1、 目 錄第一章 日常工作的意義與范圍 一、部門的任務訂定-11-1 何謂任務-11-2 部門的任務訂定-1 二、部門的職掌訂定-12-1 何謂職掌- 12-2 部門職掌的訂定-2 三、權限明確要領-23-1 何謂權限-23-2 權限一覽表的制訂-3第二章 日常工作評價一、 部門評價項目決定- -41- 1何謂部門評價項目-41-2 部門評價項目決定要領-4二、 部門目標決定要領-4 2-1 何謂部門目標-4 2-2 部門目標決定要領-4三、 部門管理基準決定- -5 3-1何謂部門管理基準-5 3-2部門管理基準的決定要領-5第三章 日常工作與PDCA一、 部門管理項目決定-61-1 何謂部門

2、管理項目-61-2 部門管理項目決定要領-6二、 日常要項管理實施要領-6 2-1日常要項管理實施-6 2-2日常要項管理實施要領-6 2-3基準調整-7三、 管理方法決定-7 3-1何謂管理方法-7 3-2管理方法之內容-8 3-3管理方法之決定-8第四章 異常分析與處理要領一、 負差異分析的方式-101- 1何謂負差異-101- 2負差異分析的方式-101- 3負差異分析要領-11第五章 異常處理流程一、 異常處置的要領-131- 1何謂異常處置-131- 2異常處置的要領-13第一章 日常工作的意義與范圍一、部門的任務訂定1- 1何謂任務 須完成的使命謂之任務。一般所指的使命可分為品質、

3、成本、 交期、士氣、安全五大任務，各部門（單位）為協力達成企業經營 目的，依公司組織的賦予及上司要求可自五大任務中決定 各部門（單位）之任務。1- 2部門的任務訂定1 根據上司的指示交待，列記部門（單位）的任務。2 從組織觀之，思考部門（單位）應扮演角色，列記部門（單位）的任務向上級報告。3 就目前部門（單位）所實施職掌列記其目的。4 將上述所列者加以綜合整理成部門（單位）的任務向上級報告。5 作必要調整，認可后，確定本部門（單位）任務。二、部門的職掌訂定 2-1何謂職掌 各部門（單位）為完成任務須要管的事項。一般職掌由本部門 （單位）任務展開，逐條列記。1 管理的實施要領1） 明確任務、職掌

4、、權限2） 實施日常要項管理3） 貫徹標準化4） 進行專題研究5） 推行品管圈活動6） 定期舉行會議 2明確部門之任務、職掌、權限 （責任） 職掌任務 ？ 職位 遂行 結果 人權限 組織 ？ ？2- 2部門職掌的訂定1 部門（單位）就現行業務與上級要求列記部門（單位）的職掌。2 針對部門（單位）為達成任務列出所應做的所應管的職掌，不管目前實施與否均須列記。3 上級必須加以審查，有遺漏時即予以指出補列或修改。4 將上述經上能認可后整理成本部門（單位）職掌。三、權限明確要領3- 1何謂權限 遂行職掌完成任務所授予之權力范圍（分配）3-2權限一覽表的制訂1 裁決項目欄列記本課有關權限不明確或困擾須標

5、準化的項目。2 根據上級的有關說明和自已的意見，于權限欄列記各有關階層人員的權限如：擬案作記號經由作記號決定作記號裁決作記號報告作記號3 相關部門欄記上裁決項目于裁決前所須知會的部門。4 相關會議欄注明裁決項目于裁決定前所須召開會議名稱。5 相關標準欄注明與裁決項目有關之標準書名稱。6 向上級說明，作必要調整，認可后實施。第二章 日常工作評價一、部門評價項目決定1- 1何謂部門評價項目 為掌握部門（單位）整體營運狀況，依任務職掌以數量化表現 出遂行結果是否達成任務的所有項目稱為評價項目。評價項目一般 可分為結果型評價項目，與過程型評價項目。1- 2部門評價項目決定要領1 依任務職掌能表現本部門

6、（單位）績效的項目。2 依職掌逐項列出可能數量化的項目。3 考慮Q.C.D.M.S的整體平衡。4 考慮機能別管理中有關本部門（單位）應擔當項目。5 向上級報告，認可后確定為本部門（單位）的評價項目。二、部門目標決定要領2- 1何謂部門目標 考慮公司有實力，依據公司方針，本部門（單位）所期望達成 的理想值。 2-2部門目標決定要領1 掌握或預估本部門（單位）現有實力。2 列出公司有關方針。3 綜合1、2點考慮本部門（單位）的期望決定目標。4 將上述所列者加以綜合整理成部門（單位）的目標向上級報 告。5 作必要調整，認可后，確定本部門（單位）目標。三、部門管理基準決定 3-1何謂部門管理基準 依據

