1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建與擴(kuò)散核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。 企業(yè)通過(guò)構(gòu)建自己的 核心競(jìng)爭(zhēng)力， 并向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)移擴(kuò)散， 可以形成良性多元 化的格局。這是一個(gè)戰(zhàn)略協(xié)同的過(guò)程。 一、核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源當(dāng)今世界， 開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流， 特別是全 球經(jīng)濟(jì)的一體化和 Internet 技術(shù)的廣泛應(yīng)用， 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將 日趨加劇。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并不斷發(fā) 展，惟有確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才行。傳統(tǒng)上，企業(yè)往往習(xí)慣于通 過(guò)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格性能比的方式來(lái)確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 或者是通過(guò)產(chǎn)品的低成本，或者是通過(guò)產(chǎn)品的高質(zhì)量 （性能 ）來(lái)贏 得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，當(dāng)

2、眾多企業(yè)都熱衷于這一標(biāo)準(zhǔn)方式時(shí)，這種 方式作為企業(yè)獲取差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源的重要性便會(huì)大打折扣， 而且因?yàn)榧夹g(shù)的快速傳播與模仿復(fù)制， 其實(shí)現(xiàn)的難度也會(huì)越來(lái)越 大。同時(shí)，由這種方式建立起來(lái)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難維持太久， 充其量為短期差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 從長(zhǎng)期來(lái)看， 一個(gè)企業(yè)的差異化 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 應(yīng)立足于企業(yè)在追求顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中， 向顧客 提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的、 為顧客所看重 的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力。 企業(yè)的這種獨(dú)特能力， 由于意在追求 顧客的滿意度與忠誠(chéng)度，體現(xiàn)了顧客價(jià)值導(dǎo)向，同時(shí)，又難以為 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿， 因而，可以為企業(yè)提供持續(xù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 普拉哈拉德(C .

3、 K. Prahalad)和哈默(Gary Hamel)在企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)力一文中，將企業(yè)的這種能力稱為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 并對(duì)其作如下定義：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)組織中的集合性知識(shí) (collective learning) ，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多樣化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技 術(shù)和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的知識(shí)。 隨著產(chǎn)品生命周期的日益縮短 和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的日益國(guó)際化， 一個(gè)企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企 業(yè)管理層如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既快速又低成本地將遍布于企業(yè)內(nèi)的 各種技術(shù)和生產(chǎn)技巧有機(jī)結(jié)合起來(lái)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、 本領(lǐng)域獲得明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的保障， 核心競(jìng)爭(zhēng)力的積極運(yùn)用還是企業(yè)開(kāi)辟新領(lǐng)域、 建立

4、新的 利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至是建立新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移、 尋求不斷發(fā)展的重要手段。 如日本的本田以發(fā)動(dòng)機(jī)作為自己核心 能力的基礎(chǔ)， 并將這種能力推廣發(fā)展到動(dòng)力機(jī)車、 摩托車、轎車、 割草機(jī)等產(chǎn)品。 日本佳能公司則以光學(xué)、 超微攝影技術(shù)和微處理 器技術(shù)為核心能力發(fā)展了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、攝像機(jī)、圖像掃 描儀等產(chǎn)品， 使佳能公司不僅在 1976 1982 年從發(fā)明靜電印刷 術(shù)的施樂(lè)公司手中奪來(lái)中檔復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的一半， 而且今天又成為 施樂(lè)公司在高檔彩色復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于多元化公司而言， 企業(yè)好比一棵大樹(shù)， 樹(shù)干和枝干是核 心產(chǎn)品，樹(shù)枝是業(yè)務(wù)單位，樹(shù)葉、花朵和果實(shí)是顧客所需要的最 終

5、產(chǎn)品。而為所有這一切提供養(yǎng)分并起支持和穩(wěn)固作用的樹(shù)根則 是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上就是隱含在核心產(chǎn)品里 面的知識(shí)和技能，或是它們的組合。二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建與擴(kuò)散：一種戰(zhàn)略協(xié)同的過(guò)程1企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的確定與溝通(1)戰(zhàn)略確定。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。核心 競(jìng)爭(zhēng)力的建立和培育， 對(duì)于確立企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 是極為重要的。為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長(zhǎng)計(jì)議。企 業(yè)需要內(nèi)審自己所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、 所擁有的資源和能力， 外察市場(chǎng) 需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢(shì)，運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力， 獨(dú)具慧眼地識(shí)別本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展方向， 并界定構(gòu)成企業(yè) 核

