1、XX集團績效管理辦法（試行）第一章總則第一條考察目標為了加強組織績效目標傳導，周全評估員工工作后果，激發各級（各類）人 員工作潛能，進步工作熱忱，進步工作效力，包管公司各項工作義務美滿實現， 包管小我與公司價值雙贏。xx集團（以下簡稱集團）的所有員工均需參加考察。集團總裁由董事會負 責考察，各公司董事長、總司來由集團考察委員會考察，不在本辦法考察范圍之 內。考察對象具體分為高層治理人員、中層治理人員、員工層等各類人員。第二條考察原則考察工作遵守以下原則：一、以進步員工績效為導向；二、定性與定量考察相結合；三、公平、公平；四、多角度考察。第三條考察用處考察成果的用處重要表如今以下幾個方面：一、薪

2、酬分派；二、職務起落；三、崗亭調動；四、員工培訓。第二章考察究法第四條考察周期考察分為季度考察和年度考察。個中季度考察于各季度停止后十日內完成： 年度考察于次年一月二十日前完成。第五條考察職責劃分一、兩級考察治理委員會的構成：集團治理總部考察治理委員會包含:集團董事長、副總裁、總裁助理、總師、 人力資本治理中間主任、財務治理中間主任、審計治理中間主任。所屬各公司考察治理委員會包含：公司董事長、總經理、副總經理、總經理 助理、人力資本部經理、財務部經理、籌劃治理部分。二、兩級考察治理委員會的職責：（-）最終考察成果的審批；（二）中層治理人員考察等級的綜合評定；（三）員工考察申述的最終處理。三、人

3、力資本治理部分職責作為考察工作具體組織履行機構，重要負責：（-）各部分進行各項考察工作的培訓與指導；（二）各部分考察過程進行監督與檢查；對考察過程中不規范行動進行改 正、指導與處罰；（三）匯總考察評分成果；（四）調和、處理各級人員關于考察申述的具體工作；（五）對各部分季度、年度考察工作情況進行傳遞；（六）為每位員工建立考察檔案，作為獎金發放、工資調劑、職務起落、崗 亭調動等的根據。四、各部分負責人的職責（-）負責本部分考察工作的整體組織及考察成果的反饋；（二）負責對本部分考察工作中不規范行動進行改正和處罰；（三）負責贊助本部分員工制訂季度工作籌劃和考察標準；（四）負責所屬員工的考察評分；（五）

4、負責本部分員工考察等級的綜合評定；（六）負責所屬員工的績效面談，并贊助員工制訂改進籌劃；第六條考察關系考察關系分為直接上級評價、直接下級評價、同級人員評價。不合考察對象 對應不合的考察關系，見表1。表1考察關系表考察對象考察關系中高層治理人員直接上級、同級、下級評價工勤人員直接上級評價部分一般人員直接上級、同級評價第七條考察維度考察維度是對考察對象考察時的不合角度、不合方面。包含績效維度、才能 維度、立場維度。每一個考察維度由響應的測評指標構成，對不合的考察對象采取不合的考察 維度、不合的測評指標。一、績效：指被考察人員經由過程盡力所取得的工作成果，從以下三個方面 考察：（-）義務績效：表現本

5、職工作義務完成的成果。每個崗亭都有對應崗亭職 責的義務績效指標。具體應根據本單位的整體年度工作義務分化肯定本部分的義 務。（二）周邊績效：表現對相干部分辦事的成果。（三）治理績效：表現治理人員對部分工作治理的成果。二、才能：指被考察人完成各項專業性活動所具備的特別才能和崗亭所須要 的本質才能。才能維度考察分為本質才能和專業技巧才能。個中本質才能重要包 含以下幾類：（一）人際交往才能（必備）（二）影響力（三）引導才能（四）溝通才能（必備）（五）斷定和決定計劃才能（六）籌劃和履行才能（必備）（七）立異才能（八）進修才能（必備）（九）其它以上指標由考察單位據實際情況選定三、立場：指被考察人員對待工作

6、的立場和工作風格。立場考察分為積極性、 協作性、義務心、規律性等考察。第八條考察指標的權重權重表示單個考察指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不合的 考察人評價時的相對重要程度。具體權重見季度考察和年度考察的相干內容。第九條考察法度榜樣各考察人對被考察人進行考察評分；人力資本治理部分匯總所有人的的評 分，部分負責人根據得分肯定被考察人的綜合評定等級，上報人力資本治理部分; 人力資本治理部分將所有綜合評定成果報考察治理委員會審批后反饋到部分，由 部分負責人會同人力資本治理部分將最終考察成果反饋給被考察人。所屬公司中層以上員工的考察成果經上級考察委員會贊成后方可認定。一、考察評分考察評分表

