 作內容、根本功能和工作基準。其中，工作基準確實定是一項至關重要的 工作

3、。工作基準確定的根本原那么是：按優、良、可、差四個等級對職務的 每一項工作作出明確的界定，并盡可能采用量化指標。3、職務要求：最低學歷，最低職稱，適應年齡，適應性別，適應身高， 適應體質，所需的專業訓練，所需的上崗證書，所需的經驗要求，所需的 培訓要求，適應性格，職業興趣要求，智力要求，工作行為要求，氣質要 求，一般職業能力要求，特殊職業能力要求，領導類型，管理能力要求。 其中，適應性格、職業興趣要求、智力要求、工作行為要求、氣質要求、 一般職業能力要求、領導類型、管理能力的界定要運用戴良鐵的“人員基 本素質測評軟件 來實施。 一般職業能力要求的種類、 排序及需求程度 “職 務分析問卷分析系統

4、來實施。1-2 職務分析問卷 職位分析問卷是以對人員定向的工作要素的統計分析為根底。該表由80 個工程或職務要素構成，這些工程可分為六個主要方面：信息輸入 員 工在何處及怎樣得到其職務所需要的信息 、心理過程 完成職務所需的推理、方案、決策等 、人際活動 人際信息交流、人際關系、個人聯系、管 理和相互協調等 、工作情境與職務關系 工作條件、物資和社會環境 、其他方面 工作時間安排、報酬方法、職務要求、具體職責等 、職務的關鍵性。每一個工程要在一個評定量表上評定其工作中的需要程度、對工作 的重要程度、對單位的奉獻等。通過這些工程的評定，自動判斷一般職業 能力需求的種類及需求程度，并通過各個工程對

5、單位的奉獻為職務定級打 下根底。1-3 智力測驗： 測驗人的邏輯推理、言語理解、數字計算等方面的根本能力。通過對 職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的智力水平作出界定。1-4 卡特爾 16 種個性測驗含測謊測驗 ： 測驗人的內向或外向、聰明或遲鈍、激進或保守、負責或敷衍、冒險 敢為或膽小畏縮、顧全大局或矛盾沖突、情緒沖動或情緒穩定、老實可靠 或欺騙虛偽等方面的個性特征。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對 該職務的適合個性要求作出界定。1-5 職業興趣測驗： 職業興趣分為現實型、企業型、研究型、社會型、藝術型、常規型六 種。通過對人的職業興趣的測驗，有助于被試選擇適當的工作，搞好職業 生

6、涯設計。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的職業興 趣作出界定。1-6 氣質測驗：人的氣質分為四種類型：膽汁質烈性子 、多血質急性子 、粘液 質慢性子、抑郁質小性子 ，對人的氣質的測驗，有助于幫助被試選擇較適合的工作，有助于管理人員對被試的了解。通過對職務的一些熟練 任職者的測評，對該職務適合的氣質類型作出界定。1-7 一般能力傾向測驗：測驗人的圖形識別、空間想象、計算的速度與準確性、言語理解、詞 語組合等方面的能力傾向性。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該 職務適合的一般能力傾向作出界定。1-8 A型行為與B型行為測量：A 型行為的人對自己要求較高，經常定出超出自己實際能力的

7、方案， 完不成方案又很焦慮。B型行為的人隨遇而安，不強迫自己緊張工作。通 過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的工作行為作出界定。1-9 LPC領導測評對每個管理人員或應聘人員的領導類型進行測評。確定其是否適合在當前職務上工作，那些職務適合 其工作，如何提高管理水平等。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的領導類型作岀界定。本資料來自：中企資料網一1-10管理能力測評應用情景模擬方法中的公文處理技術對每個管理人員或應聘人員的管 理能力進行測評。主要從以下三個方面進行測評：1、對公文筐中提及的各個人員情況的認知。2、對公文筐中提及的事件、時間、地點、產量圖、廢品圖、績效 考核記