6、心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)有哪些。對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義十分關(guān)鍵。 定義準(zhǔn)確， 可以為企業(yè) 撐開(kāi)經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓的藍(lán)天，否則，會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。如：世界 主要球狀軸承制造商 SKF ，如果將球狀軸承定為自己的核心競(jìng) 爭(zhēng)力，無(wú)疑會(huì)讓 SKF 的工程師和銷售人員為球狀軸承尋找商機(jī) 而頗費(fèi)盡心機(jī)。因?yàn)榍驙钶S承的應(yīng)用范圍就那么多。而若 SKF 將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為抗磨擦技術(shù)、 精密工程技術(shù)以及制造球體的 技術(shù)，則 SKF 很可能制造出盒式磁帶錄像機(jī)的圓形精度磁頭， 或者生產(chǎn)出圓珠筆的鋼珠等。 這個(gè)例子表明， 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力絕 不是制造某一兩種產(chǎn)品或提供一兩種服務(wù)的能力， 而是可以滿足 客戶某一類型或近似類型價(jià)值需要的能

7、力。 擺脫以具體產(chǎn)品、 服 務(wù)甚至具體業(yè)務(wù)為中心審視企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 將會(huì)讓人有豁然 開(kāi)朗的感覺(jué)， 這也就是諸多企業(yè)成功運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略取得快 速發(fā)展的原因。(2)戰(zhàn)略溝通。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)還必須 在企業(yè)內(nèi)外 (內(nèi)部員工、外部顧客和投資者 )進(jìn)行廣泛深入、有效 的溝通， 以確保企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略能被清晰地理解， 認(rèn)同和接 受，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工自覺(jué)的行動(dòng)。 為了更好地理解企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力戰(zhàn)略，可以在企業(yè)內(nèi)部就下面三個(gè)帶有根本性的問(wèn)題掀起廣 泛深入的討論， 以期取得共識(shí)： 一是如果我們不控制這種特制的 核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能維持多久?二是這種核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)顧客可感知價(jià)值

8、是如何重要 ?三是如果我們不擁有這種特 制的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們?cè)趯?lái)會(huì)失去哪些可能的機(jī)會(huì) ?2核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的內(nèi)部開(kāi)發(fā)與外部獲取(1) 內(nèi)部開(kāi)發(fā)。企業(yè)作為技術(shù)開(kāi)發(fā)的主體，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)發(fā)出構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)， 走自我發(fā)展的道路， 是一種基本 模式。 許多技術(shù)開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)的優(yōu)秀企業(yè)都積極推行這一模式。 如 春蘭集團(tuán)依靠自身力量自主開(kāi)發(fā)形成了支撐其摩托車、 汽車的發(fā) 動(dòng)機(jī)制造技術(shù)和支撐其空調(diào)機(jī)、 電冰箱的制冷壓縮機(jī)制造技術(shù)等 核心技術(shù)。作為一種模式，它需要企業(yè)：第一，強(qiáng)化自己的研發(fā)力量， 積極培養(yǎng)和引進(jìn)各級(jí)各類科研人員， 注重研發(fā)費(fèi)用的投入。 目前， 春蘭擁有各級(jí)研發(fā)人員 3500 名，占員工總數(shù)

9、 1 3。自 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，每年研發(fā)費(fèi)用支出在 5 億元以上，在企業(yè)制造業(yè) 銷售收入中的比例接近 5，企業(yè)稅后利潤(rùn)中用于研發(fā)的是用于 分配的 5 倍以上。第二，完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系。 春蘭根據(jù)“以 當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為特點(diǎn)，基礎(chǔ)與應(yīng)用研究并舉”的原 則，建立了有三個(gè)層面 （趕超層面，更新層面、基礎(chǔ)層面 ）的內(nèi)部 科技創(chuàng)新體系。其位于“趕超層面”上的中央研究院和“更新層面” 上的三大研究所 （電器研究所、動(dòng)力研究所、電子研究所 ）直接從 事著春蘭核心技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)工作。 第三， 出于核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn) 略地位的需要，要為項(xiàng)目?jī)?yōu)先配置資源 （人、財(cái)、物 ），這里特別 要強(qiáng)調(diào)的是作