7、中的所有考察指標均按照A、B、C、D四個等級評分，具體定義 和對應關系如表2：表2評分等級定義表等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標得分100857050二、綜合評定等級及獎罰系數切實其實定(-)根據小我評分情況與比例限制綜合評定小我等級。綜合評定成果共分為五級，分別是優、良、中、根本合格、不合格，具體定義見表3。表3綜合評定等級定義表等級具體描述優實際表示明顯超出預期籌劃/目標或崗亭職責/分工請求，在籌劃/目 標或崗亭職責/分工請求所涉及的各個方面都取得特別出色的成就良實際表示達到或部分跨越預期籌劃/目標或崗亭職責/分工請求，在籌 劃/目標或崗亭職責/分工請求所涉及的重要方面都

8、取得比較出色的成 就中實際表示根本達到預期籌劃/目標或崗亭職責/分工請求，無明顯掉 誤。根本合格實際表示根本達到預期籌劃/目標或崗號職責/分工請求，在某些方 面有明顯不足或掉誤。不合 格實際表示未達到預期籌劃/目標或崗亭職責/分工請求，在很多方面掉 誤或重要方面有重大年夜掉誤。（二）比例限制：在綜合評定等級時，對于不合類型人員有等級比例限制。 具體限制比例見下表：表4綜合評定等級比例限制表人員類別等級比例限制評定人優良中根本合 格不合格總經理、董事長不限 制不限 制不限 制不限制不限制考察治理 委員會高層治理人員20%40%不限 制不限制不限制總經理中層治理人員15%30%不限 制不限制不限制

9、考察治理 委員會一般人員10%20%不限 制不限制不限制部分主管“優”、“良”等級的綜合評定是根據得分從高到低排序后根據比例限制肯定。考察綜合得分大年夜于等于60分小于70分的等級評定為“根本合格”，小于60 分等級評定為“不合格”。“中”由主管根據得分和等級的定義描述本身評定。（三）考察獎罰系數：各所屬單位根據自身考察實際情況結合綜合評定等級 核定本單位考察獎罰系數。獎罰系數分布區間為：-0.3, 0.3。第三章季度考察第十條季度考察范圍季度考察對象包含中層治理人員和部分內一般人員、工勤人員三類。第十一條季度考察維度與權重針對不合的考察對象，考察維度與權重不合。一、中層治理人員表5 中層治理

10、人員考察維度、權重表考察維度考察人季度考察權重績效義務績效直接上級（參照值）50%周邊績效相干部分部長/主任（參照值）20%治理績效直接上級、下級（參照值）30%二、一般人員表6 一般人員（工勤人員除外）考察維度、權重表考察維度考察人季度考察權重義務績效直接上級（參照值）70%立場上級、同部分人員（參照值）30%三、工勤人員表7工勤人員考察維度、權重表考察維度考察人季度考察權重義務績效直接上級70%立場直接上級30%第十二條季度考察時光一、第一季度考察：4月1日一10日；二、第二季度考察：7月1日一10日；三、第三季度考察：10月8日一15日；四、第四時度考察：1月1日一10日。各部分考察的具

11、體安排由人力資本治理部分負責通知和組織。第十三條季度考察流程季度考察流程包含以下幾個步調：一、啟動考察：人力資本治理部分在季度初啟動考察工作。上季度的考察評 定和下季度工作籌劃肯定一路啟動。二、制訂員工季度工作籌劃，選擇考察指標和權重（-）在季度初五日以內，員工直接上級根據崗亭解釋書和實際工作請求， 就季度重要工作義務、考察標準、指標權重等項內容與被考察人面談，合營評論 辯論填寫績效考察直接上級評分表中義務績效部分，肯定請求達到的程度， 并在義務績效指標的總體權重范圍內肯定各個指標的權重。肯定后兩邊各持一 份，作為本季度的工作指導和考察根據。（二）每個月末考察兩邊就本季度籌劃進行一次回想與溝通

12、。籌劃履行過程 中，若出現等重大年夜籌劃調劑，須從新填寫響應的績效考察直接上級評分 表。員工直接上級須及時控制籌劃履行情況，明白指出工作中的問題，提出改 進建議。（三）員工自評季度停止后，下季度開端三日內，被考察人從工作事跡、工作立場方面進行 自我評價，填寫績效考察直接上級評分表中完成情況部分，并與下一季度的 績效考察直接上級評分表一路交直接上級。（四）評價1、直接上級就工作績效與被考察人面談，合營商定上季度義務目標完成情 況（同時評論辯論肯定下一季度目標、籌劃）。2、直接上級對被考察人的工作事跡、工作立場自力提出評價看法，在績 效考察直接上級評分表中填寫考察評分部分。3、由同級和下級考察的人