8、錄等資料的認知。3、對公文筐中提及的各個資料之間相互關系的認知。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的管理能力作出 界定。3、對職務分析的數據進行整理、分析、歸納，編寫出各個職務的 職務說明書職務描述與職務要求 。 4、確定各個職務的工作標準績效考核的重要依據 。5、運用時間動作分析、動作因素法、模特排時法等確定標準、 高效、平安的工作方法。 6、編寫各職務的“工作指導說明書 。 7、編寫“職務分析方法與管理制度說明書 。二、職務分級 在職務分析的根底上，按照每個職務的工作難易程度、責任輕重、對 企業的奉獻等劃分職務級別。編寫職務等級說明書。實施方法和步驟如下： 1、通過職務分析過程

9、中所做的 “工作日記、 “工作日寫實 、“職務分析問卷和“任務調查表 ， 確定各個職務的工 作難易程度、責任輕重等，將工作難易程度、責任輕重、對企業的奉獻等 按一定的規那么轉換成相應的分數， 經過多元統計分析， 形成職務等級系列。2、將上述數據的收集、處理過程，編寫進職務等級說明書。三、制定公開、公正、公平的績效考核制度 結合甲方的實際情況，以職務分析中確定的各職務工作基準為根底， 制定員工績效考核制度。要表達出以下幾個方面的原那么：一、考核為充分開掘組織成員潛力、培訓組織成員的根本素質提 供依據，使每一個組織成員的成長和開展更適合于組織開展的要求。二、考核要為組織成員的公正、合理的待遇提供依

10、據，以便獎勵 先進、催促中間、懲罰落后，增強組織成員的公平感和成就感，調動組織 成員的積極性和創造性。三、考核應給組織成員的工作績效作出恰如其分的評定，以決定 組織成員的使用、晉升、淘汰等問題。考核的主要內容應包括： 1、工作績效。應根據各個職務的職務分析中的工作基準為具體考 核依據，而不能用一種對所有職務都適用的、很模糊的考核指標。 2、能力。考核組織成員在職務工作中發揮出來的能力或是顯示出 來的能力。參照職務分析中能力及能力需求程度的界定，判斷任職者的能 力發揮得如何，對應于所擔任的職務，能力是否適合等。 3、態度考核。包括對企業的忠誠感、歸屬感、工作的積極性、主 動性、對公司政策的理解與

11、支持等。 4、個人品德考核。干部考核的重點在：1、能否處理好權利與個人利益關系；2、能否處理好上下級之間關系？3、能否處理好與外界的關系，樹立企業良好的形象？4、能否協調好與其他部門的關系，很好地配合其他部門工作？ 員工考核的重點在于個人與他人、個人與集體的關系。四、考核的方法要以甲方的實際情況為出發點，盡可能運用量化考核技術，使得考 核結果有據可查，克服種種考核中的弊端。對于 生產管理部門 的職位，重點是制定先進、合理的勞動定額，通 過對每個職位任職者勞動定額的檢查，結合其它指標，實施量化考核。如 何制定先進、合理的勞動定額，可參照以下步驟進行：1、 收集原始資料。將各項作業的工時消耗經過整

12、理分析后的先進合理的工時消耗數據。可在以下方法中選用、結合：A、寫時與工時抽樣。用于收集準備結束時間、布置工作地時間、 休息和生理需要時間。B、測時。用于收集裝卸工件、測量工作、操縱機床等作業時間。C、分析計算。通過機床說明書、工藝規程等技術文件，確定各項 作業的根本時間。D、專題調查。對某些工作內容進行單項的觀察記錄，通過分析整理得出實際的工時消耗與先進合理的工時消耗。E、座談訪問。通過召開有關人員座談會，或者訪問生產工人和技術人員獲得工時消耗的資料。F、統計分析。收集現行定額及定額完成情況的資料，用于比擬和 驗證定額標準的水平。2、整理分析原始資料。A、用圖解法判定工時消耗規律。B、確定數

13、學模型。C、求解定額標準經驗公式。3、編制定額標準。A、確定定額標準表的結構形式。B、設計定額標準表的格式。C、規定制表的誤差。D、排列影響時間消耗的因素。E、確定工時消耗。F、編寫定額標準說明，確定修正系數。G、驗證定額標準。H、批準審批。4、開發“勞動定額計算機管理系統 第三階段實施對于 技術部門、銷售部門、行政部門 的職位，可運用動態目標管理 的原理和方法，對每個職位制定出較全面、標準的量化考核目標。具體內 容如下：一、什么是 “動態目標管理？“動態目標管理 是一種可面向大多數類型組織的， 運用計算機手段， 以連續性的目標監控和管理為依托，通過系統的數學模型建立起動態競爭 機制，引導人員