10、為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力攜帶者的人力資源的優(yōu)先配置 （這一點(diǎn)常常會(huì)被一些企業(yè)所忽視 ）。這必然要求企業(yè)內(nèi)部的資源 能夠自由流動(dòng)和共享， 否則便難以保證項(xiàng)目資源的優(yōu)先配置和企 業(yè)資源的優(yōu)化配置。(2)外部獲取。企業(yè)也可以通過(guò)收購(gòu)兼并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式， 從企業(yè)外部獲取構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)。 一是對(duì)擁有某種企業(yè)所 需的專長(zhǎng)的企業(yè)， 直接通過(guò)收購(gòu)兼并為我所用。 這種方式相對(duì)內(nèi) 部開(kāi)發(fā)而言，所需的時(shí)間最短，可得性也比較強(qiáng)。例如，海爾集 團(tuán)對(duì)擁有亞洲最大的滾筒洗衣機(jī)生產(chǎn)線的紅星電器廠實(shí)施收購(gòu) 兼并，迅速?gòu)浹a(bǔ)了企業(yè)的空白。康柏公司 1998 年初收購(gòu)老牌廠 商 DEC ，并利用其在計(jì)算機(jī)技術(shù)方面的核心技術(shù)重新劃分了

11、世 界 PC 領(lǐng)域的勢(shì)力范圍。北方電訊 (Nortel) 公司 1998 年收購(gòu)了 Bay ，也是利用 Bay 在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)， 使自己由 單一的電信廠商向網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域進(jìn)軍。二是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè) (科研院所 )形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種旨在形成以知識(shí)學(xué)習(xí)為中心目標(biāo) 的戰(zhàn)略模式可以克服內(nèi)部開(kāi)發(fā)所需資源和能力不足的矛盾。如， 2000 年 5 月，海爾集團(tuán)與荷蘭飛利浦、德國(guó)邁茲、日本東芝等 12 家國(guó)際大公司組成技術(shù)聯(lián)盟，以期在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上 獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。3核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的整合和核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)特有的經(jīng)營(yíng)化了的知識(shí)體系。因此， 構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)

12、要素， 還要在企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的經(jīng)營(yíng) 管理系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合， 并與企業(yè)的組織文化融為一體。 只有 這樣，才能形成企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力要素 的整合過(guò)程中， 需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。 一是一個(gè) 有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制： 以團(tuán)隊(duì)管理為中心的分權(quán)化 扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織。二是一個(gè)充滿活力的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。如：海爾 的“賽馬”機(jī)制和“市場(chǎng)鏈”機(jī)（ 市制場(chǎng)效應(yīng)的內(nèi)部化 ）。三是一個(gè)以市 場(chǎng)為導(dǎo)向、 以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。 如海爾集團(tuán) 正是通過(guò)向紅星電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”為核 心價(jià)值觀念的企業(yè)文化來(lái)實(shí)施企業(yè)收購(gòu)兼并后的整合管理工作。 四是一個(gè)既開(kāi)

13、放又相互信任的合作環(huán)境。核心產(chǎn)品是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的物化表現(xiàn)。 由于它凝聚了企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)， 因而成為企業(yè)最終產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化的邏輯 基礎(chǔ)，是介于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與最終產(chǎn)品之間的中間產(chǎn)品。 比如， VCD 核心主板即為介于飛利浦公司的核心專長(zhǎng)（解碼技術(shù) ）與最終產(chǎn)品（飛利浦VCD）之間的核心產(chǎn)品。企業(yè)核心產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要 注意以下三個(gè)方面的問(wèn)題： 一是組建以任務(wù)為中心的自組織項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自于與項(xiàng)目有關(guān)的職能部門和業(yè)務(wù)部門， 并對(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)行授權(quán)管理。 二是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有團(tuán)隊(duì)合作精神。 三是 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部實(shí)行并行工作制，以縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。對(duì)于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品， 還要接