13、員，人力資本治理部分組織響應同級和下級考察 人提出評價看法，完成評分表。4、人力資本治理部分統計匯總考察得分。一般人員得分反饋給各部分主管, 主管根據部屬得分和部分比例限制肯定被考察者的綜合評定等級，報人力資本治 理部分。中層治理人員得分上報考察治理委員會評論辯論肯定綜合評定等級。（五）審批人力資本治理部分匯總所有考察成果后報考察治理委員會審批。第十四條 季度考察成果的用處季度考察成果直接影響下一季度的績效工資，間接影響年度考察成果。考察 成果對于薪酬的具體影響見中發集團薪酬治理辦法。第四章年度考察第十五條年度考察范圍年度考察分為小我考察和部分考察兩種情況。一、小我年度考察：主如果對員工本年度

14、的工作事跡、工作才能和工作立場 進行周全綜合考察。年度考察要對員工的經久成長和才能經久表示進行評價，在 季度考察維度上增長才能維度。年度考察作為晉升、鐫汰、評聘以及計算年關獎 金、培訓的根據。除總經理外的公司員工均需進行年度考察。二、對新入人員工、調動新崗亭的員工、在公司全年工作時光不足六個月或 有其它特別原因的員工，經考察治理委員會贊成可以不參加年度考察，考察成果 視為中。三、部分年度考察：反應部分整體對于公司的供獻。第十六條小我年度考察流程小我年度考察流程分為以下幾個步調：一、小我年度考察和第四時度考察一路進行。年度考察增長了才能考察指標。 年度考察的具體得分為：（-）高層治理人員年度考察

15、得分二KPI績效考察得分X70% +小我才能 考察得分X 30%（二）高層治理人員以外的小我年度考察得分二小我4個季度考察得分的平 均值X70% +小我才能考察得分X 30%二、參加年度考察的所有員工，由其直接主管在每年度一月十日前對才能 考察評分表中有關項目評價評分。三、年度考察評定于下一年度一月十五日前完成，并匯總到人力資本治理部 分,中層以上報集團人力資本治理中間，一般員工報本單位考察委員會。人力資本治理部分在二十日前把考察成果報各級考察治理委員會贊成。第十七條小我年度考察成果的用處小我年度考察成果重要作為職務起落、工資等級起落、年關獎金發放、聘請職稱等工作的根據。對于薪酬的具體影響拜見

16、中發實業集團薪酬治理辦法。根據考察成果的不合，公司對每個員工賜與不合的處理，一般有以下幾類：一、職務起落。年度考察為優的員工，優先列為職務晉升對象。年度考察不 合格的員工賜與行政降級處理。二、工資起落。歲終考察成就為優、良的員工，介入昔時調薪評選。年度考 察不合格的員工授與降薪、調崗、待崗培訓、鐫汰處理。三、年度獎金分派。在年度獎金分派時不合的考察成果對應不合的考察系數。 具體見中發實業集團薪酬治理辦法具體解釋。第十八條部分考察一、部分考察方法：各級部分考察不零丁設立指標進行。每個部分負責人四 個季度的義務績效和周邊績效的平均得分作為部分的年度考察得分。根據部分的 考察得分排序，然后由各級考察

17、治理委員會按照與中層治理人員評準時類似的比 例限制肯定各個部分的綜合評定等級。二、部分考察成果的用處：部分考察成果直接影響部分內員工的考察成果， 決定公司部分年關獎金分派籌劃。具體拜見中發實業集團薪酬治理辦法。第十九條申述受理機構被考察人如對考察成果不清楚或者持有貳言，可以采取書面情勢向人力資本 治理部分申述。考察治理委員會是員工考察申述的最終處理機構。人力資本治理 部分是考察治理委員會的日常干事機構，一般申述由人力資本治理部分負責調 和、處理。第二十條提交申述員工以書面情勢向人力資本治理部分提交申述書。申述書內容包含：申述人 姓名、部分、申述事項、申述來由。第二十一條申述受理一、人力資本治理部分接到員工申述后，應在三個工作日做出是否受理的答 復。對于申述事項無客不雅事實根據，僅憑主不雅臆斷的申述不予受理。二、受理的申述事宜，起首由人力資本治理部分對員工申述內容進行查詢拜 訪，然后與員工地點部分主管進行調和、溝通。不克不及調和的，人力資本治理 部分上報考察治理委員會處理。三、申述處理答復：人力資本治理部分應在十五個工作日內明白答復申述人