14、在這一體系和過程中自主的不斷向前、向高調整各自的行 為目標，以充分地挖掘出“人的內在潛力、實現該組織的人力資源在現 有條件下所能夠到達的滿意運作結果的管理模式。二、“動態目標管理的理論構架1、“目標一詞劃分為兩個層次： 第一層的含義實際上也就是“方案 ，它表達為靜止的、絕對的定量 目標；第二層的含義那么是一種先后次序，也就是每一個個體在整體中的相對 位置，它表達為一種運動的、相對的動態目標。2、上述兩個層次的目標同時下達給每一個被管理單位或個人，促使其為了實現第二層次的相對目標而主動的觀注其他單位目標完成的進度， 以判斷自己在整體中的相對位置，從而在比擬和競爭的過程中自發的、不 斷的向高調整自

15、己第一層次的絕對目標。當每一個被管理單位和個人都這 樣做、或形成這樣的意識的時候，該組織整體的目標也就自然而然的被不 斷推高。3、“動態目標管理的數學模型，主要實現三種目的：第一是使各單位和個人不同性質的目標之間能夠相互比擬；第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時掌握各種類、各層次目標執 行的進度，發現問題能夠及時采取措施予以解決，從而可以更有效的預防 或化解風險；第三是使管理者的管理行為和決策能夠建立在定量、科學、公平的基 礎之上，通過上述第二層次目標的最終執行結果來合理確實定資源的內部 流向、實施公平的鼓勵方式。4、所有主要工作均被納入上述“動態目標管理體系之中，這樣， 該組織整體的運作就表

16、達為每一個個體之間相互競爭、相互推進的良性循 環，而每一個個體的潛力在這種運動的機制下也就被最大限度的挖掘出 來。5、由于每一個個體的潛力均得到充分的挖掘和發揮，因而，組織整 體的最終運作結果就可以被看作是在現有條件下所能夠到達的滿意結果。三、動態目標必須包含的內容1、明確做什么；2、要指出希望做到什么樣的程度；3、要有時間的限定和速度的要求；4、要有明確的考績和衡量的方法。四、設定目標的原那么1、目標的設定要量化；2、目標要經由上下級共同商定；3、單位目標必須支持總目標，個體目標又必須支持單位目標，目標 之間相互配合，才能夠發揮出最好的效果；4、單位目標之間應有平衡性，防止重復和不公平；5、

17、目標工程不宜過多；6、適當設定一些共同目標；7、目標的表達要非常明確；8、目標體系中應防止出現斷層現象。9、企業經營總目標確實立、各單位目標確實立、每個員工目標的確立、各單位和個人目標之間的平衡和制約關系。五、“動態目標管理的特點在結構上，建立一種“網絡結構 ，有意識的引導人員形成一種“將自己置身于整體之中來進行反思從而調整自己行為的習慣。在這種體系 之下，組織整體的管理行為即呈現為“網狀推進或“整體滾動的態勢。1、“動態目標管理模式之下，被管理者的附屬地位發生變化，由過 去的“指令趨動轉變為“目標趨動 。而且，這種作為“行為趨動器 的目標并非一成不變，它是隨著個體在整體中相對位置的不斷變化而

18、變 化，也就是說，目標在趨動行為的同時又反過來受行為結果的影響而自行 調整。在目標和行為相互推進的這個永無休止的過程中，每一個參與者實 質上都被潛移默化的放置在一種“逆水行舟、不進那么退的境地，最終所 導致組織整體的運作結果就是“水漲船高 。2、“動態目標管理從產生時即準備著面對大量紛繁復雜、無休無止 的管理事務。因而，它不僅有著自己系統化的數學模型，而且由于它定量 化的處理、判斷各種事務的特點，使其非常充分的利用到了計算機手段， 實現了管理、監控、考核、調整、調度等的連續化作業，把組織運作過程 中可能遇到的各類風險掌握在每時每刻。3、“動態目標管理把管理指向直接對準“人而非“事 ，強調“通