14、受三個(gè)方面的測(cè) 試： （1）是否存在著顧客可感知價(jià)值 ?核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)能使顧客感受 到產(chǎn)品對(duì)其利益的賣點(diǎn)或買點(diǎn)， 顯著地實(shí)現(xiàn)其所看重的價(jià)值。 只 有那些確實(shí)能為顧客提供根本性效用的技能， 才能表明企業(yè)在此 方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。 比如， 本田汽車公司生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的技能是 本田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗_實(shí)能為顧客帶來(lái)高價(jià)值利益。 這種高價(jià)值利益包括節(jié)省燃料、速度快捷、操作簡(jiǎn)單、減少噪音 及振動(dòng)程度。 (2)是否存在著獨(dú)特性并使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿 ?企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力作為特定企業(yè)個(gè)性化發(fā)展的產(chǎn)物， 必須是企業(yè)所特有 的，并且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。否則，這種競(jìng)爭(zhēng)力就很脆弱， 難以給企業(yè)創(chuàng)造較大和持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

15、。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的這種 獨(dú)特性 (融技術(shù)特性與組織特性于一體 )不僅決定了企業(yè)的差異 性，而且決定了企業(yè)的效率差異與收益差異。 (3) 是否可以實(shí)現(xiàn) 范圍經(jīng)濟(jì) ?核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種“通用”的技術(shù)專長(zhǎng)，應(yīng)具有很強(qiáng) 的“溢出效應(yīng)。”一旦企業(yè)建立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，便可以在生 產(chǎn)實(shí)踐中將其組合運(yùn)用到企業(yè)當(dāng)前或潛在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 并在這些 領(lǐng)域構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 產(chǎn)生獲利的亮點(diǎn)。 在這方面的典型例 子是：佳能在光學(xué)、 超微攝影技術(shù)和微處理器技術(shù)方面的技術(shù)競(jìng) 爭(zhēng)力，使其在照相機(jī)、顯微攝影裝置、復(fù)印機(jī)、印刷設(shè)備等方面 獲益匪淺。 所以，要測(cè)試核心競(jìng)爭(zhēng)力是否可以覆蓋多個(gè)部門和產(chǎn) 品?是否可以提供潛在進(jìn)入市

16、場(chǎng)的多種方法 ?4企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力向關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移擴(kuò)散， 可以形成良性多 元化的格局。 如摩托羅拉公司建立在其無(wú)線電通訊技術(shù)專長(zhǎng)基礎(chǔ) 之上的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機(jī)等通訊產(chǎn)品市場(chǎng) 上享有持久的優(yōu)勢(shì)地位，在 BP 機(jī)、移動(dòng)電話和無(wú)線移動(dòng)通訊裝 置的產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散過(guò)程中， 有兩個(gè)方面的組織管 理工作需要注意：一是要培養(yǎng)、形成信任與合作的伙伴關(guān)系，特 別是要杜絕在轉(zhuǎn)移擴(kuò)散過(guò)程中對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力“非我所建，我 不用之”的抵制傾向。如果真的出現(xiàn)這種現(xiàn)象，就需要有關(guān)的業(yè) 務(wù)部門從戰(zhàn)略協(xié)同的角度去提高認(rèn)識(shí)， 并予以理解與支持。 必要 的時(shí)