7、現有的5M1E及管理方式，本部門（單位）能發揮的最基本 實力的水準值。 3-2部門管理基準的決定要領1 計量值1） 收集本部門（單位）的現有數據（n=5）2） 計算平均值3） 求移動全距Rs值4） 以平均值±3Rs為部門（單位）管理基準2 計數值1） 收集本部門（單位）的現有數據（n=5）P（1-P） n2） 計算平均不良率P3） 以P±3 部門（單位）管理基準 3 基準實力（可依季節分段訂定）4 如過去無數據可用經驗值，以（ ）區分之5 發屬累積型項目先預定每周期之基準值再以累加變成累計基準值 第三章 日常工作與PDCA一、部門管理項目決定 1-1何謂部門管理項目 以重點

8、指向決定本部門（單位）目前迫切不可忽略的重要評價 項目為管理項目。 1-2部門管理項目決定要領1 以管理項目決定表來決定各評價項目的重要度。2 重要度評價方式1） 公司方針及上司關心的項目。2） 表現本部門（單位）的業績的項目。3） 自已很擔心的項目。4） 經常出問題的項目且發生問題時會重大影響整個部門（單位）營運的項目。3 以本部門（單位）目前現有能力決定管理項目、項數但項目不宜太多，以510項較為適宜，盡可能不超過10項。4 綜合整理為本部門（單位）的管理項目向上級報告，認可后確定為本部門（單位 ）的管理項目。二、日常要項管理實施要領 2-1日常要項管理實施 為有效達成部門任務，依重點指向

9、及PDCA管理循環的原則， 使所有部門管理項目能切實掌握實際狀況，發生異常時能迅速采取 有效措施，使長期充分維持部門（單位）的實力。 2-2日常要項管理實施要領1 逐項決定要實施的管理項目。2 依照管理項目，提出過去相關作業標準及查檢標準。3 對提出的作業標準及查檢標準，檢討是否能有效達成基準。1） 如能充分達成基準，則整理成公司（部門）標準書2） 如未能充分達成基準，重新制定標準4 依照標準書擬定教育訓練的計劃。5 依照教育訓練計劃，確定做好教育訓練。6 命令有關人員，確實依照標準實施作業。1） 制訂未依照標準實施作業的糾正辦法2） 有關人員發覺實施標準有因難或實施結果有良時，必須立刻向主管

10、報告7 主管對實施結果不良的標準，必須立刻加以研討，修改標準。 2-3 基準調整1 出現正差異時1） 時機連續七點均出現正差異時2） 基準調整方法依基準的決定要領重新計算，決定新基準2 出現負差異時1） 時機連續三點均出現負差異時2） 基準調整方法a 作統計分析追查異常原因b 無法發掘異常原因時依基準的決定要領重新計算，決定新基準。三、管理方法決定 3-1何謂管理方法 為判斷管理項目之遂行結果是否未能充分發揮原有實力，如低 于基準值時，便于迅速采取措施，使恢復原有實力所采用之管理工具。 3-2管理方法之內容 管理方法應詳細填入日常管理表中內容包括：1 周 期：要查檢該管理項目之遂行結果之頻率對

11、課長言之，一 般為月或周。2 方 式：一般常用推移圖、累計推移圖或管制圖。3 數據收集：注明數據收集計算方式及來源。4 異常處置：注明該管理項目之異常處置分類（T、A、X）決定。5 相關標準：為能充分發揮原有實力，使管理項目達到基準值以上 時所必須遵循的標準或規定。 3-3 管理方法之決定 管理方法雖有多種，但用于日常要項管理而言，一般最常用的 管理方法是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。管理方法決定后， 必須呈報主管認可。1 推移圖推移圖一般被用來表示某特性值，隨時間變化之情形。a 縱軸表示特性之變化高低數量，橫軸表示時間。b 圖上可同時標明基準及目標線使實績、基準及目標一目了然。不 達良 基

12、準 成 目標率 率 目標 基準 月份 月份 2累計推移圖1） 可同時將每日或每月實績數量及其計劃數量，且得以隨時掌握其 對預期目標之達成狀況，以便及早采取措施。 目標（累積） 基準（累積） 實績累積數量 每日數量 1 2 3 4 5 .時間2) 縱軸表示特性數量橫軸表示時間. 3管制圖 管制圖是一種以管制界限來判斷的制程是否穩定的圖形 UCL CL LCL第四章 異常分析與處置要領一、負差異分析的方式 1-1何謂負差異 部門（單位）管理項目遂行結果所表現的實績較所訂的部門 （單位）管理基準（實力）不好時，稱為負差異。1 負差異的發生，可能是有異常原因所引起2 負差異發生時，主管與部屬必須重視，