19、過影響人來影響事 、強調理解并把握“人自主發揮其能動性和創造性 的前提條件。因而，它的主導思想就是“以人為本 。4、賦予目標以動態的性質。對于目標的設定， “動態目標管理不同 于過去那樣勉強設置一個至少在目前看來是比擬適宜或合理的目標，它所 選擇的做法是，設置一種不確定的、動態的目標，讓它隨各種因素的變化 而自行調整變化。5、實現真正的定量管理。動態目標管理通過對目標執行情況的連 續性統計、監控、反應、比擬，使管理者與被管理者雙方均能夠隨時得到 各種定量反映經營成果和工作業績的數據，這些定量的數據被作為管理者 決策以及被管理者調整自己行為的依據。6、可以把“動態目標管理的作用主要歸結為兩點：一

20、是促成真正 有效的競爭；二是在防范風險方面所具有的特殊功能。六、實施步驟1、擬定并下發?動態目標管理實施方法?在擬定的?動態目標管理實施方法?中，應詳細的說明動態目標管理 的根本精神、推行的目的以及各部門、單位和每一位職員應該如何參與、 配合以及如何確立目標、如何執行目標、如何對目標進行考評等問題，該 實施方法即為推行動態目標管理的準那么。1、建立能反映企業經營狀況的目標體系圍繞著追求利潤最大化這個根本目的，企業行為主要由三方面構成： 一是合理配置資源，二是最大限度的創收，三是最大限度的降低本錢。企 業的這三種根本行為就決定了目標體系的主要內容，即所建立的目標體系 應以反映資產結構、收入、支出

21、三方面的執行情況為主。具體來講，企業 在建立自己的目標體系時，大致應包括以下一些目標：a反映資源流入情況的各工程標。這類目標可以是收入、利潤、 凈資產收益率、凈資產利潤率等目標，這些目標的值越大，對 企業越有利。b反映資源流出情況的各工程標。這類目標主要是指本錢率、費 用率等目標，這些目標的值越小，對企業越有利。c反映產量、質量等情況的目標。這類目標可以是產量、產值、 合格率、廢品率等目標。d反映經營質量的目標。這類目標可以是資金周轉率、產品出售 率、市場占有率等目標。3、確定目標方案數 本資料來自：中企資料網一企業應該先確定整體的經營總目標，根據總目標的要求，對各單位和 個人目標的制定有個大

22、致的籌劃，然后可以通過召幵方案會議的形式，將 各單位負責人召集在一起，共同商討并確定每個部門或單位的目標方案以 及每工程標的分檔標準。各單位的目標確定后，將其細分到個人各部門、單位、個人的各工程標的方案數，一般是參考其上年度的實 際情況， 并結合本年度的經濟環境以及企業的經營總目標來確定， 各部門、 各單位、個人目標的總和應略大于企業整體的目標，這樣可以為企業順利 完成經營總目標留有一定余地。但在確定目標方案時，對各部門、單位、 個人也應該適當的留有余地，通過動態目標管理方法的實施，各單位、個 人在執行目標過程中會通過比擬而主動的不斷向高調整自己的目標，因 此，不一定要將初始目標定的過高。但另

23、一方面，如果目標定的太低，那么 容易失去其嚴肅性和實際意義。 總之， 標準最好是掌握在讓各部門、 單位、 個人經過一定努力后即可以到達，并有一些超額的余地。4、建立定期報表制度，及時傳遞數據各部門、單位、個人的各工程標方案數確定之后，即正式進入目標的 執行期。在這期間， “動態目標管理推行小組要連續、及時地向各部門、 單位、個人反應其目標的執行進度及其在整體中的相對位置，讓各部門、 單位、個人通過互相之間的比擬，不斷的產生新的目標。為了做好這項工 作，就要求在企業內部建立起定期的報送報表制度，使數據的傳遞及時和 暢通。5、“動態目標管理推行小組運用計算機處理各項數據6、目標的調整在各部門、各單