17、候， 可能還需要依賴企業(yè)總部集中的行政權(quán)力去推廣。 二是 要做好企業(yè)文化的整合管理工作， 特別是當(dāng)企業(yè)實(shí)施外部相關(guān)多 元化戰(zhàn)略時(shí)更要注意這方面的問(wèn)題。 由于不同的企業(yè)存在著不同 的歷史、經(jīng)歷、價(jià)值觀和文化氛圍，所以組織文化的沖突與不相 融在所難免。企業(yè)要舍得下大力氣做好企業(yè)文化的整合管理工 作，以增強(qiáng)員工之間的心理磨合。 這方面成功的范例是海爾集團(tuán) 的激活“休克魚(yú)”（指硬件條件好，管理不行的企業(yè) ）模式。海爾對(duì) 黃山電視機(jī)廠的企業(yè)文化整合實(shí)施過(guò)程中，吃慣了“大鍋飯”的原 （國(guó)）企業(yè)職工，在傳統(tǒng)國(guó)企充滿弊端機(jī)制氛圍中所形成的薄弱的 “客戶價(jià)值意識(shí)”和消極的分配“發(fā)錢”價(jià)值觀念，同海爾卓越價(jià)值 追

18、求之間形成強(qiáng)烈的落差。 價(jià)值取向上的鴻溝， 嚴(yán)重影響著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力效用在轉(zhuǎn)移擴(kuò)散過(guò)程中的發(fā)揮。 面對(duì)一些人鬧事、 罷 工的嚴(yán)峻局面， 海爾人絲毫“不肯讓步”，堅(jiān)定不移地組織“無(wú)限期” 的海爾文化大討論，終于使他們開(kāi)始弄懂了什么是海爾的“產(chǎn)業(yè) 報(bào)國(guó)，追求卓越”，開(kāi)始弄懂了這樣一個(gè)基本的道理：即使是“國(guó) 企”的“主人翁”也得聽(tīng)“上帝”“的我，們的錢（工資）”是客戶發(fā)給的。 不講究質(zhì)量、不兢兢業(yè)業(yè)出好產(chǎn)品是沒(méi)有人給“發(fā)錢”的。在其理 念定位轉(zhuǎn)到海爾價(jià)值觀上來(lái)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的整合。三、在協(xié)同過(guò)程中須注意的問(wèn)題1樹(shù)立以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心的“一個(gè)整體”的思想傳統(tǒng)上，受“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”管理思想

19、的影響，許多企業(yè)簡(jiǎn)單 地認(rèn)為，企業(yè)是由一個(gè)個(gè)獨(dú)立、分離的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所組成，并 對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進(jìn)行授權(quán)管理、 單獨(dú)考核， 致使各業(yè)務(wù)單元 之間的聯(lián)系被人為割開(kāi)。 公司管理層對(duì)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅 無(wú)意識(shí)而且也不知道在何處構(gòu)建以及構(gòu)建什么樣的企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力。 倘若公司管理層能從整體視角上看其業(yè)務(wù)， 并對(duì)其進(jìn)行關(guān) 聯(lián)性業(yè)務(wù)分析，他們也許就會(huì)發(fā)現(xiàn)：在許多貌似分離、獨(dú)立的業(yè) 務(wù)表象背后， 存在著一種將相關(guān)業(yè)務(wù)有機(jī)聯(lián)結(jié)起來(lái)的粘結(jié)劑。 這 種粘結(jié)劑就是公司管理層要著力構(gòu)建、 開(kāi)發(fā)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和 核心產(chǎn)品，正是這種粘結(jié)劑為企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)提供了協(xié)同機(jī)會(huì)。“一個(gè)整體”的思想，不僅對(duì)識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是

20、十分重要 的，而且對(duì)于有效地構(gòu)建、 培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也是十分重要的。 在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)造過(guò)程中， 需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門拋棄狹隘的 部門利益主義思想， 而以整體利益為重， 自愿與其他部門相互合 作，自覺(jué)擁護(hù)和執(zhí)行企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目資源優(yōu)先配置的方針政 策。部門經(jīng)理經(jīng)常碰頭，溝通、商討企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的維護(hù)與提 升及其創(chuàng)新性應(yīng)用。2企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略重視，對(duì)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有 堅(jiān)定的信心和決心在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)造過(guò)程中， 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)起著決定 性的作用。一個(gè)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)與構(gòu)建反應(yīng)遲鈍的高層 領(lǐng)導(dǎo)，往往無(wú)意在企業(yè)現(xiàn)存業(yè)務(wù)中開(kāi)發(fā)、 構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 而依靠在企業(yè)外部進(jìn)行關(guān)鍵零部