13、共同尋找異常原因，做好再發防止，使負差異消除 1-2負差異分析的方式1 發生負差異的異常原因，必須加以分析，其分析的模式，依作業、技術了解程度，可分為下列三型：技術掌握型 簡稱T型原因分析型 簡稱A型原因未知型 簡稱X型2 T級管理項目1） 影響該管理項目的要因已完全掌握，并對固有技術或相關標準，已完全掌握。2） 負差異發生，立即可以判斷出原因，采取必要對策。3 A級管理項目1） 影響該管理項目的要因雖已掌握，但對其固有技術或相關標準仍不能完全掌握。2） 該管理項目發生負差異時，必須經由數據收集及解析，才能找出異常原因并采取改善措施，使之恢復正常 。4 X級管理項目1） 對固有技術或相關標準平

14、均不能掌握，影響管理項目的要因也不知道。2） 異常原因很難追查，也不容易采取適當的改善措施。5 TAX分級各級的特征如下表：區 分T 級A 級X 級影響特性質之要因明確明確不明技術或相關標準明確不明不明標準化已已困難或未愚巧化或自助化可能困難困難誤差項E很小小于要因困難使部門（單位）管理項目實績在基準可能可能困難負差異發生祗靠KKD就可追查真因KKD+統計分析可追查真因追查真因困難 1-3負差異分析要領1 確認部門（單位）管理項目是屬于T型、A型或X型。2 若為T型1） 馬上對5M1E詳加檢點，找出異常原因2） 這些原因譬如：a 未依標準作業b 檢查錯誤c 指示延遲，倉促進行工作d 連絡不明確

15、e 不遵守共同決議f 外界突發的事故等3 若為A型1） 先用本部門（單位）固有法（KKD）去層別分析或歸納分析找出真因。2） 若固有法（KKD）無法找出真因，則依下列步驟作分析。a 將本月所有相關數據作各種層別整理。b 針對這些要因，把握可能引起負差異的要因。c 依其影響程度，找出真因所在。4 若為X型1） 收集過去23個月的相關數據。2） 將這些數據，用各種統計手法，如QC七大手法檢定、推定、相關回歸，變異數分析等，作各種解析，找出要因。3） 找出要因固有法（KKD）判斷其影響程度，找出真因。4） 若不能解決，則必須列入專題改善或品管圈活動的改善題目。5） 應徹底體會管理基準就是實力，對管理

16、基準的訂定必要時可重新檢討。6） 盡量利用簡單的QC七大手法，以求實效，不一定要利用較復雜的QC手法，此與專題研究，專題 改善不同。7） 最好透過負差異分析，部門（單位）管理項目有辦法從X級逐次提升到T級水準。第五章 異常處理流程一、異常處置的要領 1-1何謂異常處置 為使遂行結果能保持穩定實績的過程中，發覺異常時，必須速 采取處置措施，使遂行結果恢復正常運作，使部門維持原有實力。 處置方法可分為應急措施及再發防止。1 應急措施發現異常時，迅速除去現象，使恢復原狀2 再發防止采取應急措施恢復原狀后，為使今后長期不再發生同樣原因采取的改善措施 1-2異常處置的要領1 掌握負差異分析的真因。2 依

17、照異常原因，先動員部門（單位）有關人員采取應急措施，使迅速恢復原狀。方法如下：1） 將異常現象盡速通知有關部門（單位）2） 對異常群體加以選別，不良品加以修理、再加工、再調整或采教育、溝通、協調等措施以達成恢復原狀的效果3 恢復原狀后，部門（單位）主管必須立刻加以自我檢討，針對真因采取再發防止措施 ，使同樣原因不再發生。 4檢討相關標準沒有有標 準遵守增訂標準修改標準否合理了解教育標準否否 修改標準調整工作 5如能采取愚巧法措施時，盡可能愚巧化。 6如采取措施無效而無法恢復時，則須納入專題研究或品管圈改善。修改、制定 標 準采取措施原因分析+作業標準管理方法基 準管理項目- 評價項目查檢標準實 績搜集數據差 異結 果實 施教育訓練部門（單位）實 施 日 常 要 項 管 理權 限 一 覽 表擬 案 經由 決定 裁決 報告裁決項目權 限相關部門相關會議相關標準備注擔當課長經理協理副總總經理董事長 核準 審核 擔當 評 價 項 目 表評 價 項 目計 算 說 明目 標基 準 核準 審核 擔當任 務 職 掌 表區 分內 容任務職掌 核 準 審