24、位、員工執行目標的過程中，由于企業所處的經營環 境可能會發生預料之外的變化，這時某些部門、單位、個人就有可能受其 影響而難以完成目標。一旦出現這種情況，我們可以適當的對目標進行一些調整7、目標執行結果的利用 這種排序的結果，可以為企業理性的做出很多決策提供定量的依據， 如人事聘任、解聘、晉升、降級、獎勵、處分等決定，以及資產的重新組 合、資金的流向等經營決策都可以以此作為依據或參考。通過這種管理方 法， 將各部門、 單位、個人的工作業績和成就量化的、 直觀的呈現給大家， 據此所做出的各種決定也就具有了很強的說服力。8 、建立“動態目標計算機管理系統 到第三階段實施 從動態目標管理的那些看似復雜

25、的數學模型中、從這種管理方法的連 續性監控的要求中，實施這種管理模式需要非常頻繁的對大量的數據進行 及時、準確的計算和處理。例如對各單位頻繁變動的資金或資源占用量的 連續統計、對各單位各類目標執行情況的連續反應、對各單位得分的計算 等許多工作，都對數據處理提出了很高的要求。在企業來講，就主要有以 下三方面的要求：1、及時性 由于企業的經營情況每天都在發生變化，各下級單位的資金、資源占 用量、目標的完成進度、各單位、個人在整體中的相對位置等，總是在不 斷的變化之中，是一個動態的過程。如果設立一個“動態目標管理推行小 組來負責建立這種新的管理模式，那么它的首要任務就是要把這種動態的 過程描述下來，

26、能夠隨時將其展示給各單位，使各單位能夠展開連續的比 較和競爭。這就要求對各項數據的處理非常及時，這種及時性的要求區別 于靜態目標管理，即區別于過去那種年初定任務、年終算總帳的模式，要 求通過及時的數據處理， 將各工程標的執行進度隨時予以反映， 通過比擬，使各單位自發的形成更高的、新的目標。另一方面，這種及時性的數據處 理，也是為企業領導提供具有時效性的定量依據，以便其做出各種決策的 要求。2、準確性在企業內部推行動態目標管理時，如果對數據的處理經常出現人為的 過失，那么這種管理方法的效果就將會被打折扣。一種新的管理模式，在實 施之初本來就會受到各方面的猜疑和抵觸，如果在實施的過程中又總是不 斷

27、的出現不盡如人意的各種問題和過失，那么各被管理單位很可能就會因此 而對執行該方法的管理單位的能力和水平產生疑心，繼而也就會對這種管 理方法本身逐漸的失去興趣。3、可調整性由于企業在經營過程中所面臨的經濟環境經常發生變化， 因而經營行為也就具有一定的不確 定性。 也許年初制定的某些目標， 在執行過程中才發現并不切合實際而被放棄； 也許在目標 執行期中，某些業務被停止、或者是又增加了新的業務等，正如我們常說的“方案不如變化 快。經營行為的這種不確定性，對動態目標管理來講，就要求對數據進行處理時能夠很方 便的隨時調整，以適應新的變化。五、編寫績效考核制度說明書。四、在職務分析、職務分級、績效考核的根

28、底上，制定具有真正鼓勵 作用的工資、獎金管理制度實施方法：1、調查每個職務在市面上和行業間的工資平均水平。2、調查勞動力市場的供求狀況。 3、工資總額與獎金總額分析。分析要點包括：公司工資總額與獎金總額的目標戰略人事費比率人事費/銷售額的變化趨勢 勞動分配率勞務費用/制造本錢的變化趨勢 公司支付人事費用的限度 工資提升方式及提升幅度4、個別工資分析。分析要點包括： 按學歷、年齡、工種、職務、職務等級、職能、資格等研究 工資構成和獎金構成的特點 公司平均工資與個別工資的差距大小以及這種差距的原因是 否合理 本公司的工資、獎金管理體系與其他公司的工資、獎金管理 體系相比有何特色 標準生活費用與實際

29、工資比擬，收入水平如何6、公司工資體系分析。分析要點包括： 標準工資根本工資、績效工資、各種津貼等應如何構成， 各局部比例是否適當 決定根本工資的基準是什么年資、職務、職能或資格等工資體系的特色及其對企業勞動者積極性的影響 工資表的形式及工資級差是否適宜 工資提升的幅度是否適合 津貼的種類與效果 績效評估的結果對工資的影響7、公司員工工資意識分析。分析要點包括：公司員工對工資工程的意見和看法 公司員工對工資收入的滿意度及期望 擬定的工資管理體系能否激發公司員工的工作熱情，促進勞 動潛力的挖掘8、在上述工作的根底上，結合企業實際，制定工資、獎金制度。9、以上述工資、獎金制度為依據，結合人事檔案、