21、件的配套購(gòu)買來(lái)填補(bǔ)自己核心 技術(shù)空心化的缺陷。 其依據(jù)的理由往往是購(gòu)買核心技術(shù)比自己開(kāi) 發(fā)要便宜。 孰不知： 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是靠外購(gòu)關(guān)鍵零部件可 以獲得的。 企業(yè)的這種做法無(wú)疑是將自己定位為一個(gè)組裝廠， 無(wú) 疑是將開(kāi)發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)拱手讓出。 一旦核心技術(shù)改變 或擁有核心技術(shù)的供應(yīng)商決定進(jìn)入市場(chǎng)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 則該企業(yè) 的抵抗力將十分脆弱。 目前， 我國(guó)的眾多彩電生產(chǎn)廠家依靠從日 本等發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司手中進(jìn)口彩電的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品， 實(shí)際上成為發(fā)達(dá)國(guó)家彩電企業(yè)的“后院工廠” ，一個(gè)組裝廠而已。 這樣的彩電生產(chǎn)廠商無(wú)疑是缺乏長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的。值得慶幸的是， 我國(guó)的一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)能夠清

22、醒地認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，并加緊開(kāi)發(fā)、 構(gòu)建自己的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略重視僅僅是成功的一半， 成功的另一半 還需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有堅(jiān)定的信心 和決心，并能在實(shí)踐中扎實(shí)地加以推進(jìn)： (1) 確定與溝通企業(yè)核 心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略，在企業(yè)上下形成一致的共識(shí)和自覺(jué)的行動(dòng)。 (2) 制定有助于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)與構(gòu)建的方針政策(如：項(xiàng)目資源的優(yōu)先配置 )和管理措施 (如：注重企業(yè)內(nèi)部部門間合作關(guān)系的 業(yè)務(wù)考核與激勵(lì)措施 )。(3) 構(gòu)建有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的組 織機(jī)制和組織文化氛圍。 (4) 為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做好支持性和服務(wù)性工 作。3學(xué)習(xí)型組織的形成學(xué)習(xí)型組織的形成， 對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)

23、爭(zhēng)力的營(yíng)造是十分重要 的。沒(méi)有一個(gè)學(xué)習(xí)型組織， 不論是核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的內(nèi)部開(kāi)發(fā)還 是外部獲取， 都是難以實(shí)現(xiàn)的。 尤其是在核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的外部 獲取 (由戰(zhàn)略聯(lián)盟中學(xué)習(xí) ) 過(guò)程中，企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)的深度、廣度和速度決定著其外部學(xué)習(xí)的成效， 也決定著其核心競(jìng) 爭(zhēng)力要素的外部獲取。 即便是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升， 沒(méi) 有一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的持續(xù)學(xué)習(xí)、積累和創(chuàng)新，也是很難做到的。 這就要求一個(gè)企業(yè)組織要設(shè)法成為學(xué)習(xí)型組織。 在一個(gè)學(xué)習(xí)型組 織中，支持其不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織機(jī)制 (組織特征 )有：(1) 以地 方為主的扁平化網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)， 這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)決策權(quán)的下移 和平等的網(wǎng)絡(luò)交流。 (

24、2) 組織的開(kāi)放性，信息與資源在企業(yè)組織 內(nèi)部共享。 (3) 企業(yè)組織中充滿親密合作的伙伴關(guān)系。 (4) 以任務(wù) 為中心的自組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有很強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。如何才能構(gòu)建形成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織呢 ?按照麻省理工學(xué)院教 授彼得圣吉的研究，一個(gè)組織可以通過(guò)以下五個(gè)方面的修煉來(lái) 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織：(1)激活企業(yè)員工的“自我超越”：企業(yè)員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 的攜帶者， 對(duì)其進(jìn)行激活， 使其不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新， 成為具有“自 我超越”精神的個(gè)體。 (2) 檢視、改善團(tuán)隊(duì)的心智模式 (mental models) ：摒棄資源部門擁有、不容共享的傳統(tǒng)思維模式，建立 資源企業(yè)擁有、部門共享的新思維模式。(3)建立共同愿景：以企業(yè)