30、考勤數據、績 效考核結果，制作“工資、獎金管理計算機系統 。10、編寫工資、獎金管理制度說明書。 第一階段工作的實施時間，預計 2-3 個月。根本劃分如下：一、職務分析： 15 20 天。二、職務分級： 10 15 天。三、制定考核制度： 20 30 天。四、制定工資、獎金管理制度： 15 25天。第二階段五、建立科學、實用的員工招聘制度和方法根本的員工招聘制度應按以下三個階段來進行：1、準備階段： 1、在職務分析的根底上，確定工作性質2、在職務分析的根底上，了解職務對員工智力、能力、知識、個 性、興趣、工作經歷、經驗等方面的要求3、通過訪談和問卷方法，調查直接從事該工作的人員，詳細了解 他們

31、的想法4、記錄完成該項工作的關鍵環節， 借以深入探討該工作的性質 即關鍵事件法2 、選擇階段 1、初步面試 在面談中，招聘人員根據統一問卷提出問題，要求求職者答復，借此 了解其根本情況 2、填寫申請表格 在初步面談中根本合格的人可以填寫申請表格。3、進行測評測評工具及內容見戴良鐵的?人力資源管理集成化 辦公系統功能簡介? 。 4、對一些關鍵職務進行情景模擬測試如無領導小組討論、文件 筐處理、對中性論題分正方與反方進行辯論等 。通過這種方式，進一步 考察應聘者的應變能力、組織能力、說服能力、演講能力等。 5、最后面試。 招聘者通過自由式的接觸和談話，進一步了解求職者的需要層次、知 識結構、思維能

32、力、性格特點、專業技能、分析問題與解決問題的能力。面試可采用模式化、問題式、非引導式和壓迫式幾種形式。對一些較重要的職務，注意采取非引導式和壓迫式的方法。 5、獲取材料證明 人力資源部同求職者提供的證明單位和證明人取得聯系訪談或涵 調，了解求職者的歷史狀況、工作經歷等情況。 6、身體檢查3、檢驗效度階段新人員錄用后，人力資源部和工業心理學家要定期進行總結，進一步 分析整個選擇程序的預測效度。一般在新員工工作半年后，將其工作中的實際表現與招聘過程中各項打分進行比照，檢查二者的一致程度和相關程 度，從而了解預測效度的準確性，以便進一步完善招聘制度和方法。4、編寫“員工招聘管理說明書 。六、建立員工

33、重點是管理人員、工程技術人員、有知識的年輕員工培訓和潛能開 發制度和方法主要包括以下內容：1、培訓與潛能開發的需要分析2、針對培訓與潛能開發的需求特點，制定培訓的操作程序，選擇和 設計相應的培訓方法和手段。3、培訓效果的反應與評價，以考察培訓與潛能開發是否到達了預期 的效果4、編寫“員工培訓管理說明書 。七、建立定期管理工作自我診斷的制度和方法主要內容包括：1、工作滿意感調查。根本方法如下：讓員工進行工作滿意感調查問卷的調查，通過統計分析，得出員工在 以下方面的滿意程度：1 、工作報酬工資、獎金、津貼等 ， 2、工作條件設備、平安、 噪音、整潔、污染等 ，3、單位福利食堂、住宿、文化設施、勞動

34、保護、 生活效勞等，4、工作本身心情舒暢、有獨立的工作時機、在工作中得 心應手、有時機用自己的方法做事、有成功的時機、有發揮能力的時機、 能自由地使用自己的判斷、有做不同事情的時機等根據調查結果，診斷出在管理工作中讓員工感到不滿意的地方，以便 改善管理工作。在調查中，為真實地獲取調查數據，不輸入被調查者的姓名。2 、管理水平的診斷。根本方法如下： 讓員工進行管理水平調查問卷的調查，通過統計分析，得出員工對以 下方面的評價：1 、工作氣氛， 2、按人的能力、個性安排工作， 3 、管理制度， 4 、員 工參與管理， 5、領導能力與績效， 6、員工對企業的歸屬感， 7、員工培 訓與開展， 8、人員考

35、核與升遷， 9、鼓勵機制。根據調查結果，診斷出在管理工作中讓員工評價不好的地方，以便改 善管理工作。3 、鼓勵反應調查“鼓勵反應問卷調查的目的：讓員工將能滿足他們工作與生活需要 的鼓勵因素如薪酬水平、開展時機、協調的人際關系等按重要程度排 序，通過統計分析，了解各類員工看重的鼓勵因素及鼓勵水平，以此判斷 目前貴公司的鼓勵制度和方法的成功之處及需要進一步改良的方向和方 法。4、對員工進行訪談的要點設計。目的：深入了解員工對公司管理工 作中的意見、看法、希望以及現實工作與生活中遇到的困難等。5 、編寫“人力資源管理診斷說明書 。八、制定較為完備的職業生涯管理制度職業生涯管理是指企業與員工共同制定、

36、基于個人和企業組織方面需要的個人開展目 標與開展道路的活動。職業生涯管理的主體是企業組織與員工個人。職業生涯管理的內容主要包括：職業選擇、職業生涯目標可分為人生目標、 長期目標、短期目標確實立、職業生涯路徑的設計、 還包括與人生目標及長期目標相配套的職業生涯 開展戰略，與短期目標相配套的職業生涯開展策略。員工的職業選擇和職業生涯目標，既是個人的需要，也是企業的需要。 因而，通過職業生涯管理把員工個人利益和企業組織利益有 機的結合起來了。職業生涯管理工作開展的方法及步驟如下：8-1、人事檔案系統的建立與完善主要內容包括： 本資料來自：中企資料網一個人信息、職務信息、簡歷、獎懲記錄、工作調整記錄、

37、合同管理、技術資格認證等。8-2、職務分析此項工作已先期開展8-3、員工根本素質測評通過對員工的個性特點、智力水平、管理能力、職業興趣、氣質特征、領導類型、一般 能力傾向等方面的測評，到達以下目的：對員工有一個全面的了解，便于安排適合他所作的工作； 較全面地分析員工的長處與缺乏，在使用中揚長避短； 針對他的缺乏，擬定相應的培訓方案； 根據員工的上述特點，結合職務分析的結果，對其進行具體的職業生涯規劃。測評的主要內容見“職務分析。8-4、建立與職業生涯管理相配套的員工培訓與開發體系。在公司原由培訓管理的根底上，注意以下內容：1、據對員工根本素質測評和職務分析的結果，找出員工在管理能力、智力、個性

38、、 領導類型等方面與本職工作所存在的差距以及今后職業開展路線上會面臨的問題，有針對性地擬定員工培訓與開發方案，幫助他們盡快成長，以適應本職工作和今后職業開展的需要。2、根據績效考核的結果，發現員工在工作中出現的問題，有針對性地擬定員工培訓與 開發方案，以適應本職工作和今后職業開展的需要。3、經過培訓，進一步發現員工的潛在能力與特長，為其職業生涯的規劃打下良好的基 礎。4、為公司的開展所需要的一些職位準備人才。8-5、建立科學、有效的績效管理體系已先期進行8-6、建立與績效考核、職業生涯生涯管理密切相關的薪酬管理體系已先期進行8-7、制定較完備的人力資源規劃在公司原有的人力資源規劃根底上，注意以

39、下內容：1、晉升規劃根據企業的人員分布狀況和層級結構，擬定員工的提升政策和晉升路線。包括晉升比例、平均年薪、晉升時間、晉升人數等指標。在實施中，根據人事測評、員工培訓、績效考核的結果，并根據企業的實際需要對各 個結果賦予相應的權重系數，得出各個職位的晉升人員次序。2、補充規劃使公司能合理地、有目標地把所需數量、質量、結構的人員填補在可能產生的職位空缺上。3、配備規劃注意解決以下問題：1、當上層職位較少而待提升人員較多時， 那么通過配備規劃增強流動。這樣，不僅可以減少員工對工作單調、枯燥乏味的不滿，又可以等待上層職位空缺的出現。2、在超員的情況下，通過配備規劃可改變工作的分配方式，從而減少負擔過重的職位數量，解決工作負荷不均的問題。8-8